A lo largo de mas de 35 años en
el mundo de la consultoría, la formación y el mentoring, he tenido la
oportunidad de analizar y activar mas de 300 empresas de los distintos sectores
de la economía. Todas estas empresas eran pequeñas o medianas y estaban
repartidas por toda la geografía nacional.
Después de realizar un diagnóstico
sobre la gestión en la empresa y el comportamiento de sus responsables llegué a
varias conclusiones. Estas contenían por escrito una critica positiva a este
funcionamiento. Algunas de ellas seguían fielmente sus compromisos
corporativos, y solo les pude recomendar que introdujeran algunas mejoras con
el fin de consolidar la buena gestión llevada a cabo por estos responsables.
Si embargo otras empresas,
después de terminar el diagnostico de calidad de la gestión, y a la vista de
los resultados de este trabajo preliminar, pude evidenciar una mala gestión por
parte de los distintos responsables en cada área funcional. El resultado
inmediato fue recomendar a la dirección de la empresa que introdujera algunos
cambios tendentes a mejorar la gestión. Algunos de ellos siguieron mis consejos
y pudieron salvar la situación aplicando técnicas de gestión en algunas o todas
las áreas funcionales, como: producción, márketing, ventas, administración y
finanzas, y sobre todo la formación de los directivos, mandos intermedios y
personal de apoyo.
Mi
trabajo como consultor como instrumento de gestión
Como consultor debo destacar que
escuchando y haciendo preguntas, he podido descubrir los problemas de las
empresas analizadas, utilizado una serie de recursos como instrumento para
llevar a cabo mi trabajo. Consejos, opiniones y nociones preconcebidas son
inútiles en este tipo de trabajo. El consultor debe tener la habilidad
suficiente para cumplir con cuatro requisitos principales en el proceso de
escuchar y preguntar:
1. Ha de haber aprendido la
lección elemental de saber escuchar. Para muchos directivos, con su amplitud de
intereses, mente inquisitiva y gusto por la discusión, escuchar en vez de
hablar puede ser trabajoso. Es preciso que el consultor sumerja sus propios intereses
y escuche pacientemente.
2. Debe saber hacer preguntas,
interrogar intensivamente cuando sea conveniente, lo que ayudará al
entrevistado (directivo y/o ejecutivo) a meditar más profundamente acerca de sí
mismo y sus problemas. Puesto que las preguntas vagas sólo tienen respuestas
vagas, las preguntas han de ser precisas. Como las cuestiones sugerentes o
intencionadas son sólo un medio de manipular o dar consejo, no hay que formar
las frases de modo que las respuestas sean forzosamente las que desea el
consultor.
3. Es preciso que se identifique,
casi completamente, con las ideas y actitudes del ejecutivo. El consultor debe
entender exactamente cuáles son los sentimientos del ejecutivo respecto a su
situación y a sus relaciones; sus puntos de vista sobre dificultades y
posibilidades; debe percibir, sin hacer preguntas demasiado inquisitoriales, el
pensamiento que se esconde tras las palabras; comprender las amenazas, reales o
imaginarias, con que se enfrenta el ejecutivo, y percibir el grado de seguridad
de éste con respecto a su trabajo.
4. Ha de poseer la habilidad de
evaluar la información de un modo crítico. El propósito principal no es el de
descubrir informaciones erróneas o poner en cuestión la calidad de las ideas a
fin de corregirlas, sino determinar cuál es la próxima pregunta que ha de hacer
para estimular el pensamiento crítico y constructivo. Mientras esto se lleva a
cabo, el consultor tiene que decidir si, y cuándo y cómo, puede impartir de un
modo útil algo de sus conocimientos al ejecutivo, en este proceso combinado de
resolución de problemas y perfeccionamiento personal.
¿Cuáles
son las prácticas predominantes y emergentes de la gestión empresarial?
Mi actividad profesional se
desarrolla desde 1986 en el campo de la Formación y la Consultoría, y el
porcentaje es del 60% para la primera actividad y un 40% para la segunda.
Quiero significar que ambas van
inexorablemente unidas, porque el pequeño y mediano empresario necesita
consejos prácticos en su gestión, pero también formación. Un buen nivel de
cultura organizativa es necesario para que dicho empresario sepa interpretar la
información que recibe y una vez procesada, aplicarla correctamente en la
gestión y dirección de su empresa.
