Las competencias y limitaciones que determinan el éxito del Líder

Pawel Korzynski en INSEAD Knowledge del pasado 17 de mayo comenta que ha surgido una nueva teoría de management que se ocupa del análisis de las limitaciones que pueden intervenir disminuyendo la efectividad de los líderes. Éstas se pueden encontrar a nivel de los equipos, de la organización o de los grupos de interés. Un estudio realizado por el autor junto a Andrzej Krzysztof Kozminski, Anna Baczynska y Michael Haenlein encontró que las competencias de los líderes no son suficientes para ser efectivos, ya que cada competencia puede tener varias trabas.

Las competencias que efectivos son el autor propone para ser las siguientes:

1.- Anticipación o habilidad para predecir los patrones del mercado y las condiciones que son esenciales para la organización, tales como tendencias futuras o necesidades de los clientes.

2.- Movilización o habilidad para inspirar a los profesionales para que se esfuercen en el trabajo.

3.- Auto-reflexión o habilidad para analizar experiencias pasadas y sacar conclusiones útiles.

4.- Creación de valor o habilidad para promover los valores del líder en la organización.

5.- Visión o habilidad para crear una visión atractiva de la organización, de comunicarla a sus seguidores y de facilitar el desarrollo de sus profesionales para que la implementen.

Cada una de estas competencias puede estar expuesta a una serie de restricciones. El autor ha seleccionado las siguientes: culturales (dificultades para cambiar los valores y normas), emocionales (emociones negativas fuertes que evitan el comportamiento racional), privilegios y derechos (jerarquía y responsabilidades organizacionales muy formalizadas), éticas (dilemas para los líderes), informativas (dificultades para el procesamiento o recogida de datos), motivacionales (problemas para inspirar a los demás) y políticas (juegos de poder y políticas en la organización).

En relación con las competencias tenemos que con respecto a:

1.- Anticipación: los líderes puede ser que vean claramente lo que el futuro depara para su sector pero algunas limitaciones como las informativas y éticas pueden restringir el uso efectivo de esta competencia. Para evitarlo el líder debe prestar atención a varios detalles: cooperar con analistas expertos, ser capaces de entenderlos y de sacar conclusiones.

2.- Movilización: al animar a los profesionales a actuar las principales restricciones son de tipo político, motivacional y relativas a los derechos y privilegios. Por ejemplo si un líder trata de movilizar a trabajadores de otros departamentos o a expertos externos, éstos pueden sentir que el líder no tiene derecho a demandarles nada. Quizás estos compañeros pertenecen a distintos grupos de interés y el problema de la política dentro de la oficina muestra su cara más fea. También puede ser que el líder tenga problemas para motivar a empleados descomprometidos y deba buscar formas de hacerlo.

Seleccionar a las personas correctas para empezar en lugar de insistir en un mensaje único para todas las audiencias puede ayudar al líder a superar estos obstáculos. Considerar la estructura de la organización y escuchar a otros puede sostener y apoyar a esta competencia. Es más fácil animar a los demás cuando se entienden sus necesidades y se ofrecen ventajas.

Los líderes que tienen gran poder formal y se manejan bien con las políticas de la organización no son siempre los más efectivos a la hora de movilizar a los trabajadores si no les entienden.

3.- Auto – reflexión: al utilizar esta competencia los líderes deben ser conscientes de dos trabas principales que son el riesgo de mostrarse excesivamente emocionales ante determinadas situaciones y el de considerar formas poco éticas de resolverlas. Para vencer estos obstáculos los líderes deben cultivar la inteligencia emocional.

4.- Creación de valores: para ello el líder debe comenzar por predicar con el ejemplo. Si no lo hace deberá gestionar problemas de tipo ético y motivacional. Algunos líderes promueven determinados valores pero luego ellos no actúan de acuerdo a los mismos, otros, en cambio, se preocupan de cambiar las barreras éticas y motivacionales que pueden existir en sus organizaciones.

5.- Visión: los principales obstáculos para su desarrollo son los relativos a la política y cultura de la organización y para superarlos el autor propone demostrar tolerancia ante la cultura organizacional mientras fomenta el que los profesionales trabajen en equipo.

Los directivos, a todos los niveles, si entienden que determinadas competencias pueden ser bloqueadas por diferentes barreras pueden buscar un camino para lograr ser mejores líderes. Por tanto deben.

a).- Identificar las barreras.

b).- Analizar su peso para ver si pueden ser superadas.

Isabel Carrasco

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