ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS PASO A PASO

 

El diseño de una estrategia de precios rentable se basa en la recolección y el análisis de la información sobre clientes, costes y competidores.

RECOLECCIÓN DE DATOS

1. Estimación de costes.

Identificar los costes es importante para el cálculo correcto del margen de contribución, una medida de la relación entre la rentabilidad de un producto y su nivel de ventas.

• ¿Cómo es la estructura de costes?
• ¿Qué costes fijos pueden evitarse?
• ¿A partir de qué nivel de producción se necesitarán partidas adicionales para cubrir costes semi-fijos? ¿Cuál será la cantidad de esas partidas?
•  ¿Cuáles son los costes variables?
• ¿Cuál es el coste de una venta adicional, considerando los costes de producción, servicio al cliente y soporte técnico?
• ¿Cuáles son los costes de oportunidad?

2. Identificación de clientes.

• ¿Quiénes son los clientes potenciales?
• ¿Cuál es el valor del producto o servicio para esos clientes?
• ¿Qué factores influyen en la sensibilidad de los clientes al precio? Por ejemplo: ¿Conocimiento de productos alternativos, limitaciones de presupuesto?
• ¿Cómo podrían utilizarse las estrategias de marketing y posicionamiento para influir para influir en la disposición a pagar de los clientes?

3. Identificación de los competidores

• ¿Quiénes son los competidores establecidos?
• ¿Quiénes son los competidores potenciales?
• ¿Qué precios cobran los competidores establecidos?
• A partir de los antecedentes de los competidores, ¿cuál es su estrategia de precios? ¿Maximizar las ventas o la rentabilidad?
• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los competidores?
• ¿Su reputación es mejor?
• ¿La calidad de sus productos es superior o inferior?
• ¿Sus líneas de productos están más diversificados?

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4. Análisis financiero.

¿Qué nivel de ventas justifica el lanzamiento de un nuevo producto o la introducción de un producto existente en un nuevo mercado?  Dicho de otro modo: ¿en qué medida los ingresos por ventas compensan el aumento de los costes de producción y comercialización del nuevo producto o de la apertura del nuevo mercado?

Ante un eventual aumento de precios, ¿hasta qué punto es tolerable una contracción de las ventas?

• ¿En qué medida una disminución del precio genera un aumento de las ventas?
• ¿Cuánto deberían aumentar las ventas para compensar la disminución del precio?

5. Análisis de segmentación

• ¿Cuáles son las motivaciones de compra de los clientes?
• ¿Qué segmentos pueden identificarse a partir de las motivaciones de compra?
• ¿Cómo se comunica el valor a esos segmentos de clientes?
• ¿Qué barreras pueden construirse a fin de que los productos de menor precio no socaven las ventas de los de más valor?

6. Análisis competitivo

• ¿Cómo podrían reaccionar los competidores a los cambios de precio?
• ¿De qué manera esas reacciones afectarían la rentabilidad y la estrategia de la empresa?
• Habida cuenta de las intenciones y capacidades de los competidores ¿qué objetivos estratégicos pueden considerarse realistas?
• ¿Es posible "protegerse" de los rivales? Por ejemplo: ¿en qué segmentos de clientes hay ventajas competitivas respecto de la competencia?
• ¿De qué mercados conviene retirarse porque los eventuales enfrentamientos competitivos disminuirán la rentabilidad?

EVITAR LA GUERRA DE PRECIOS

El momento ideal para ganar más dinero es cuando se alcanza la madurez del ciclo de vida de un producto: la compañía ya ha realizado las inversiones en equipamiento y desarrollo, está posicionada en el mercado, los consumidores conocen el producto. Sin embargo, es la etapa en la que se cometen los peores errores en las estrategias de precios y las compañías se involucran en guerras por la participación de mercado.

Durante la juventud de un producto, el precio es un instrumento para aumentar las ventas. Dado que el mercado está en expansión, el crecimiento de una empresa no implica, necesariamente, el retroceso de las demás. Pero, cuando el ciclo de vida del producto llega a su madurez, si una compañía intenta ganar participación en el mercado a través del precio, irremediablemente provoca pérdida de ventas en los competidores, que también bajan sus precios y, en poco tiempo, la rentabilidad de todo el sector disminuye. Por eso, hay que evitar las guerras de precios y concentrarse, en cambio, en la gestión eficiente de los márgenes de ganancias, aun a costa de perder participación de mercado.

Una manera de hacerlo es recortar los costes innecesarios. El caso de una empresa fabricante de ordenadores resulta ilustrativo al respecto: descubrió que los usuarios que querían actualizar sus ordenadores sabían lo que querían y, por lo tanto, no necesitaban la ayuda de un vendedor. En consecuencia, podía venderles ordenadores por teléfono y entrega de los pedidos directamente en sus domicilios, ahorrándose el coste de intermediación de las tiendas minoristas que, de media, recargaban el 35% al precio del producto. Además, con esas estrategias esta empresa mejoró la gestión del inventario y pudo ofrecer precios un 35% menores que los de sus competidores y, aun así, tener un alto margen de rentabilidad.

Paralelamente, los mercados maduros brindan una gran oportunidad de negocios por la via del aumento de servicios a los clientes regulares. Actualmente, buena parte de los ingresos de las empresas informáticas proviene de las ventas de software y de accesorios, antes que de nuevos ordenadores.

CUANDO LAS VENTAS BAJAN

La etapa de declive del ciclo de vida de un producto se caracteriza por la caída en las ventas y, para hacer frente a esa circunstancia, hay tres estrategias posibles:

La de "atrincheramiento", que consiste en apostar a las líneas de productos más sólidas y abandonar las menos rentables;

La de "cosecha", que se basa en el retiro paulatino del mercado, y

La de "consolidación", que apunta a fortalecer la participación de mercado, pero sólo es viable para las empresas con fuerte respaldo financiero.

En la década de los 80, la industria de neumáticos estaba en una fase de declive. La subida en el precio del petróleo derivó en la fabricación de automóviles más pequeños y ligeros, que desgastan muy poco los neumáticos. Al mismo tiempo, la tecnología radial aumentó la vida útil de los neumáticos. Como resultado de esos fenómenos, el mercado se redujo más del 30%. ¿Qué estrategia adoptaron las empresas de esa industria? 

Algunas de ellas optaron por el atrincheramiento. Otras tomaron la decisión de vender sus filiales especializadas en plástico y paralelamente, cerraron varias plantas fabriles obsoletas.

Algunas se desprendieron de las líneas no rentable de neumáticos, invirtiendo el dinero obtenido por esas ventas en la industria química.

Otras fueron adquiridas y/o absorbidas por otras empresas del sector.

Otras se decidieron por una estrategia de consolidación con el objetivo de producir neumáticos radiales de alta calidad y bajo coste, mediante grandes inversiones, cambiando la producción menos eficiente por procesos productivos automatizados.

De esta forma se liberaron más de 600 millones de dólares de capital de trabajo, aumentó la utilización de la capacidad de producción en las plantas del 60 al 90 por ciento, y se disminuyeron los costes de fabricación.

Además, con ese capital disponible, una de ellas--Goodyear-- reforzó su posición como proveedor minorista de neumáticos y ofreció servicios de mantenimiento de automóviles. En síntesis, debido a la mayor eficiencia en la producción y distribución, esta compañía aumentó su rentabilidad en un año.

¿La moraleja? 

Hay elecciones estratégicas para hacer frente a la etapa de declinación de un producto, pero la decisión no es arbitraria; el éxito depende de una correcta planificación y de la capacidad para poner en marcha la estrategia elegida.

Pedro Rubio Domínguez

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