Mi trabajo consiste, en ambas
disciplinas, en transferir al empresario y a sus colaboradores más
significativos todos mis conocimientos y experiencias como consultor, dando
respuesta a las necesidades de la empresa a través de esta transferencia del
know how, la rápida y efectiva adaptación a las nuevas condiciones del mercado.
Hemos de tener en cuenta que en
España se crean más de 300.000 empresas cada año, la mayoría de ellas
unipersonales o con muy pocos empleados. Tres de cada cuatro empresas están en
manos de empresarios menores de 40 años. Si hay alguna diferencia entre ellos y
generaciones anteriores está en su mayor formación y en una más habitual
presencia de mujeres entre ellos.
Las diferencias más
significativas pueden considerarse generacionales. Los nuevos emprendedores
tienen más formación que los tradicionales—el 55% ha seguido estudios
universitarios—se manejan mejor con las nuevas tecnologías y hay mujeres—el 30%
del total.
Por sectores de actividad, el 85%
apuesta por los servicios, sobre todo comerciales y de servicios a las
empresas, un porcentaje superior ligeramente superior a la media total. La
mayoría de ellos se decide por pequeños negocios—el número raramente supera los
cinco empleados—de ámbitos muy locales—y solo el 6% decide aventurarse en los
mercados internacionales.
Actualmente y debido a la crisis del coronavirus que padecemos, las líneas de crédito específico para estos emprendedores escasean, al igual que las ayudas y subvenciones del Estado.
¿Qué
motiva a una persona a embarcarse en una aventura empresarial?
Los motivos para crear una
empresa son muy variados. Muchos de ellos lo hacen para abandonar las listas
del paro, otros desean materializar una idea empresarial y otros se lo plantean
como un reto personal.
De los miles de emprendedores que
se han dirigido a las Cámaras de Comercio, el 70% estaban registrados en el
INEM (Instituto Nacional de Empleo), la mayoría por más de un año.
Este detalle encaja a la
perfección, por lo que puedo asegurar que una amplia mayoría de los nuevos
emprendedores tienen experiencia laboral, la mayoría de ellos porque ha
trabajado por cuenta ajena.
Frente a la idea mitificada de
los emprendedores como genios capaces de transformar una idea original en un
buen negocio, está la realidad que asegura que el 70% de las empresas españolas
de nueva creación no generan un solo puesto de trabajo más allá del de su
titular.
Son los trabajadores autónomos,
que, a efectos estadísticos, suman como una compañía más y que son el germen de
muchas actividades empresariales tradicionales.
Crear en España una empresa es fácil, lo difícil es mantenerla abierta. La empresa que actualmente dirijo, El Instituto Europeo de Gestión Empresarial realizó hace años un estudio sobre este tema de creación de empresas, y detectó que más de la mitad de las empresas creadas en 2.014, cuatro años después ya habían desaparecido.
Problemas
de la pequeña y mediana empresa en España
Los problemas que afectan a las
pymes españolas son actualmente muy graves y numerosos en nuestro país como se
refleja en el cierre de miles de empresas durante el ejercicio 2020
debido al coronavirus. Las que sobreviven padecerán serias dificultades, y
tendrán que afrontar su peculiar problemática, características de su pequeña
dimensión, si bien es cierto que esta dimensión puede también constituir, a
veces, una gran ventaja.
El departamento de Análisis y Activación de Empresas del IEGE ha realizado recientemente un estudio completo de los problemas de las pymes, y las conclusiones no pueden ser más desalentadoras, y algunas de ellas se las comento a continuación:
- Baja productividad: a pesar de las horas invertidas.
- Enorme competencia: presencia de empresas foráneas que bajan los precios para ocupar un sitio en el mercado.
- Incremento de la problemática laboral y absentismo desaforado.
- Endurecimiento de los mercados interiores, al reducirse el consumo por parte de las familias, debido a la alta tasa de desempleo.
- Falta de penetración en las ventas, debido a la falta de estímulos en los equipos comerciales por la recesión de la demanda, lo que provoca una fuga de estos profesionales a otros sectores emergentes mejor retribuidos o de mejor acoplamiento.
- Dificultades en la financiación: debido a las restricciones de los créditos por parte de las entidades financieras, que hace que el crecimiento se colapse en muchas empresas, a las cuales todavía no les ha afectado la crisis.
- Creciente presión tributaria por parte del Estado que tiene que recaudar para cubrir los inmensos gastos de prestación sociales derivados del paro.
- Deficiente formación de mandos, que no se reciclan y siguen aplicando técnicas de gestiones ya desfasadas y pretéritas.
- Contabilidades estáticas y no fiables: el empresario sigue creyendo que la Contabilidad es el fin (fiscal) y no se da cuenta que el fin es la gestión.
- Erróneas e improcedentes mecanizaciones, etc.
Estos resultados son elocuentes, y el objetivo conseguido nos han dado la información necesaria para proceder a su procesamiento, lo que nos ha permitido realizar unas consideraciones muy importantes: estas concreciones son la esencial problemática de las pequeñas y medianas empresas, y de ahí que tengan que implementarse urgentemente tratamientos específicos que solucionen estos problemas, con lo cual doy respuesta a su pregunta.
No obstante, quisiera hacer hincapié que el empresario, hoy, ya sabe que no puede dirigir su empresa sin tecnificación. Sus hombres de Venta, Administración y Producción cada día están más desbordados y de ahí que para hacer más rentables los hombres y mujeres de su empresa, para economizar recursos, para incrementar la productividad, el empresario debe organizarse.
¿Por
qué se emplean consultores?
Los sistemas de organización han
evolucionado la empresa moderna. La productividad de una fábrica no es
comparable ni con la cuenta de resultados ni en ambiente de trabajo a una
fábrica donde aún subsiste la tradición y el obsoletismo. Los resultados de un
equipo de venta—continuando con la comparación—necesitan un patrón de medida
distinto y al introducirnos en la administración se detecta como con menos personal,
pero con un sistema adecuado, se superen resultados, porque existirá una mejor
información y un correcto control.
En España es poco conocido el
servicio que prestamos los consultores. El empresario, equivocadamente, suele
considerar muy difícil que un profesional externo pueda llegar a descubrirle
puntos débiles o fuertes de su empresa que él desconozca. Tampoco es amigo de abrir
a terceros las puertas de su negocio, y guarda suspicacias respecto a la
potencial filtración de estas informaciones a los bancos, la competencia o sus
relaciones con Hacienda.
Por último, sus dudas respecto a
la rentabilidad que vaya a producir el coste de nuestra intervención también
constituyen un freno a la contratación de nuestros servicios.
Pese a los inconvenientes
apuntados, existen una serie de razones objetivas que sugieren beneficios a la
empresa con un buen trabajo de Consultoría realizado por profesionales
externos. Entre los motivos que nacen de
las dificultades pueden figurar la crisis en las finanzas, en las ventas o en
la fabricación; las posibles diferencias de criterios entre socios o el alto en
el camino para replegarse o ser absorbidos.
Por el contrario, otros aspectos
positivos, dinámicos, también pueden converger en la conveniencia de nuestro
trabajo, tales como el lanzamiento de nuevos productos, los aumentos
continuados de las ventas, que aconsejan la remodelación del negocio; o el
intento de consolidación de las actividades actuales, antes de entrar en nuevos
planeamientos.
Cuando se realizan trabajos de
racionalización en una empresa no se trata de fiscalizar o auditar sus cuentas.
No es una mentalidad contable la que puede dirigir nuestro trabajo. El chequeo
global implica analizar el área comercial, desde las cifras de venta hasta el
registro de marcas, pasando por las características de la red comercial,
analizar el área de producción, desde las instalaciones y capacidades hasta los
controles de coste y calidad; el área administrativa y financiera, desde los
sistemas contables hasta el análisis de la cuenta de resultados y los balances.
En nuestro trabajo como
consultores no nos olvidamos de los recursos humanos y la calidad de gestión
del equipo directivo.
Los resultados obtenidos por un
buen trabajo de Consultoría podrán permitir al empresario, contrastar
inicialmente en un análisis preliminar, su opinión subjetiva con profesionales
externos, lo cual no implica que existan divergencias iniciales o finales.
Se supone que este diagnóstico
preliminar debe aportar objetividad, dado que sus conclusiones no están
comprometidas por limitaciones de funcionamiento o intereses internos. También
este análisis aporta una nueva panorámica y contemplan el bosque y los árboles.
El consultor habrá tenido oportunidad de conocer otras empresas y sectores, lo cual enriquece sus perspectivas Por último la realización de un análisis preliminar puede ser un revulsivo eficaz que reactive el espíritu y las responsabilidades de las personas que dirigen la empresa.
¿Cuál
es el carácter y objetivos del consultor?
El trabajo del consultor empieza
al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de redefinir y
termina, idealmente, en una situación en que se ha producido un cambio que
constituye una mejora.
