Hay un momento en la vida de toda empresa o negocio en el que el problema deja de ser “conseguir gente” y pasa a ser conseguir a la gente adecuada para la etapa que la empresa está atravesando. No es un tema menor, ni operativo, ni de Recursos Humanos en sentido administrativo. Es una decisión estratégica, aunque muchas veces se la trate como si fuera solo una búsqueda más.
Durante los primeros años, la empresa suele apoyarse en personas “todoterreno”: colaboradores que hacen de todo, resuelven sobre la marcha, aprenden mirando y compensan la falta de estructura con buena voluntad y compromiso. Ese modelo funciona… hasta que deja de funcionar. El error habitual del empresario PyME es insistir con el mismo tipo de perfiles cuando la empresa ya necesita otra cosa.
El primer punto clave: no es que la gente sea mala, es que el contexto cambió
Una empresa que crece cambia de complejidad. Aparecen más clientes, más procesos, más riesgos, más dinero en juego y más decisiones que no pueden tomarse “a ojo”. En ese punto, seguir incorporando perfiles pensados para una empresa más chica no solo no agrega valor, sino que puede restarlo.
Aquí aparece una confusión frecuente: creer que el problema es la persona cuando en realidad el problema es la desalineación entre el perfil del colaborador y el estadio de la empresa. No todos los buenos colaboradores son buenos para todas las etapas. Y asumir esto no es falta de lealtad ni deshumanización; es madurez empresarial.
Antes de buscar personas, hay que tener claro qué empresa estás construyendo
El error más costoso en las búsquedas no está en la entrevista, ni en el CV, ni siquiera en la evaluación técnica. El error está antes: buscar sin haber definido con claridad para qué se necesita a esa persona.
Cuando una PyME incorpora perfiles más profesionales sin haber ordenado mínimamente su modelo de gestión, lo que suele ocurrir es frustración mutua. El empresario siente que “no se adaptan”, el colaborador siente que “todo es caótico” y la empresa termina peor que antes, con más costos y menos foco.
Por eso, la pregunta inicial
- No es “¿a quién busco?”, sino:¿Qué decisiones quiero que esta persona tome y cuáles no?
- ¿Qué problemas debería ayudarme a anticipar, no solo a resolver?
- ¿Dónde espero que agregue criterio y no solo ejecución?
El cambio más difícil: pasar de ejecutores a pensadores del negocio
Hay un punto de inflexión muy claro en la profesionalización de una PyME: cuando deja de necesitar solo gente que haga y empieza a necesitar gente que piense. No pensar en abstracto, sino pensar el negocio, los procesos, los números, los riesgos y las prioridades.
Esto no significa llenar la empresa de “teóricos”, sino incorporar perfiles capaces de:
- Leer información y transformarla en decisiones.
- Anticipar problemas en lugar de apagarlos.
- Discutir ideas sin discutir personas.
- Entender el impacto de su área en el resultado global.
Muchos empresarios dicen que quieren este tipo de colaboradores, pero al mismo tiempo mantienen un modelo de conducción que los expulsa: decisiones centralizadas, poca información compartida y escaso margen para disentir. No se puede pedir pensamiento crítico y castigar al que piensa distinto.
Cómo encarar la búsqueda sin equivocarse
Una búsqueda bien hecha no empieza publicando un aviso, empieza diseñando el rol con realismo. No el rol ideal, sino el rol posible dentro de la empresa actual. Prometer autonomía cuando todo pasa por el dueño es la receta perfecta para el fracaso.
Es clave explicitar tres cosas desde el inicio:
- Qué está ordenado y qué no en la empresa.
- Qué se espera en los primeros seis a doce meses.
- Qué margen real de decisión va a tener la persona.
La transparencia no espanta a los buenos perfiles; al contrario, los filtra. El profesional que busca crear valor quiere saber dónde se está metiendo. El que solo busca un título rimbombante suele huir cuando escucha la verdad.
El criterio que casi nadie evalúa y que define todo
Las PyMEs suelen evaluar conocimientos técnicos, experiencia previa y, con suerte, actitud. Pero hay un criterio mucho más determinante para la creación de valor: la capacidad de leer contexto.
Un buen perfil para una PyME en crecimiento no es el que “sabe mucho”, sino el que:
- Entiende que no todo está perfecto.
- Sabe priorizar con recursos limitados.
- Tolera la ambigüedad sin paralizarse.
- Puede construir estructura sin rigidizarla.
Este tipo de perfil no siempre viene de grandes empresas. Muchas veces, quienes fracasan en la PyME son justamente los que solo funcionaron bien en contextos hiper estructurados. La experiencia mal interpretada puede ser un lastre.
La entrevista como conversación estratégica, no como interrogatorio
Entrevistar no es verificar datos del CV, eso es lo más fácil. La verdadera entrevista es una conversación para entender cómo piensa la persona. Algunas señales claras de valor potencial aparecen cuando el candidato:
- Hacer preguntas incómodas pero pertinentes.
- Se interesa por el modelo de negocio, no solo por su área.
- Intenta entender cómo se toman decisiones hoy.
- Pregunta por los criterios de éxito, no solo por las tareas.
Si la entrevista gira solo alrededor de “lo que hizo”, pero no de cómo piensa, estás contratando ejecución, no criterio.
El onboarding: donde se gana o se pierde la inversión
Muchas PyMEs hacen bien la búsqueda y mal la integración. Incorporar un perfil más profesional y soltarlo en una empresa desordenada, sin contexto ni marco de referencia, es como pedirle que construya un puente sin planos.
Los primeros meses son críticos para crear valor. Allí es fundamental:
- Explicar la lógica de la empresa, no solo los procesos.
- Compartir información clave del negocio.
- Aclarar qué cosas no se negocian y cuáles sí.
- Generar espacios de diálogo real con el dueño.
Si el empresario no está dispuesto a invertir tiempo en esta etapa, mejor no incorporar perfiles de mayor nivel, porque la frustración será inevitable.
El punto más incómodo: ¿estás listo para ese tipo de colaboradores?
Esta es la pregunta que pocos se hacen con honestidad. Incorporar perfiles que agreguen valor implica aceptar que:
- Te van a cuestionar.
- Van a ver cosas que hoy no ves.
- Van a pedir coherencia entre lo que decís y lo que hacéis.
No todos los empresarios están listos para eso, y no pasa nada. Lo que sí es un problema es decir que se busca profesionalizar y actuar como si nada tuviera que cambiar en la conducción.
La creación de valor no depende solo del perfil del colaborador, sino del sistema en el que se lo inserta. Personas valiosas en sistemas pobres terminan apagándose o yéndose.
Y ahí el costo no es solo económico, es estratégico.
Llega un momento en que la PyME necesita otro tipo de colaboradores porque necesita otra forma de pensar el negocio. No se trata de reemplazar personas, sino de evolucionar el sistema. La búsqueda correcta empieza con claridad estratégica, se sostiene con coherencia en la conducción y se consolida con un modelo que permita pensar, decidir y mejorar.
Cuando esto se entiende, incorporar gente deja de ser un problema recurrente y pasa a ser una de las principales palancas de creación de valor. Cuando no, se transforma en una fuente constante de frustración, rotación y desgaste. Y ese, sin dudas, es un costo que ninguna PyME puede seguir pagando.
Juan Carlos Valda
jcvalda@grandespymes.com.ar
________________________________________________
.jpg)
