EL PODER DE LAS VENTAS

 

Durante los últimos años he analizado el comportamiento de la Fuerza de Ventas en numerosas empresas. Esta experiencia me ha sido útil para desarrollar junto a mi equipo cientos de proyectos que he aplicado en redes comerciales en muchas organizaciones de todo el mundo.

Después de haber estudiado todas estas empresas puedo enumerar varios patrones, es decir, las claves que se deben tener en cuenta en el momento de construir o supervisar un equipo de Ventas. Estas claves pueden organizarse en torno a tres áreas: la dimensión, la ubicación y la asignación de recursos.

Claves para una buen a optimización de la Fuerza de Ventas

Primero es necesario diseñar una estrategia de crecimiento para el nuevo producto, capaz de definir el papel que éste jugará en su empresa. Para hacerlo hay que dar cuatro pasos clave:

a) Dimensión

• El responsable de Ventas debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores lo que realmente impulsa las ventas.
• En muchas ocasiones se corre el riesgo de infravalorar el tamaño de la Fuerza de Ventas.
• El impacto de los cambios en el dimensionamiento, la estructura y la asignación de recursos de una Fuerza de Ventas no siempre es inmediato.
• El control de los costes del tamaño de la Fuerza de Ventas no necesariamente maximiza las ganancias.
• La asignación de recursos es más importante que el tamaño.
• El crecimiento por fases de la Fuerza de Ventas rara vez resulta óptimo.
• Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente, pero protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas.
• Las estrategias focalizadas resultan más efectivas que las estrategias dispersas.
• Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas.
• Los ejecutivos de venta tienden a orientarse a corto plazo y temen al riesgo cuando se garantiza un aumento en la Fuerza de Ventas, pero resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.

b) Ubicación o alineación territorial

Los factores que deben tenerse en cuenta para la alienación territorial de los equipos de venta son:

• La mayoría de las áreas de ventas son demasiado grandes o demasiado pequeñas.
• Una buena ubicación de la red comercial mejora la cobertura de clientes y aumentan las ventas.
• Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.
• La situación territorial de ventas afecta directamente a la evaluación del rendimiento y las recompensas. Cuando la alineación no es buena, las empresas recompensan en exceso al territorio en detrimento de los vendedores.
• Una buena alineación del territorio reduce los tiempos y gastos de desplazamiento.
• El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un director ahorre cientos de horas de trabajo manual.

c) Remuneración e incentivos.

Las principales conclusiones que he podido extraer en relación con las compensaciones son:

• No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización.
• Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora, las comisiones contienen un sueldo escondido,
• La suposición de que es más difícil ampliar la cuota de mercado en territorios que ya tienen una alta participaciones, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.
• Establecer objetivos imprecisos cuesta caro. 

PRABHA SINHA

Prabhakant Sinha es uno de los mayores expertos mundiales en Estrategias Comerciales y Gestión de la Fuerza de Venta. Junto a sus socios, Andris y Greggor Zoltners fundó, hace años, su propia consultora y co-firmó la obra considerada como la “biblia” en la gestión de redes comerciales. The Complete Guide To Accelerating Sales Force Performance. Profesor en la Kellog School of Management y en la London Business School. Prabha Sinha publicó, junto con Andris Zoltners y Sally E. Lorimer, su último éxito de ventas Sales Force Desing for Strategic Advance.