Los consultores somos independientes
y nos caracterizamos por nuestra imparcialidad que es un rasgo fundamental de
nuestro papel, ya que esta independencia significa al mismo tiempo una relación
muy compleja con las empresas-clientes
y con las personas que trabajan en ellas, y una imparcialidad en situaciones
tales que ninguna persona que trabaje en la empresa podría poseer.
La Consultoría no proporciona
soluciones milagrosas; sería un error suponer que, una vez contratado al
consultor, las dificultades desaparecen.
La Consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles.
¿Cuál
es la amplitud, alcance y características de mi trabajo como consultor?
La gama de problemas cuya
solución se encomienda a los consultores es sumamente amplia.
Desde el punto de vista de la
calidad o nivel de la situación, la dirección de la empresa puede pedir al
consultor que corrija una situación que se ha deteriorado—problema de
perfeccionamiento—o que cree una situación totalmente nueva—problema de
creación--.
En general, los consultores no
estamos capacitados para tratar problemas de orden tecnológico—al menos yo—como
es programar un ordenador. Esta asistencia puede prestarla la misma unidad de consultoría
--si la empresa consultora es grande, que no es nuestro caso-- o bien por
empresas especializadas en software.
El consultor, como promotor del cambio, puede asumir dos funciones fundamentales: la de consultor de recursos y la de consultor de procesos.
El consultor de recursos o de diagnóstico facilita información y servicios, recomendando un programa de acción previa, recolecta datos y acciones internas de la empresa. El éxito de su trabajo depende de la pericia del consultor para poder realizar una síntesis crítica del funcionamiento actual de la empresa y prestarle el servicio que convenga en cada caso.
El consultor de procesos, que es donde yo me muevo, en este caso, el consultor, como promotor y profesor del cambio, trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de los procesos orgánicos a implementar, de sus consecuencias probables y de las técnicas adecuadas para lograr cambios.
A diferencia del consultor de
recursos, el analista, que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos
y de resolver problemas, el consultor de procesos da a conocer su enfoque, sus
métodos y valores para que juntamente con la propia organización se implante y
se ejecute la nueva metodología de trabajo e iniciar así el cambio.
En consecuencia, desde ese momento los trabajos que se realizan son prácticos y no teóricos, ya que, desde el director, los colaboradores más significativos y el consultor participan en la evolución y el nuevo dimensionamiento de la empresa. En la consultoría de estilo moderno las dos funciones son complementarias.
Una
vez contratado su trabajo como consultor ¿cómo son las relaciones con los
clientes?
Quisiera hacer hincapié en que
los consultores ayudamos a resolver problemas a otras personas y
organizaciones. Por consiguiente, hay dos aspectos principales en toda relación
de consultoría: una, el análisis y la solución del problema y otra, la relación
que se produce entre el consultor y su cliente.
Estos aspectos están
interrelacionados, y si la relación consultor-cliente no es debidamente
entendida por ambas partes, por muy bueno que sea el criterio científico en que
se base la solución propuesta a determinado problema, no se llegara a
resultados prácticos.
En la historia de la Consultoría
se conocen miles de casos archivados que provocaron gran confusión en la
empresa-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente
no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en
el transcurso de la consultoría. Al iniciar una tarea es necesario disipar la
incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del consultor
suscita en la empresa.
La buena práctica directiva y las
buenas relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus representantes
reciban información completa sobre asuntos de interés para los mismos,
relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa y a la situación
presente y futura de sus empleados. Este punto es importante en muchos trabajos
de consultoría que he realizado. Tanto el consultor como su cliente deben
prestar particular atención a estas tareas, que, por su carácter, pueden exigir
no solo información, sino la celebración de consultas e incluso, en algunos
casos, negociaciones entre la dirección de la empresa y los representantes de
los trabajadores, que es una recomendación de la OIT y puesta en práctica en
casi todos los países de Europa.
Cuando defino un problema, antes
de aceptar el encargo debo estar seguro de que puedo solucionar la definición
del problema y poner en marcha dicha solución. A excepción de los casos más
sencillos y claros, deseo como consultor llegar a mis propias conclusiones
acerca de la índole del problema y de las dificultades que entraña la posible
solución por medio del estudio de la empresa.
Esta definición puede diferir de
las de los clientes por muchas razones. Con frecuencia los empresarios están
demasiado inmersos en una situación muy particular o son ellos mismos lo que
han creado el problema con su solución pasada, y pueden no darse cuenta de su
magnitud y alcance.
