Mentores, ¿Los druidas modernos?

Aristóteles dijo hace más de 2.300 años que “uno no sabe lo que sabe hasta que puede enseñar a otro”. Reflexión notable para los que quieren ser mentores y no saben cuándo lo han conseguido. Solo los resultados de los mentees otorgan carta de naturaleza al mentor.

La palabra “druida” tiene muchos significados: sacerdote, hechicero, filosofo, predictor del futuro, conocedor de alguna ciencia, etc.; y persistiendo las dudas sobre su existencia, eran, aunque sea en la leyenda, personajes con una impronta excepcional en la sociedad por su sabiduría; adquirida ésta, a lo largo de años de una instrucción secreta que luego vertían en la sociedad que se la había procurado.

Los mentores no son leyenda, ya lo fue Aristóteles en el 343 a. C., y, nada menos que de Alejandro Magno. Si las consecuencias de lo que éste aprendió de aquél, fueron la conquista del mundo de aquel momento, y el Helenismo, algo debió hacer Aristóteles que valió la pena.

No pretendo que los mentores seamos como Aristóteles, aunque si conociésemos cómo fue su mentoring, seguro que sacaríamos conclusiones positivas. Lo que intento, basado en mi experiencia, es apuntar unas cuantas habilidades que creo deben atesorar los mentores para, sin garantías de éxito, comenzar la senda de su función sin estar condenados de antemano al fracaso.

Cuando los druidas utilizaban el muérdago o Aristóteles la filosofía para sus enseñanzas, hacían lo mismo que nosotros, los mentores modernos, cuando usamos de forma meditada nuestra experiencia. Hemos disfrutado del árbol del conocimiento durante años y, si lo hemos aprovechado, utilizaremos la esencia de su “muérdago” para nuestros hechizos pedagógicos. Como los druidas, debemos devolver a la sociedad parte de lo que nos dio en forma de tutela e instrucción.

Más allá de la prosa anterior, la marmita de nuestro conocimiento debe estar aromatizada con elementos que faciliten su asimilación por aquellos llamados a la “mesa”. Es habitual que cuando comenzamos un proceso de mentoring, éste lo sea a “puerta fría”. No conocemos a nuestro mentee, ni él nos conoce a nosotros; luego parece razonable pensar que la primera herramienta de un buen mentor es la empatía.

Esta habilidad, bien utilizada, nos permitirá establecer un clima de cercanía entre ambos que facilitará el dialogo posterior. Para generar ese clima, no está de más explorar de antemano ciertos aspectos de la vida personal y profesional de nuestro mentee. Ello sin exagerar, no nos vaya a confundir con algún psicólogo en busca de nuevas experiencias, o pequemos de soberbia haciéndole creer que lo sabemos todo sobre él.

Una vez establecido contacto, muy lejano todavía, aunque ya se han cruzado sonrisas nerviosas, miradas esquivas y preguntas inconexas; hay que abrir el mundo de las emociones y su llave es la confianza. Ésta sólo se gana con honestidad que, por recordar su significado filosófico, es “una cualidad humana que consiste en actuar de acuerdo a cómo se piensa y se siente”.

De igual forma que tratamos de escudriñar en el interior de aquel que tenemos enfrente, somos observados y analizados por él. Cometeríamos un error si minusvalorásemos su capacidad para el análisis y el aprendizaje, actuando de forma contraria a como somos. Se nos verá “el plumero”, valga la expresión, y en la segunda sesión estaremos fuera.

Ya hemos sonreído y compartido algunas verdades personales, nada íntimo, aunque, en cualquier caso, depende de la valentía de ambos. ¿Y ahora qué? ¿Cómo se sigue? Toca pasar de “las musas al teatro” y sigue sin ser fácil. Es la hora de la humildad.

Por tener los años que tenemos y la experiencia acumulada que suponemos tener (siempre se tiene pero a veces no se sabe transmitir de forma eficaz), corremos el peligro de ser arrogantes, de creernos poseedores de la última verdad y de estar de vuelta de todo. Si esto es así, habremos perdido la capacidad para aprender y este ejercicio del mentoring es de ida y vuelta, es decir; si das recibes, los dos aprenden. Todo nos puede ser perdonado menos este pecado, la soberbia nos saca del proceso.

Es obvio que tenemos una historia detrás y es parte de esa historia la que nuestro mentee necesita. Quizás no sea la profesional tanto como la emocional. Debemos saber ponernos en sus circunstancias haciendo acopio de la empatía. Él quiere aprender y progresar desde el nivel en el que está y no podemos ni debemos dar pasos de gigante.

Nuestra marmita necesitó años para destilar la esencia que estamos tratando de transmitir y su asimilación tiene que estar asegurada. Necesitamos una dosis enorme de pragmatismo y templanza. No valen las instrucciones complejas ni los términos de psicología barata para explicar emociones. Es el corazón el mejor maestro. Solo nuestro ejemplo, en el éxito y en el fracaso, les resultara útil.

Añadido a todo ello y dado que incurrimos en una parte relevante de la sociedad, no estaría de más fortalecer los valores morales y éticos a la vez que aquellos que, suponiendo que sean diferentes, igualan los géneros. Ello, con mayor o menor hincapié, dependiendo de aquel con el que interactuamos.

Hasta el momento, hemos utilizado tres habilidades básicas, empatía, confianza y humildad, para abrir el resistente “cascarón emocional”, para quitar miedos a lo desconocido (nosotros); en definitiva, para mostrarnos el uno al otro. Si lo hemos conseguido, se tiene que notar en la actitud del mentee, más abierta y participativa. Debería comenzar a compartir sus experiencias, sus temores, sus deseos y sus dificultades, y nosotros deberíamos escuchar.

Escuchar es otra de las artes del buen conversador y por ello, del buen mentor. Escuchando ayudaremos y aprenderemos más que hablando, porque podremos, en un momento determinado, desvelar los puntos débiles de nuestro mentee, es decir, aquellos sobre los que tenemos que hacer especial énfasis.

Llegados a este punto en el que la “caja de Pandora” está abierta, creo que se nos plantea tanto a los coach como a los mentores, cual es la línea que separa un tipo de función y/u objetivo del otro. Es más, no creo que nos paremos a analizar la diferencia porque una vez abierta la brecha no es tiempo de correcciones. Sin embargo esa línea existe y, para mi está clara.

La función del mentor crea dependencia, y el tiempo que permanezca la misma estará directamente relacionado con la confianza conseguida entre ambos que, a veces, se prolonga durante años. Si no es así, en la dimensión que sea, no se ha conseguido el objetivo. Parece, pues, razonable pensar que la dependencia solo se crea cuando lo que se pone en juego es algo más que un objetivo a corto plazo y, de una u otra forma, cuantificable; que es, si no estoy equivocado, lo que persigue el coaching.

Tratando de ahondar en las diferencias entre ambas funciones; el mentor, con amplia experiencia profesional y éxitos y fracasos a sus espaldas, crea una relación con el mentee que se traduce en una guía que facilita su crecimiento personal y, porque no, profesional. El vínculo del mentoring es más intenso con lo personal que con lo profesional, sin olvidar lo último; y pone el foco en la relación que se genera entre mentor y mentee. Consecuencia de ello, necesita relaciones duraderas en el tiempo, que generen el clima de confianza necesario para que el mentee comparta con su mentor sus preocupaciones y dudas. Lo que se obtiene de esta relación, casi nunca es tangible y por tanto de difícil medida. Transciende lo meramente laboral y aspira a conseguir logros del tipo de la conciliación entre la vida personal y laboral, la mejora de la autoestima, la gestión de conflictos, la influencia de aspectos éticos en lo profesional, etc.

Por su parte la función del coach, también un profesional con experiencia pero con la posibilidad de responder a un umbral más “juvenil”, puede definirse como un proceso dirigido a conseguir en el mínimo plazo posible, de hecho se planifica el objetivo, la maximización de la capacidad ejecutiva, del mentee en un momento determinado del tiempo. El coaching suele implicar una relación en el corto plazo entre el coach y el coachee, hasta el punto que, en ocasiones, con pocas sesiones se consiguen los objetivos y finaliza la relación. Por ello, el proceso suele estar centrado en conseguir resultados para tareas muy circunscritas al ámbito profesional, como puede ser la mejora de la gestión de equipos, el crecimiento de la visión estratégica, hablar en público con mayor solvencia, maximizar el uso de la redes de influencia, conseguir mayores ventas, etc.

En el coaching, una vez obtenido el resultado, terminó el proceso porque se piensa en objetivos inmediatos, mientras que el mentoring puede estirar esa relación “ad infinitum” porque se centra en el desarrollo personal del individuo, para su trabajo actual o para los trabajos que pueda desempeñar en el futuro. A pesar de las diferencias, ambos, mentor y coach, comparten espacios, técnicas y procesos en común. Esto posibilita que en muchas ocasiones, un coach pueda actuar como mentor con sus coachees y de la misma forma el mentor puede actuar puntualmente como un coach.

Otro aspecto relevante es el punto de vista de las empresas o, dicho de otra forma, la claridad del objetivo que persiguen. Para ello, deberán tener en cuenta la diferencia entre funciones, coaching y mentoring, a la hora de implementarlas en su organización, pues en el éxito final influirá la elección de un tipo u otro de estrategia.