Pueden ver solo los síntomas y no
el problema real, o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos
del problema y preferir que el consultor los “descubra”
El comportamiento del consultor
durante todo su cometido repercute acusadamente en las relaciones de trabajo y
en la ayuda que lograra obtener del cliente y de su personal.
No todas las personas de la
empresa apreciaran inmediatamente la presencia de alguien que viene del
exterior a demostrarles que ellos—individual o colectivamente—podrían trabajar
mejor o con más rendimiento.
El consultor debe ganarse su
confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto,
demostrando su competencia sin valerse de ardides para impresionar y trabajando
con suma organización y disciplina.
Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamente satisfecho por los progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de la dirección que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso el consultor debe emplear la siguiente analogía: “La función del consultor es la de fisioterapeuta, no la de muleta”.
¿Como
se mide el éxito del trabajo de un Consultor?
Aunque la mayoría de las tareas
del consultor pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas
razones no pueden dar ningún resultado y que por consiguiente significan un
gasto financiero inútil.
Por ejemplo, tuvimos un cliente
que cuando le presentamos nuestra propuesta quiso de la noche a la mañana
introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que entonces,
aun con nuestro concurso profesional no podíamos impedir el deterioro general
de la situación: se encontraba en una teórica suspensión de pagos, fuertemente
endeudado, etc.; las mejoras eran posibles, pero a expensas de medidas tan
graves para el personal que el cliente no las podía aceptar; el beneficio
conseguido sería tan escaso que no justificaba nuestros honorarios como
consultores.
Es por esto que si el consultor profesional descubre una situación de esta índole al asumir una tarea, incluso si ya ha empezado a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato.
La
labor del consultor también es la de formador
Efectivamente. Ningún consultor
profesional perpetúa sus tareas haciendo al cliente dependiente de su consejo.
El único trabajo realmente digno del consultor es el trabajo educativo y
formativo que enseña a los clientes y a su personal a llevar mejor sus asuntos
por sí mismos. La transmisión de toda la información sobre los métodos
empleados y la formación del personal del cliente de manera que se sea capaz de
repetir las operaciones sin ayuda, son elementos fundamentales del método
profesional del consultor.
Esto no significa que cuanto mejor haya enseñado el consultor a su cliente y a su personal, menos trabajo tenga en el futuro. De hecho, muchas empresas siguen contando con el consultor para otras tareas o problemas que se le puedan presentar a lo largo de la vida de la empresa.
El
trabajo del consultor y sus resultados deben basarse en el principio de la
discreción y la confidencialidad
Los consultores se comprometen a
no desvelar ninguna información confidencial—en el contrato suscrito con el
cliente existe un apartado tipificando el alcance—sobre sus clientes y a no
hacer uso de esta información para obtener beneficios o ventajas. Los clientes
deben estar convencidos de que pueden confiar en sus consultores, de lo
contrario la consultoría es imposible.
La confidencialidad es todavía una cuestión importante en España, donde las empresas no están seguras de que la información que facilita a consultores procedentes de centros de dirección de empresas o de productividad dependientes del Estado, no sea transmitida a organismos oficiales como Delegación de Hacienda, Seguridad Social, etc. Por lo tanto, siempre digo y seguiré diciendo que una Consultoría vinculada al sector público pierde autonomía y fiabilidad.
Muchos
alumnos del IEGE, me preguntan ¿ Que consejos daría a los nuevos profesionales
que nos incorporamos al mundo de la consultoría y a la gestión de empresarial?
Yo les daría un importante consejo:
- Que sean creativos
- Que sean observadores
- Que posean gran capacidad de análisis y de síntesis.
- Que sean decididos y valientes.
Y que con la formación
profesional que vayan a adquirir en estos momentos a través de sus estudios
universitarios o de postrado, aporten estos conocimientos y capacidades
adquiridas, para que en un futuro presten ayuda a sus clientes de forma
intensiva en forma transitoria.
Y si en estos momentos se van a
incorporar a la profesión como consultor junior, no olviden que sus
puntos de vista deben ser imparciales y den argumentos a la dirección de las
empresas que justifiquen decisiones predeterminadas, y sobre todo, trasmitir
sus conocimientos y formar adecuadamente al cuadro de colaboradores y
ejecutivos responsables de la gestión general de la empresa.
Y recordando a David Edward, asesor de la Comunidad Europea, que
un día le oí decir: “El final del secreto profesional, es el principio de la
tiranía” ■
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