Un par de aspectos, entre otros, que merece la pena comentar como son: la metodología (herramientas y métodos a utilizar) y la medida de los resultados. En relación con la metodología, la forma de actuar a lo largo del proceso puede no albergar diferencias, dado que tanto el coach como el mentor pueden utilizar las mismas herramientas.

Estando seguro de las bondades de la metodología, creo que hay que aprenderla para después olvidarla y posteriormente utilizar lo que ha quedado como poso del aprendizaje en nuestra marmita, la esencia. Lo que también parece necesario, es su adaptación, quizás en el mentoring más que en el coaching, a la forma de ser cada uno de los mentees y corregir su rumbo en función de cómo avanza el proceso. No debemos pecar de fundamentalistas metodológicos porque le quitamos frescura al proceso.

Dicho esto, la metodología impone, hasta donde queramos, un cierto orden y disciplina al proceso, que hay que abandonar de vez en cuando en aras de la naturalización del mismo; más, cuanto más avanzado está éste. Por otra parte, nos permite establecer hitos u objetivos intermedios sin los cuales la medida de los resultados finales no sería posible.

En lo que compete a la medida de los resultados, somos conscientes de que lo que no se mide no existe y lo que es peor, no se puede corregir porque no se fijó el origen del que partíamos. En esta línea, existe una diferencia clara entre lo que mide el mentoring y el coaching. Debiendo ser medidos ambos, el segundo se me antoja más fácil puesto que ambiciona metas a corto plazo y objetivos concretos, cuestiones tangibles. Existe pragmatismo, ambición por los resultados a corto y definición clara de los mismos.

El mentoring es diferente en muchos aspectos. ¿Cómo puedes medir la emoción, la actitud, el cambio de comportamientos, la manera de afrontar los problemas, la ganancia en empatía, la gestión de conflictos, el crecimiento personal, en suma? No es fácil, no hay cálculos ni reglas, son casi siempre percepciones que evolucionan, basadas en el conocimiento del mentee a lo largo del proceso. 

Una de las razones por lo que es más largo. Es preciso fijar el inicio, su radiografía emocio-profesional de arranque y esto lleva tiempo. Sin ello no hay contraste y no habrá resultados visibles.

Estos resultados se perciben en el avance personal del mentee, en la modificación de matices en su comportamiento, en cómo te plantea las preguntas, en como vuelve a cada sesión después de haber afrontado un reto, etc. Aunque uno sea un mentor experto y atesore criterios de medida contrastados en el tiempo, es extremadamente difícil la medida del cambio de comportamiento en el corto plazo.

Para poder seguir con ilusión por ambas partes, la evolución detenidamente observada del mentee debe ser regurgitada por el mentor y asimilada por el mentee porque, a veces, éste último no es consciente de su propio progreso. Habría que observarlo en su entorno natural para establecer una medida cercana a la realidad de sus resultados.

Lo que queda como medida de la progresión positiva de un proceso de mentoring, es la confianza en que lo que transmite el mentee responda a los objetivos iniciales de una forma certera y, por ello, el proceso de trasvase de conocimientos haya sido útil para él. Remedando a Jalil Gibran, el mentee debe regresar para que seamos conscientes de que desde el principio fue nuestro, y ello puede ocurrir de mil maneras.

Como una obligación cuyo olvido podría ser nefasto para cualquier mentor, es la “puesta al día”. Desde el punto de vista emocional, nos encontraremos con mentees cuya forma de pensar y de actuar puede estar muy lejos de lo que fueron o son nuestros cánones de comportamiento. La edad, el entorno, el carácter de cada uno de ellos, su visión de la sociedad y de los valores, son factores que afectan a su forma de ser, y nos obligan a reflexionar a fondo sobre las novedades que ofrece la sociedad actual y que no conocimos en nuestro tiempo.

Por otra parte, si nos movemos en el mundo profesional, la velocidad de cambio, la evolución y por ello la durabilidad de los modelos es fugaz en muchos casos, y nuestros conocimientos técnicos pueden no estar adaptados a las necesidades del mentee. De ahí que una de las obligaciones del mentor es mantenerse en un permanente proceso de evolución que le supondrá, sin duda, un esfuerzo tanto mayor cuanto más lejos este del mundo del mentee.

Finalmente, recordamos que la base de un buen mentor reside en su capacidad para generar empatía, sus aptitudes para conseguir la confianza del mentee, su talento para controlar la soberbia del que cree que sabe y practicar la humildad en sus planteamientos y, finalmente aunque no la última, su inteligencia para ponerse al día y no ser sobrepasado por los acontecimientos.

Por gentileza de: