EMPRENDER A LOS 50

Emprender a los 50 da vértigo, ¿a que sí?

• “A estas alturas de mi vida teniendo que reinventarme”.
• “Con los jóvenes tan preparados que hay, ¿a dónde voy yo?”.
• “¿Qué van a pensar de mí quienes me conocen?”.
• “¿Y si no soy capaz de conseguirlo?”.

Esto es lo que suele venir a la mente de las mujeres que llegados los 50 quieren / necesitan / desean un cambio en sus vidas profesionales (y personales, porque todo va unido).

Y esto es lo que les viene a la mente a los jóvenes que se están planteando crear una empresa.

• “No sé ni por dónde empezar, si casi no he hecho nada antes”.
• “Con los emprendedores con tanta experiencia que hay que me duplican la edad, ¿a dónde voy yo?”.
• “¿Qué van a pensar de mí quienes me conocen?”.
• “¿Y si no soy capaz de conseguirlo?”.

Si esto fuera el juego de las 7 diferencias estarías en un aprieto.

¡Porque los mayores de 50 y los jóvenes tienen las mismas dudas, prejuicios y miedos!

Yo mentorizo a emprendedoras tanto de 25 como de 55, y te aseguro que coinciden un montón. ¿Por qué sabes dónde está realmente su limitación?.

En su cabeza.

Ya sabes que no soy de quedarme en las percepciones/suposiciones, yo, que aunque soy de letras, soy de datos.

Así que vamos juntas a tirar a bajo tus prejuicios.

“LOS MAYORES DE 50 SON DEMASIADO MAYORES PARA APRENDER”

¡Ay que me da la risa!!

Llevan 50 o más años aprendiendo a aprender. ¡Será por práctica!.

Y quizás la tecnología a algunos (algunos, remarco), les cueste un poco. ¡Como al joven le cuesta generar un buen contacto en un minuto!

El miedo a aprender no tiene sentido. Piensa una cosa. Piensa en lo que ya sabes, “eso” el joven emprendedor necesita aprenderlo y tú ya lo tienes. ¿O acaso se pasa de 0 a 100 en un año?.

“LOS DE 50 NO SON CAPACES DE INNOVAR”

Virva Salmivaara, cuenta que las conclusiones del informe de Science Direct muestran “que quienes crean empresas en edades más avanzadas (cumplidos los 50), tienen más probabilidades que los empresarios más jóvenes de aportar innovaciones radicales o disruptivas al mercado”.

La innovación no es inventar el átomo, es hacer de una forma nueva algo que ya existe. Mejorarlo.

Si como se suele decir, a esa edad “estamos de vuelta de todo”, anda que no se es capaz de idear mejoras.

“LOS JÓVENES ESTÁN MUCHO MÁS PREPARADOS”

Y los de 50 tienen muchísima más experiencia.

Yo a veces lo pienso. Si con 25 me hubiera dado por emprender, me hubiera sentido mucho menos preparada que cuando lo hice pasados los 40.

Porque los conocimientos todos los podemos conseguir de una manera u otra, pero la experiencia no.

Con 22 años fui finalista en varios procesos de selección de directora de RR.HH. Ahora lo pienso y es de locos. Loco el que me hubiera contratado. Mi objetivo lo conseguí una década más tarde cuando estaba bien rodada. Te aseguro que la experiencia que ahora tengo tras más de 25 años es mi cimiento más valioso. Para mi y para mis clientes.

“NO SÉ SI SERÉ CAPAZ DE REINVENTARME”

¡Pero si las mujeres nos pasamos la vida reinventándonos!

• Cuando somos madres.
• Cuando somos madres en fase hijos adolescentes.
• Cuando ocupamos posiciones de responsabilidad en una empresa sin dejar de ser madres, hijas y otras tantas cosas más.
• Cuando la economía doméstica aprieta y hay que llegar igualmente a fin de mes.
• Cuando pasamos de trabajar en la oficina a teletrabajar en el salón de casa.

¿Sigues pensando que no vas a poder reinventarte profesionalmente?

“NO VOY A SABER NI QUE DECIR, QUÉ PENSARÁ DE MI LA GENTE”

• ¿Qué tienes agallas?
• ¿Qué sabes lo que quieres?

Cuando yo dejé mi estable y próspero puesto de directora de recursos humanos y servicios jurídicos en una gran empresa pensé que todos pensaban que estaba equivocándome.

Y sí, me daba apuro hablar de mi emprendimiento. Para empezar porque al principio no sabía qué decir. No sabía explicarlo.

¿Pero sabes qué pensaba realmente la gente que me conoce y me importa? Que había hecho muy bien. Porque veían en mí las cualidades que a mí me costaba ver (o mejor dicho, pararme a pensar en ellas). Porque una cosa es tomar la decisión de dejarlo todo y emprender (que fue profundamente analizada), y otra cuando te has lanzado a la piscina y el suelo se mueve.

Pero el miedo no cambia la realidad, y la realidad es que puedes.

Esta fase de “no sé qué decir”, la trabajo en una mentoría exprés de 2 horas de la que sales con la tranquilidad de hablar con confianza y naturalidad de tu proyecto.

“NO TENGO NI IDEA DE POR DÓNDE EMPEZAR”

Sencillo. Por el principio.

Empieza por no ser Juan Palomo. Se que a las mujeres nos cuesta, pero te conviene hacerlo.

Lo que, sí es cierto, es que, si pasados los 50 años emprendes y no quieres esperar a celebrar tu primer éxito en un viaje del IMSERSO, te recomiendo que busques un mentor de negocio que te acompañe en el proceso.

Emprender a los 50, ¡claro que sí!

Emprender sola te va a costar 7 veces más de tiempo y dinero que si lo haces acompañada. No es un dato al azar, es que lo he calculado.

Tú sabes de lo que sabes, de tu profesión o de la actividad que quieres emprender. Y yo se de cómo aterrizar una idea, analizarla, validarla, y diseñar y poner en marcha un plan de negocio. Cada una aportando nuestra faceta, pero juntas.

Querer hacerlo todo sola te va a desgastar anímicamente y económicamente también. Y lo que necesitas ahora es sentirte motivada, con energía y con determinación.

Y dicho lo dicho, ¿sigues pensando que emprender a los 50 es una locura?.

Te invito a que me conozcas mejor y a que visites los servicios con los que puedo ayudarte en tu emprendimiento.

              Maite Carvajal

https://www.maytecarvajal.com/emprender-a-los-50 

LECTURA MUY INTERESANTE

No contrates a mayores de 50.

Porque si no tendrás que lidiar con personas que:

• Están preparadas y motivadas.
• Tienen una sobrada experiencia.
• Saben cómo adaptarse a los cambios.
• Manejan la presión como profesionales.
• Aportan una perspectiva única y valiosa.
• Aportan estabilidad y equilibrio al equipo.
• Pueden ser mentores para los más jóvenes.
• Suelen tener una extensa red de contactos.
• Son leales y comprometidos con su trabajo.
• Tienen un historial de éxitos en sus carreras.
• Poseen capacidad de resolución de problemas.
• Se comprometen, no rehúyen el esfuerzo ni el trabajo.
• La mayoría de las empresas ven contratar a talento senior como un riesgo.
• Porque son “demasiado mayores”.
• Porque no entienden la tecnología.
• Porque solo buscan la jubilación.
• Y eso es irónico.
• Quien es sénior sabe todo el valor que puede aportar.
• Quien ha contratado seniors sabe todo el valor que aportan.
• No todas las empresas están preparadas para liderar a un equipo de gente tan "grande".
• Así que si no te sientes preparado, no contrates a mayores de 50 años.

¿Por qué querrías todos estos valores para tu empresa?

AUTOR : OURIOL BRUTEAU

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¿Por qué nos cuesta decir no?

 

 

Vanessa Bohns en “You have more influence than you think. How we underestimate our power of persuasion, and why it matters”, que estamos comentando, plantea que los sociólogos llevan años preguntándose por qué es difícil decir no y en lugar de hablar en términos de influencia, consideran que tiene una mayor relación con la “buena educación” o cortesía.

El sociólogo Ervin Goffman en este sentido dice que una expectativa de la sociedad es que protejamos la imagen de los demás y éstos nos protejan la nuestra, por lo que, por ejemplo, si alguien nos dice que no pudo asistir a un acto al que le habíamos invitado por estar enfermo, nuestra respuesta no va a ser decirle que es mentira. Tendemos a no cuestionar la “imagen” de la otra persona porque resulta incómodo para todos los implicados.

Cuando pedimos algo entran en juego los mismos procesos. Si por ejemplo le decimos a alguien si nos puede dejar su móvil, el subtexto de esta petición es que soy una persona en quien confiar y por tanto mi solicitud de pedir prestado tú móvil es una petición razonable. Si mi respuesta es negativa estaré cuestionando esa presunción y que no me fio de ti. Este fenómeno es llamado por Sunita Sah como de “ansiedad de insinuación” y se produce porque nos sentimos muy ansiosos si insinuamos algo negativo de alguna persona. Por tanto buscamos disculpas para asegurar a la persona que hoy no podemos pero que realmente cualquier otro día nos sentiríamos honrado de dejarle el teléfono, pero que hoy no es posible por ……..de esta forma pensamos que estamos dejando claro que no estamos insinuando que no es de confianza la persona al rechazar su requerimiento.

De hecho odiamos sentirnos avergonzados que hacemos todo tipo de cosas para evitar el bochorno y a todos los costes. Por ejemplo todos los años mueren aproximadamente 5.0000 personas ahogadas en parte porque prefieren no pedir ayuda cuando se atragantan en el curso de una comida.

El psicólogo John Sabini y sus colaboradores han argumentado que la mayor parte de los hallazgos icónicos en el campo de la psicología se pueden atribuir al miedo abrumador que experimentamos las personas ante la posibilidad de sentirnos abochornados. Un ejemplo es el “efecto testigo o espectador” por el que las personas tendemos a mostrar una actitud menos activa ante una emergencia si hay alguien cerca, ya que cuantas más personas tengamos alrededor menos responsables nos sentiremos si no actuamos. Tendemos a asumir que otra persona ya lo está haciendo o lo va a hacer y sentimos que nuestra responsabilidad se difumina.

Otro efecto que se puede producir en estas situaciones es el de “ignorancia pluralística”, que se presenta por ejemplo en casos en que podemos sospechar que existe un peligro (una fuga de gas,….), y pensamos si debemos hacer algo, pero si en esos momentos iniciales de duda y parálisis miramos a nuestro alrededor y nadie está haciendo nada, empezamos a cuestionarnos si realmente tenemos que hacer algo. Colectivamente el resultado de este fenómeno es una terrible decisión de grupo al no ser conscientes de que todos están pensando lo mismo: que alguien debería hacer algo rápidamente.

El estudio de Milgram, sobre la obediencia, demostró la influencia que podemos tener sobre los demás en contextos cotidianos. En otra versión del estudio el experimentador en lugar de dar las órdenes directamente las daba por teléfono desde otra habitación. En este caso solo un 20% de los participantes estaban dispuestos a administrar las corrientes más altas, ya que no se sentían tan incómodos al rechazar sus peticiones.

Resulta mucho menos embarazoso decir no a alguien cuando no tenemos que hacerlo cara a cara. Este es, por tanto, un aspecto importante cuando queremos persuadir a alguien. Tenemos que tener en cuenta que un correo electrónico, por ejemplo, le da a la persona que lo recibe una buena salida ya que no tiene que decir no a la cara. Por este motivo una de las mejores tácticas de influencia, y menos utilizada, consiste en recurrir a la relación y al contacto presencial.

La vergüenza y especialmente el acto de evitar el posible bochorno juegan un papel importante en nuestras vidas, pero no solemos considerarlo como un motor significativo en nuestro comportamiento o el de los demás. No es algo trivial porque las personas tomamos decisiones terribles por el miedo que nos produce esta emoción aparentemente sin trascendencia.

Pensamos que somos personas buenas y responsables, queremos ser personas buenas y responsables y en realidad la mayoría de las personas lo son. Pero distintas investigaciones muestran que cuando nos enfrentamos a determinadas situaciones que potencialmente nos pueden resultar embarazosas, aunque nuestras intenciones sean buenas no informamos del humo que vemos y olemos o no dudamos en participar aunque sea para algo malo para otro. Por tanto suele existir una desconexión entre lo que la mayoría de las personas piensa que haría en estas situaciones y lo que hacen cuando ésta se presenta porque subestimamos el poder del temor al bochorno.

Diversos estudios muestran que cuando consideramos otro tipo de interacciones hipotéticamente, como, por ejemplo, cuando nos encontramos ante una injusticia solemos, también, subestimar lo incómodos que nos sentiríamos si manifestamos nuestra disconformidad u opinión en el momento. Como resultado pensamos que somos más osados y dispuestos a la confrontación de lo que realmente seríamos y, asimismo, creemos que los otros tendrían que haber sido o ser más valientes.

No podemos olvidar que, por lo anteriormente expuesto, si de forma inintencionada, por ejemplo, hacemos algún comentario racista, inapropiado o que puede resultar dañino, puede ser que no nos demos cuenta de ello porque lo más normal es que nadie nos diga nada. Ninguno de nosotros estamos inmunes a decir cosas dañinas, insensibles o que están mal. Es inevitable que otras personas se enfaden, se sientan molestos, incómodos o atrapados por las cosas que decimos y hacemos. Idealmente nos gustaría saber si nuestras palabras o acciones tienen este efecto para poder modificar nuestro comportamiento, pero la persona afectada puede no expresarnos estos sentimientos por la parálisis que en ocasiones surge ante el miedo de encontrarse ante una situación embarazosa.

Existe otro motivo por el que nos cuesta decir no y es que normalmente queremos decir sí, porque nos gusta hacer cosas buenas por los demás y sentir que somos buenas personas. Por tanto, cuando le pedimos algo a alguien le estamos dando la oportunidad de sentirse bien consigo mismos, porque cuando les dejemos no estarán pensando cómo se han sentido obligados a decir que sí, estarán pensando que buenas personas son porque han ayudado a alguien.

Tenemos muchos mecanismos de defensa psicológicos cuya función principal consiste en que nos sintamos bien con nosotros mismos. Reimaginamos las cosas que hemos hecho para mostrarnos en nuestra versión más positiva. Reinterpretamos nuestras acciones de manera que tengan sentido y significado.

Tendemos a pensar que lo que las personas hacen es el resultado de quiénes son y de aquello en lo que creen. Por ejemplo si donan a una organización benéfica es porque son buenas personas que piensan que todos deben donar a este tipo de instituciones. En otras palabras nuestras creencias personales parece que dirigen nuestras acciones, Pero los psicólogos han comprobado que esto no es siempre así. Daryl Bem, en este sentido, ha propuesto la “teoría de la auto – percepción”: primero actuamos y luego utilizamos dicho comportamiento para calibrar lo que creemos. De esta forma nuestras acciones van a determinar nuestras creencias. Por eso, puedo donar a una entidad benéfica por alguna otra razón como por ejemplo, si alguien me ha pedido que lo haga y no me he sentido capaz de rechazar la petición, pero como conclusión puedo terminar pensando que soy una buena persona y que todos deben hacer donaciones.

El hecho de que el pedir pequeños favores hace que los demás se sientan bien no significa que podamos hacer peticiones desconsideradas que pueden sobrecargar al que las recibe o inapropiadas. La mayor parte de las personas no es consciente del poder que tienen sobre los demás. Por esta razón podemos poner a los demás en situaciones incómodas sin darnos cuenta. Podemos, por ejemplo, plantear una idea éticamente cuestionable a los demás para que la consideren (aunque lo presentemos como una broma), presionar a un amigo para que deje su trabajo y se vaya de copas con nosotros o intentar ligar con un compañero/a de trabajo que no nos ha dado ninguna señal de que está interesado en nosotros. Hacemos estas cosas porque pensamos que las otras personas se van a sentir libres de rechazarnos o decir no a cualquier cosa que digamos que pueda hacer que se sientan incómodos, sin ser conscientes de que esto no es verdad.

Todo esto sugiere que nuestra tendencia a subestimar nuestra propia influencia sobre los demás tiene un lado oscuro. Si pensamos que nadie está escuchando somos capaces de proponer malas ideas y no pensar en las peticiones inadecuadas que estamos formulando a todo el mundo, asumiendo (incorrectamente) que las personas van a rechazar nuestras malas ideas, no considerar nuestros requerimientos inapropiados y llamarnos la atención por nuestras tonterías. Al poner la responsabilidad de decirnos que se sienten mal o de que no están de acuerdo en los demás intentamos eludir nuestra propia responsabilidad por las cosas que decimos y las situaciones en las que nos ponemos. Por tanto, para combatir la desinformación, el acoso sexual, la discriminación racial, las malas conductas organizacionales y munchas más situaciones cada uno de nosotros debe reconocer cuál es el rol que está jugando a la hora de perpetuar o admitir estas cosas y asumir la responsabilidad por la influencia que poseemos.

Isabel Carrasco

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Furor Rubik: siete lecciones del cubo mágico para la economía y la innovación

Erno Rubik, creador del cubo mágico

En 1974 un joven arquitecto y escultor húngaro, Erno Rubik, estaba solo y aburrido en su casa. Sus padres se habían separado y su única hermana se había mudado a otra ciudad para estudiar medicina. Fue entonces que se le ocurrió la idea de crear un rompecabezas tridimensional, el “cubo mágico”, con el objetivo de enseñarle geometría a sus alumnos universitarios. Su invento tardaría unos años en llegar al mercado para convertirse, en 1980, en el juguete más vendido de la historia, con un éxito insospechado por el propio Rubik

Los datos están en la autobiografía del inventor, publicada en la Argentina este año por Backie Books para Penguin Random House, Rubik: la increíble historia del cubo que cambió nuestra manera de aprender y de jugar. Y, así como al arquitecto húngaro el dispositivo le servía para dar clases, los 43 trillones de combinaciones posibles del “cubo mágico” se pueden usar para desplegar una infinidad de ideas en el campo de la innovación y la economía.

“Por la cantidad y calidad de datos de la disciplina, es un campo único para analizar rendimiento y productividad en humanos”, dice Marcelo Rinesi, científico de datos, quien está realizando una investigación basada en las estadísticas del mundo cubero.

“Hay lecciones muy valiosas del mundo Rubik para entender procesos de innovación en la frontera del conocimiento”, agrega Guido Dipietro, programador blockchain y uno de los mejores cuberos del continente. Lo que sigue es un resumen de siete lecciones del invento húngaro para la economía y para la innovación.

Caminos alternativos. Quien tiene el récord sudamericano de 3x3 en promedio (el cubo más popular) vive en la ciudad de Santa Fe y este año empezó a estudiar Economía. Bautista Bonazzola cuenta que no para de encontrar paralelismos en sus dos terrenos de práctica y estudio favoritos: “Al igual que en la economía, en los cubos hay distintos caminos para llegar a una resolución. Y también hay que buscar recetas integrales, porque si no, armar una sola cara puede implicar que se desarme el resto, y lo mismo pasa con la economía”.

Mejora en la frontera. ¿Cómo seguir avanzando cuando uno ya es el mejor en lo que hace y no hay “tutoriales” o consejos de otras personas que sirvan? En 2018, Dipietro era la persona que más rápido memorizaba en el planeta un 3x3 para ejecutarlo luego a ciegas (determinaba la solución y se la guardaba en su memoria en poco más de seis segundos promedio). Para seguir mejorando se acostumbró a seguir esta secuencia: “Analizar el problema y entenderlo, simplificarlo (a uno o varios más simples), razonar una solución usando solamente el sentido común y, si todo falla, acudir a personas que tal vez hagan una parte del proceso mejor que usted”, cuenta el programador, que trabaja en CoinFabrik, una firma de soluciones de Web3.

Ruptura de paradigmas. Una de las modalidades más complejas de esta competencia es la del “desafío de la menor cantidad de movimientos”, o “FMC”, por sus siglas en inglés. Allí los cuberos tienen una hora para analizar una mezcla y anotar en una hoja la solución con la menor cantidad de movimientos posibles. Es una categoría extremadamente difícil que se revolucionó en 2018, cuando el italiano Sebastiano Tronto logró su récord de 16 movimientos usando una nueva técnica, que se conoce como “Domino Reduction”. En el Sudamericano de Brasilia, en julio, el único que la utilizó fue Dipietro y ganó el Oro por mucha diferencia con el segundo.

Humanos versus máquinas. Para Rinesi, el boom de competencias de cubos es un buen ejemplo de cómo el hecho de que una tarea se pueda automatizar completamente no la invalida ni le resta interés como hobby competitivo. Lo mismo sucede con el ajedrez: hoy el software de un celular le gana el mejor jugador del mundo y, sin embargo, nunca hubo tantos aficionados al ajedrez como en la actualidad.

Democratización. En el mundo Rubik, vale lo mismo un récord en el mundial de Corea (se hará allí en 2023) que uno en un abierto de Ciudadela o de San Lorenzo. Todos los torneos validados por la World Cube Association (WCA) certifican máximos. Leandro Martín López logró su primer récord mundial en Megaminx, este año, en un torneo con 20 participantes, un sábado a la mañana en un aula de la UTN, y lo superó la semana pasada por casi un segundo de diferencia en el “Buenos Aires Cubea”. Este campo de juego parejo y la disponibilidad de una enorme masa de datos transparentes y validados convencieron a Rinesi de que se trata de una avenida ideal para estudiar rendimientos de personas. “Es un gran ejemplo de actividad cognitiva postinteligencia artificial, globalizado, que funciona para clarificar y medir formas de inversión cognitiva y, además, es un gran disparador para pensar sobre diferentes categorías de innovación”, marca Rinesi.

Sorpresas en matemática. Por su versatilidad y sus combinaciones casi infinitas, el cubo se presta, según el director de la carrera de Ciencia de Datos de la UBA, Pablo Groisman, para ensayar preguntas y respuestas en matemática. “Podemos explorar cuestiones vinculadas al azar, a la teoría de grupos y a otras áreas de la matemática”, plantea Groisman, que en diciembre publica su libro de divulgación Te regalo un teorema (TantaAgua).

Gimnasio cognitivo. Los juegos de mesa y los de ingenio como el cubo Rubik son una muy buena estrategia para mantener el cerebro en forma a medida que uno suma años, explica el experto en geronto-psiquiatría Julián Bustin, de Ineco y de la Universidad Favaloro. La clave está en ir probando cosas distintas todo el tiempo.

Este año fue explosivo para la comunidad Rubik en la Argentina. El fin de semana pasado se organizó en Buenos Aires el torneo más grande de la historia local, “Buenos Aires Cubea”, con más de 120 inscriptos, y el 9 de diciembre habrá una competencia en Cariló. Los cupos para estas instancias se agotan online en minutos y las tiendas importadoras de cubos, como Speedcubingar u Octocubos, nunca vendieron tantas unidades a nuevos ingresantes.

El cenit fue el Sudamericano de Brasilia, en julio, donde 13 argentinos compitieron contra más de 200 brasileños y arrasaron en todas las categorías. Hubo argentinos en todos los podios y se ganaron 10 de los 17 oros en juego, con 7 campeones continentales: los ya mencionados Dipietro, Bonazzola y López y, además, Theo Goluboff (trajo 7 medallas), Manuel Gutman (campeón mundial en resolución a ciegas), Federico Da Fonseca y Gael Lapeyre.

Nada de esto figuraba en los cálculos iniciales de Erno Rubik, que tardó tres años en convencer a un fabricante de avanzar con su idea, porque todos los que eran consultados le decían que era un dispositivo demasiado difícil, condenado al fracaso. Casi 50 años después, con millones de unidades vendidas en todo el mundo y una comunidad de “speedcubers” creciente, el “cubo mágico” sigue siendo una caja de sorpresas.

Sebastián Campanario  

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Las estrategias de las marcas para entrar en la "era de la conversación"

 

 

Las redes sociales cambiaron de manera radical la comunicación. Hoy las marcas tienen que estar dispuestas a escuchar todo lo que los clientes tienen para decir sobre ellas públicamente.

En este contexto, para detectar oportunidades, las empresas se ven obligadas estar cada vez más cerca de sus consumidores y conversar con ellos, a través de nuevas estrategias y canales.

El metaverso, el gaming, los podcasts y la presencia en redes sociales, entre otras herramientas, forman parte de las opciones para llegar a los consumidores en plan de diálogo. Pero, ¿cómo hacerlo de manera eficiente? Esta temática fue el eje de la charla “La era de la conversación”, organizada por Clarín como parte del ciclo “El mundo que viene”.

Natalia Carcavallo, fundadora de la plataforma de podcast Wetoker, César Vidal Scasso, cofundador de CryptoCity, Carolina Chapotot, gerente de Marketing de Aeropuertos Argentina 2000, y Catalina Hernández Saint Jean, directora de la consultora Digimind para LATAM debatieron sobre los desafíos y alcances de esta tendencia.

El encuentro fue conducido por los periodistas Daniel Fernández Canedo y Silvia Naishtat, editor jefe y editora de Economía de Clarín, respectivamente. El ciclo cuenta con el apoyo principal de OSDE, Telecom y DESA, además del sponsoreo de Afarte, y el apoyo de Aeropuertos Argentina 2000.

Contactos cercanos

Según un estudio de Twilio las compañías necesitan lograr un contacto más cercano con los clientes para generar una mejor experiencia de compromiso. Ya no es posible pensar en un esquema de comunicación unidireccional.

“La gente es interpelada por un mensaje y lo resignifica, lo conversa, lo habla con los demás y es influenciada por quienes tiene alrededor”, describió Hernández Saint Jean.

Por lo tanto, “la marca y el consumidor no están solos: hay muchos intermediarios en esa comunicación y se abre un espacio que es el de la escucha y la investigación sobre el cliente y por qué hace ciertas elecciones”, agregó.

“Las marcas tenemos que entender qué es lo que le pasa a nuestros clientes y también empezar a dialogar para contar historias”, aseguró Chapotot. “Desde AA2000 el foco lo pusimos en entender qué siente el cliente cuando pisa uno de los 33 aeropuertos y transformar esa experiencia en una parte feliz del momento del viaje”.

Para eso, contó, van a incorporar “un asistente virtual que ayude en lo que es el paso por el aeropuerto, para que acompañe al pasajero y nos permita tener conversaciones hiperpersonalizadas. Cuanto más conversemos, más vamos a aprender para dar una mejor solución a cada persona en base a lo que necesite”, describe.

Así como esta herramienta, la realización de videos en vivo en las plataformas, la hiper-personalización en los correos electrónicos, la mensajería empresarial adaptada al cliente y las mejoras en la inteligencia artificial de voz son algunas de las tendencias que apuntan a producir cercanía con el cliente.

También es clave tener presencia en redes sociales. Un informe de Hootsuite y We Are Social muestra que un 81% de los usuarios siguen a las marcas en alguna red social, y un 27% de los encuestados considera que una marca con un perfil activo en las redes genera mucha más confianza.

Según un informe de la agencia Online Zebra, en 2023 se profundizará en la innovación y habrá una continuidad de la transformación digital. Del informe se desprende que los influencers seguirán siendo importantes para las marcas, ya que son un nexo con potenciales clientes.

También habrá un incremento en el video marketing, la generación de podcasts, el gaming y el streaming. Además, se pronostica un auge del metaverso. La experiencia en una realidad paralela aparece como opción para fidelizar consumidores.

Para Vidal Scasso, cuando se habla de videojuegos es importante tener en cuenta dos números: hay 3.000 millones de personas que juegan videojuegos y es una industria que mueve 200 mil millones de dólares al año. “No se trata de un nicho para chicos y jóvenes. Tuvo un crecimiento exponencial en los últimos 20 años y las empresas no se pueden perder eso”, señala.

Carcavallo aseguró que un podcast “es una oportunidad para las personas que tienen algo que decir, para las empresas, las organizaciones y el periodismo. Y especialmente para las audiencias. La audiencia no es pasiva, puede elegir qué escuchar, a quién y cómo”, detalla.

Por ahora, las marcas “recientes están llegando” a este formato. Lo que ven es “una posibilidad para generar un contenido relevante o asociarse con valores que a la empresa le gusta apoyar o difundir”, asegura.

Consumidores “detectives”

En esta era de la conversación, los consumidores son “detectives de contradicciones”, asegura Hernández Saint Jean. “No le perdonan a la marca que no sea coherente con su historia, ni que no tenga lógica”.

Una forma de entender qué pasa con los clientes es investigar a través del “social listening”. “Lo que se hace es escuchar lo que la gente dice espontáneamente en redes sociales. A diferencia de una encuesta o un focus group, no hay una pregunta, no hay un incentivo. Así, se puede reconstruir la escena de consumo y entenderlo un poco mejor”, explica Hernández Saint Jean.

“Las redes sociales cambiaron las reglas del juego. Nos permiten manifestarnos masivamente de forma directa y hasta a veces de forma anónima”, “, coincide Chapotot. Por eso, para las marcas, se trata de “entender, escuchar y hacer algo al respecto”.

Aún más: “la clave está en la personalización. No cerrarse en esos planes de marketing donde solo se mira para adentro. Hay que cambiar la idea tradicional de que las cosas salen de adentro hacia afuera y empezar a captar un poco más lo que pasa afuera para involucrarlo en los planes”, enfatiza.

Mundos virtuales

Los desarrollos de metaversos y mundos virtuales híbridos, que proponen nuevos tipos de interactividad e inmersión, también están empezando a ser usados por las empresas.

Una encuesta de Globant entre profesionales de tecnología reveló que el 24% aumentó su interés en una marca debido a una experiencia con metaverso.

Sin embargo, el metaverso es algo novedoso aún entre los profesionales que lo manejan. El mismo estudio indicó que sólo un 36% entiende claramente lo que significa, mientras que un 54% lo entiende parcialmente y un 10% no comprende su funcionamiento. Finalmente, un 73% considera que el metaverso es accesible y servirá para generar nuevos diálogos con los clientes.

Según Vidal Scasso, su desarrollo depende de que Meta (ex Facebook) logre volverlo rentable. “La pregunta es cuánta gente va a querer estar vinculado en ese entorno. Aunque ya vivimos bastante en el metaverso, por ahora a través de las pantallas planas. El próximo nivel de inmersión es la realidad virtual, y se habla de un nivel más, que incluye la conciencia”.

Fuente: diariolarepublica.ar

Aprender de los Fracasos

Brett Beasley, en el boletín de Notre Dame Deloitte Center for Ethical Leadership, plantea que el fracaso puede ser una fuente poderosa de aprendizaje, crecimiento e innovación, pero que para que sea así debemos aprender a contemplarlo cómo lo que realmente es.

Muchos estudios psicológicos plantea que el fracaso puede ser una fuente poderosa de aprendizaje, crecimiento e innovación, pero que para que sea así debemos aprender a contemplarlo cómo lo que sugieren que el aprendizaje tras el fracaso es más la excepción realmente es. Dedicamos mucha de nuestra energía psicológica a mantener una imagen positiva de nosotros y como resultado tendemos a reconocer los fallos de los demás, a prestar mucha atención a los mismos ya recordarlos muy bien. Pero cuando se trata de los nuestros mostramos menos interés y hasta caemos en lo que los investigadores llaman “falsa memoria motivada”. Nuestra “amnesia selectiva” nos ayuda a olvidar nuestros errores y a recordarlos de forma incorrecta añadiendo aspectos positivos. Aunque este proceso está “motivado” por nuestra necesidad de auto-engrandecimiento sucede sin que seamos conscientes.

Algunas personas sienten una mayor necesidad de mantener una imagen positiva de ellas mismas. Un estudio sobre narcisismo, por ejemplo, en empresarios encontró que aunque las tendencias narcisistas pueden ayudar para adoptar movimientos audaces necesarios para el éxito en nuevas aventuras, el narcisismo es perjudicial porque hace que los empresarios estén menos dispuestos a aprender de sus errores.

Cuando no aprendemos de nuestros errores puede que mantengamos una imagen positiva de nosotros a corto plazo pero nos perderemos los beneficios que acompañan al fracaso. Un grupo de investigadores liderados por Ronald Bledow han encontrado que sacar lecciones de los fracasos de otras personas es una forma muy eficaz, pero poco utilizada, de aprendizaje. Cuando los participantes en el estudio escuchaban historias de fracaso, se sentían más motivados para aprender y retenían más información que cuando las historias eran de éxitos. También observaron que los participantes en el estudio que consideraban el fracaso como una fuente valiosa de aprendizaje tendían a aprender más de este tipo de historias.

Investigaciones sobre las misiones de la NASA han registrado efectos similares a nivel organizacional. Las organizaciones, por tanto, aprenden más de los fracasos que de los éxitos y la capacidad de aprender de los pequeños fallos es el factor más importante para que una misión termine siendo un éxito y sea segura.

Los líderes tienen el poder de definir lo que de verdad se considera como un fallo. En lugar de contribuir al temor al fracaso de sus seguidores pueden ayudar a crear seguridad psicológica. Amy Edmonson llama a los fallos, resultado de una experimentación productiva y toma de riesgos en entornos inciertos, fallos complejos y fracasos inteligentes. Edmonson señala también que aunque los líderes deben desestigmatizar este tipo de fracasos deben mostrarse muy claros sobre cuáles son los errores, incluyendo comportamientos poco éticos, que son censurables. Desgraciadamente la mayor parte de los directivos no distinguen entre los dos tipos de errores por lo que Edmonson propone que en los casos que sean verdaderamente censurables el castigo, llegando hasta el despido de la parte responsable, puede ser la mejor forma de fomentar el crecimiento de la organización y de todos los implicados. Pero en los casos de los fallos no censurables puede ser una Buena idea ofrecer feedback orientado al crecimiento y hasta recompensar a los profesionales por estos pequeños errores, como es el caso de Google X que da gratificaciones a los miembros de los equipos aunque sus proyectos hayan fallado.

Con frecuencia cuando ocurre un fallo los directivos se atascan en el pasado y procuran revivir la situación con un empleado en un intento de conseguir un acuerdo sobre lo que ha pasado exactamente y sobre quién es el responsable. Investigaciones sugieren que centrarse en lo pasado de esta forma puede ser contraproducente ya que los empleados y sus directivos suelen aportar una perspectiva distinta e intentar evitar ser culpabilizados por el error.

Jackie Gnepp junto con investigadores de la Universidad de Wellington recomiendan que los directivos afirmen que desean mejorar el desempeño de sus profesionales y que al revisar el pasado se limiten a los hechos demostrables. Animan a los directivos a asumir que los trabajadores están motivados y son lo suficientemente competentes para mejorar y recomiendan que les inviten a una discusión fructífera sobre sus planes futuros así como sobre sus posibles dificultades.

Bledow y sus colaboradores destacan que los directivos que han experimentado el fracaso ellos mismos pueden dudar si deben compartir su historia para evitar ser considerados incompetentes. Esto implica que los líderes respetados con un registro establecido de éxitos están muy bien posicionados para discutir y comentar sus errores., por lo que deben reconocer que los profesionales van a perder valiosas oportunidades de aprendizaje si las historias de fracasos se ocultan en la organización, por lo que deben ser un ejemplo compartiendo abiertamente las historias de sus fracasos.

Isabel Carrasco

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El perfil económico de un divulgador de lujo: ¿Quién quiere ser Steven Pinker?

 

Steven Pinker, psicólogo y académico divulgador 

Steven Pinker es psicólogo. Estudió el rol del lenguaje en la naturaleza humana, hace experimentos sobre cognición visual, estudia las estructuras gramáticas de la lengua madre de los niños y también lo que los verbos revelan acerca de nuestras representaciones mentales. Si tras esta descripción aburridísima el lector aún sigue conmigo, quiero presentarle al otro Steven Pinker. No al académico, sino al divulgador, ese que lo convirtió en una personalidad reconocida mundialmente. Porque su mayor virtud es su capacidad para ser bueno en aquello a lo que no se dedica y ello transmite a sus lectores la extraña sensación de que ellos podrían ser Steven Pinker.

Pinker entendió muy temprano que cualquiera no tiene acceso a lo que se sabe a ciencia cierta, lo que no se sabe, y lo que se sabe falso en un campo determinado. Esto le convenció de la importancia de agrupar, organizar y explicar conocimientos de manera coherente y amena. Así nació La tabla rasa, su primer éxito editorial, cuyo título refiere al mito de que los humanos nacen con el cerebro “en blanco” y listo para ser rellenado con la crianza y el entorno. Pero, ¿cómo es posible incorporar enseñanzas, se pregunta Pinker, si el cerebro está vacío en primera instancia? Otra leyenda que Pinker destierra, en la misma obra, es la del “buen salvaje”, la idea de que los humanos vivíamos felices y pacíficamente hasta que sobrevino la modernidad. Con su estilo implacable de poner negro sobre blanco, en este caso sobre la verdadera naturaleza humana, Pinker comienza a cosechar su primer grupo de ofendidos.

Tras advertir sobre nuestra naturaleza brutal (debida casi en su totalidad a los varones), Pinker publica en 2011 Better Angels of Our Nature (algo así como “lo mejor de nosotros”), donde muestra empíricamente que, pese a esta tendencia innata, la sociedad moderna logró reducir sus índices de violencia en todos los rubros a una velocidad asombrosa. Si bien los datos son públicos y contundentes, Pinker observa que la percepción general es exactamente la contraria. No se sabe si por una suerte de memoria de corto plazo a lo Dory (el personaje olvidadizo de Buscando a Nemo), o simplemente por un mecanismo de negación, la gente tiende a asumir que “todo tiempo pasado fue mejor”. Aun cuando Pinker explica con paciencia que están equivocados, los que se sienten agraviados con sus afirmaciones se siguen sumando.

Pronto Pinker nota que la sensación acerca de la violencia es apenas un aspecto de una percepción mayor (y más errónea aún) de que la humanidad, lejos de progresar, empeora. En su libro de 2014 En defensa de la Ilustración, Pinker encara la titánica tarea de demostrar que la salud, la prosperidad económica, la seguridad, la paz, el conocimiento y la felicidad en general están en franco aumento, no solo en Occidente, sino en todo el mundo. Una vez más, muchos lo dudan, pero los números corroboran esta tendencia. Un capítulo será dedicado enteramente a sus siguientes adversarios: Pinker acusa a algunos progresistas de “odiar el progreso”, una forma algo brutal de decir que están influenciados por el inevitable sesgo de negatividad de las noticias, y por la suposición injustificada de estos analistas de que el sistema “debe estar roto”.

El trabajo de este autor genera adhesiones abrumadoras, pero son sus atacantes quienes reciben más prensa. Como tantos otros científicos famosos, fue acusado de pertenecer a la derecha más rancia (por sus teorías sobre la naturaleza humana) y también a la izquierda demoníaca (por su ateísmo y su pública adhesión al Partido Demócrata). El ensañamiento con Pinker tiene orígenes diversos, pero uno de ellos es sin duda su estilo claro y divulgativo. A pocos les importa que estos temas se discutan en papers académicos con jerga específica, pero cuando estas ideas llegan con claridad al gran público, la reacción negativa es inmediata.

Y tratándose de la divulgación, Pinker sabe de lo que escribe. En 2014 publicó un verdadero “manual de escritura” donde critica sin eufemismos la prosa de ciertos académicos tildándola de tosca, oscura y confusa para los lectores, que termina por convencerlos de que si no entienden es por culpa suya. Sus libros, en cambio, cumplen con creces sus reglas: Pinker escribe claro, preciso, profundo y entretenido, gambeteando con frescura lo que para cualquier escritor mortal serían dilemas insolubles. Parece tan fácil ser Pinker cuando se lo lee, como ser Messi cuando se le ve jugar.

Su última publicación, Racionalidad, tiene un mes de vida. Su objetivo explícito es convencer a sus lectores de que ser racional paga. La mejor defensa a su posición es que criticar la racionalidad no es posible, porque... ¿Quién lo haría usando argumentos que no usen la razón? Si bien esgrimir las razones de la racionalidad termina por ser una tarea circular, Pinker invita al mundo no tanto a ser lógicos profesionales, sino simplemente a tratar de “seguir a la razón”.

Si bien su contenido es algo más técnico y específico, este libro toca varios temas caros a la economía del comportamiento, como los sesgos cognitivos que nos hacen presuntamente “irracionales”. Pinker indica que simbiosis entre economía y psicología va a permitir mejorar nuestro entendimiento del mundo y los subterfugios de la racionalidad. Pinker registra además una conexión concreta entre racionalidad y progreso económico: “Cualquier intercambio económico más sofisticado que el trueque requiere la aplicación de pensamiento abstracto”, señala. “Hay que tener en cuenta que el gran escape de la pobreza universal, como lo llama Angus Deaton, comenzó en el siglo XIX y se basó en las innovaciones tecnológicas, económicas y de políticas que nos dejaron el Iluminismo y la revolución científica en los siglos precedentes”, reafirma.

Pinker no se ha involucrado demasiado en la economía. Su economista-filósofo favorito es Thomas Sowell, a quien considera un pensador adelantado en varios tópicos (muchos que exceden la economía), aunque no siempre acuerda con sus ideas libertario-conservadoras. Los libros de Pinker han asaltado y exaltado a historiadores, psicólogos, lingüistas y sociólogos políticos, pero los economistas rara vez se sintieron tocados. Incluso así, tuvo un par de intercambios dignos de mención. Uno fue su polémica con el irascible Nassim Taleb, quien lo acusó (injustamente) de ser un optimista irremediable y de ignorar los cisnes negros. El otro fue una respuesta de Pinker a la hipótesis de Steven Levitt, según la cual el crimen declinó en los 90 en Estados Unidos como consecuencia de que el aborto fue legalizado en 1973, gracias a lo cual las madres que no estaban preparadas para serlo simplemente abortaron a futuros jóvenes problemáticos. En Better Angels... Pinker dedica tres páginas a refutar esta idea de manera convincente, pero para muchos la explicación ya había quedado demostrada por los métodos irrefutables de la ciencia social estelar.

Canadiense de fama mundial, científico de Harvard y docente ejemplar, talento literario con infinidad de galardones y con una familia poblada de científicos y artistas. Y también, como intelectual público, una personalidad expuesta a ataques virulentos de analistas y académicos de varias disciplinas. Usted, ¿quiere ser Steven Pinker?

Pablo Mira

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POR QUÉ SE VENDEN LAS EMPRESAS

 

Los consultores de empresas que nos dedicamos, entre otras funciones, a la compraventa de empresas nos solemos preguntar muchas veces por qué las empresas se venden.

Los motivos más comunes, entre otros, son los siguientes:

Sucesión: Muchos empresarios no tienen hijos interesados en continuar con el negocio familiar, algunos estudian ingeniería, medicina o arte y no les gustan las actividades empresariales. Como dice el refrán castellano: “el ojo del amo engorda el ganado”, la mayoría de los negocios no funcionan de forma óptima sin la presencia y supervisión de los propietarios, por este motivo es común que los propietarios prefieran vender su empresa antes que delegarla por completo a familiares o empleados.

Lo único constante es el cambio: El mundo de los negocios está en permanente cambio y no siempre es fácil adaptarse. La globalización y la apertura económica hacen que la competencia se haga cada vez más difícil, por este motivo algunos empresarios prefieren vender su compañía a competidores o empresas del exterior que quieren utilizarla como estrategia de internacionalización para entrar al mercado local antes que arriesgarse a perder participación de mercado y afectar el desempeño del negocio. Cambios en la regulación, como por ejemplo la forma en que se hace la contratación de las empresas constructoras o las mayores exigencias del INVIMA (INSTITUTO NACIONAL DE VIGILANCIA DE MEDICAMENTOS Y ALIMENTOS) a compañías farmacéuticas exigen muchas inversiones y aumento en el capital de trabajo, esto hace que muchas empresas requieran buscar socios estratégicos que inviertan recursos importantes o los adquieran para poder sobrevivir.

Toma de utilidades: Vender un negocio con buenos indicadores financieros representa obtener hoy el equivalente a muchos años de utilidades. Para que los negocios crezcan se requiere reinvertir una proporción importante de los beneficios netos. A pesar de que un negocio sea muy rentable, los propietarios normalmente no las disfrutan completamente ya que deben reinvertir para aprovechar oportunidades de mercado, mantener su posición competitiva y renovar activos que garanticen la permanencia del negocio en el largo plazo. Es común ver propietarios de negocios multimillonarios viviendo austeramente; vender su empresa puede significar tener la liquidez y el tiempo libre para cumplir muchos sueños como comprar un yate, jugar golf todos los días, viajar por el mundo y llevar un estilo de vida con muchas comodidades.

La vida es corta: Los alemanes viven para trabajar, los franceses trabajan para vivir. ¿De qué le sirve a uno morir siendo el más rico del cementerio? Muchas personas destinan toda su vida a incrementar su patrimonio y mueren sin disfrutarlo, este patrimonio pasa a manos de sus herederos, yernos y si la persona muere sin dejar testamento –abintestato-- a adjudicación de los bienes del que muere sin testar o con un testamento nulo, pasando entonces la herencia, por ministerio de la ley, a los parientes más próximos

Yo pienso que la vida se trata de vivir experiencias, servir a los demás y dejar un legado a la sociedad. Es importante llevar un equilibrio entre el trabajo, vida familiar, descanso, espiritualidad, diversión y generación de riqueza. Pronto te cansarás de la fortuna y esto será cuando te des cuenta de que te estropea la ocasión de ser un hombre superior.

¿Para qué tener dinero ilimitado para viajar cuando ya no se cuente con la salud para hacerlo?

Disfrutar de los primeros años de sus hijos o nietos es algo que solo se puede hacer en determinados momentos de la vida. Para mí lo ideal es vender el negocio en el momento que dichos recursos le permitan tener libertad financiera y hacer todas aquellas cosas que siempre soñó.

Ciclo de vida del negocio: Los negocios son como organismos vivos que nacen, se reproducen y mueren. ¿Quién se iba a imaginar hace algunos años que Nokia, BlackBerry y Palm serían los patitos feos de la industria celular? ¿O que los cambios en el gusto de los consumidores afectarían tanto las ventas de McDonald’s?

Como dice un buen amigo “el pan se vende caliente”. Es mejor vender el negocio cuando aún se encuentra en una fase de vida donde tiene mucho valor y es atractivo para terceros, una vez se llega a la fase de declive lo más seguro es que vender el negocio será muy difícil o su venta no será atractiva.

Riesgo país: En España somos un país con alto riesgo (político, económico, social, sindicatos de izquierda, etc.). ¿Cuándo desearían los empresarios españoles haber vendido sus empresas hace una década? El riesgo de nuestro país tiene un alto impacto en el valor de los negocios. En España uno puede adquirir una empresa y recuperar el capital invertido en pocos años, si la gestiona bien. (ver ejemplo a pie de página). 

Crisis financieras y económicas: Las crisis financieras y económicas se repiten cada vez con más frecuencia, que se origina por problemas asociados al sistema financiero o monetario de un país. ..., Cuando llegan las crisis es más difícil vender una empresa a un buen precio, por eso es ideal aprovechar los buenos momentos económicos para tomar la decisión de vender. Son los mismos bancos y cajas de ahorro los que reducen sus plantillas para mantener la rentabilidad de que disfrutan. En este aspecto la banca nunca se va a socializar y menos ahora.

Oportunidades inesperadas: Algunos empresarios no piensan vender sus negocios cuando algún comprador inesperado toca la puerta. En estos casos es mejor oír las ofertas ya que a pesar del buen funcionamiento que tenga un negocio, vender a un buen precio puede ser muy atractivo. “Nadie ha quebrado comprando una empresa con beneficios"”.

Para terminar, la respuesta que puedo darle al lector de este artículo que este analizando la oportunidad de vender su empresa a un inversor estratégico que está interesado en comprarla, es simplemente que evalúe qué precio está dispuesto a pagar dicho inversor, si el precio es muy atractivo es una excelente oportunidad, si no hay otras motivaciones personales para vender y la oferta resulta no ser lo suficientemente atractiva, es mejor seguir explotando la empresa y venderla más adelante.

No obstante si usted va a vender su empresa debe tener en cuenta que el posible inversor probablemente se planteará las siguientes preguntas:

• ¿Cuál ha sido la evolución de los resultados de la empresa?
• ¿Cuáles son las perspectivas futuras de su evolución?
• ¿La tendencia de los beneficios supone crecimiento, estabilidad o declive?.
• ¿Existe alguna variabilidad o tendencia significativa?
• ¿Cuál es la posición financiera a corto plazo?.
• ¿Qué factores probablemente le afectarán en el futuro?
• ¿Cuál es la estructura de capital de la empresa?.
• ¿Qué riesgos y ventajas supone para el inversor?
• ¿Qué indica la comparación de los puntos anteriores con las demás empresas del sector?

Por último, recuerde que cualquier persona puede vender una empresa directamente sin la asesoría de un banco de inversión; la clave está en venderla al mejor postor y en las mejores condiciones, y para eso sí es indispensable contar con buenos asesores que le ayuden a maximizar el precio de venta. Así como uno no va a un médico de cabecera para que le haga una cirugía estética, no espere vender su empresa de la mejor manera sin la asesoría adecuada.

Pedro Rubio Domínguez

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EJEMPLO PRÁCTICO

Una empresa compró una pequeña fábrica que durante los últimos años había obtenido beneficios superiores a la media de empresas similares de su sector.  Al inspeccionar la fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se pactó que quedaría como gerente, los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas respecto la gestión de la empresa, como: procesos de producción, determinación de los precios, control de costes, gastos de personal, etc.

Las respuestas que recibieron fueron del estilo de:

“nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante”

“sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que producción debemos hacer para obtener los beneficios esperados”

“no nos molestamos en controlar los gastos generales”

Los nuevos propietarios pensaron que podrían ahorrar mucho dinero si introducían, como así hicieron, controles minuciosos.  Sin embargo, un año después los beneficios de la fábrica descendieron en casi un 50%.  La introducción de unos procedimientos de control complejos no resultó rentable y provocaron un considerable incremento en los costes de explotación.

PRD

Desarrollar a los Profesionales, No Eliminarlos

 

Ryan W. Buell en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantea que las organizaciones deben potenciar el valor de los profesionales al conectarles con los clientes. La crisis y posterior recesión, que comenzó en 2008, condujo a lo que los expertos llamaron: “una recuperación sin empleados” al encontrar las compañías que podían funcionar con menos trabajadores.

Una discontinuidad traumática como la pandemia Covid-19 presenta una oportunidad para reconectar en nuevos términos con la familia, amigos, compañeros de trabajo y hasta con nosotros mismos. En el mundo de las organizaciones este momento ofrece una ocasión para reimaginar el papel de los profesionales en el servicio al cliente. Antes de la pandemia la tecnología ya estaba facilitando la posibilidad de automatizar las interacciones con los clientes por lo que muchos directivos estaban buscando formas de eliminar puestos de trabajo.

Adoptar este enfoque en el momento actual sería un error. Evidentemente para garantizar la eficiencia algunos roles deberán ser suprimidos. Pero la mayor parte de los directivos deben preocuparse por encontrar formas de desarrollar a sus profesionales en lugar de prescindir de ellos, de cambiar sus trabajos para obtener más valor a través de fomentar que éstos mantengan unas relaciones más profundas con los clientes.

En un artículo: ”Operational transparency”, publicado en la edición de marzo – abril 2019 de Harvard Business Review, el autor explicaba cómo mostrar el trabajo que los empleados hacen por los clientes puede conducir a un mayor nivel de satisfacción y lealtad en los clientes y en su disposición a pagar. El motor principal de este efecto es el poder de las relaciones, ya que cuando los clientes ven cómo los profesionales están trabajando para resolver sus problemas otorgan más valor a dicho trabajo.

Buell sugiere seguir 5 recomendaciones:

1. Permitir que los profesionales conecten de forma significativa con los clientes en los momentos que cuentan.
2. Ayudar a los empleados a que realicen estas conexiones modificando los límites de su trabajo.
3. Encontrar formas en las que los clientes puedan echar una mano.
4. Asegurarse de que los trabajadores puedan ver el impacto de su labor en la vida de sus clientes.
5. Invertir parte del nuevo valor creado en garantizar la estabilidad laboral.

La aplicación más obvia de estas recomendaciones es en sectores donde las interacciones entre los profesionales y los clientes son la rutina. Pero experiencias recientes muestran que el potencial para que los empleados creen conexiones con los consumidores es mucho mayor de lo que podíamos imaginar. Por ejemplo durante la pandemia muchas personas han llegado a conocer a los distribuidores de paquetes y empleados de limpieza y recogida de basuras que servían a sus hogares, igual que antes conocían a los dependientes de las tiendas cercanas.

I.- PERMITIR QUE LOS PROFESIONALES CONECTEN DE FORMA SIGNIFICATIVA CON LOS CLIENTES EN LOS MOMENTOS QUE CUENTAN

Cuando las personas sienten que mucho está en juego en una interacción, que su bienestar físico, emocional, social, psicológico o económico puede correr un riesgo de alguna forma, se crea un momento de verdad para la organización, porque la experiencia que los clientes tengan va a definir o redefinir cómo la perciben.

Dejar que los clientes se arreglen como puedan puede hacer que éstos sientan menos confianza en sus elecciones y en la organización en general y por lo tanto sean menos leales con ésta. Cuando los empleados se encuentran bien posicionados para responder ante las necesidades emergentes de los consumidores pueden crear nuevo valor al reformular el servicio que la compañía ofrece, diferenciando éste del de los competidores.

Este efecto es tan fuerte que los clientes solo con conocer que alguien está a su disposición y dispuesto a ayudar incrementan su grado de confianza, satisfacción y lealtad a largo plazo.

El servicio consiste en la acción de personas ayudando a personas y las personas nacen con las herramientas para ayudarse unas a otras. La empatía nos permite entender cómo se sienten los demás y diseñar nuestras respuestas en consecuencia. Muchas compañías ya están seleccionando a sus candidatos buscando empatía, atención a los detalles y orientación al servicio. Pero aunque contratan a personas con estas cualidades en ocasiones el diseño de sus trabajos puede dificultar el que las puedan poner en práctica. Por ejemplo pueden encontrarse con que les falta tiempo, recursos o la motivación para establecer relaciones.

Abordar estos problemas puede liberar un considerable valor para los clientes, las organizaciones y hasta para los mismos empleados.

II.- MODIFICAR LAS RESTRICCIONES EN EL TRABAJO

Al plantearnos cómo los líderes pueden crear las condiciones para unas relaciones más significativas vemos, paradójicamente, el mejor punto para comenzar es aquel en que la tecnología u otra intervención puede hacerse cargo de una actividad. En lugar de preguntarnos: ¿Puedo eliminar a este profesional?, preguntarnos si podemos rediseñar su puesto para eliminar las interacciones rutinarias y sin sentido con los clientes para permitir que el empleado pueda responder de forma fluida a sus necesidades mientras establece una relación con ellos aunque sea breve.

Por ejemplo Amazon abrió su primer supermercado en Seattle justo cuando comenzaba la pandemia. En él se siguen los objetos cuando son retirados de los estantes para que los compradores puedan llevárselos directamente sin tener que pasar por caja ya que las compras se registran automáticamente en sus cuentas. La parte más pesada de la experiencia de compra, el pago, se ha automatizado.

A pesar de eso Amazon se apoya en sus empleados, que no están detrás de una caja registradora sino en las plantas disponibles para atender a los clientes y ayudarles a que encuentren lo que buscan.

Al ir aprendiendo los clientes a comprar en sus almacenes y si consiguen automatizar las reposiciones de material la empresa puede buscar aligerar su plantilla, pero un camino alternativo y diferenciador consiste en desarrollar a sus empleados permitiendo a los que trabajan en determinados departamentos crear más valor para los clientes incrementando sus conocimientos especializados sobre los productos y adoptando un rol más consultivo en sus interacciones, que permita, por ejemplo aconsejar sobre cómo combinar vinos y comidas.

Dar a los empleados el tiempo y el espacio para que ejerzan las tareas que los humanos estamos mejor equipados para manejar, como conectar con otras personas, utilizar la empatía para entender los problemas y para resolverlos, puede ayudar a que éstos aporten más valor que en sus roles originales. Si su papel se torna más relacional los profesionales necesitarán formación y sistemas para apoyar su desarrollo y recursos y autonomía para facilitar sus respuestas útiles y educadas ante requerimientos inesperados de los clientes y medios para canalizar las ideas, junto a feedback a sus líderes sobre cómo incrementar las ofertas de la empresa y sus roles aún más.

Existen otras formas de ayudar a los profesionales a conectar con los clientes en los momentos que importan. Por ejemplo, en algunos casos la especialización en más de un área permite que éstos se cubran unos a otros en asuntos rutinarios cuando los clientes requieran su atención.

En otras ocasiones a través de un cuidadoso rediseño las tareas pueden ser eliminadas totalmente. Es el caso de Getaway que alquila pequeñas cabañas en el bosque y carece de servicio de recepción y de limpieza y atención en las habitaciones durante la estancia de los clientes. El modelo está diseñado para que las personas sientan que están entrando a sus propias cabañas en los bosques. Cuando llegan los clientes utilizan una llave de acceso con un código y entran en un espacio meticulosamente limpio. Un encargado de mantenimiento habrá dejado un escrito a mano personalizado junto a un kit que haga que los huéspedes se sientan bienvenidos.

Getaway aspira a minimizar las interacciones cliente – empleado para que los clientes puedan compartir momentos significativos entre ellos y desconecten en la naturaleza. Pero cada cabaña tiene una línea para acceder inmediatamente a los trabajadores con preguntas o para demandar ayuda. El modelo de atención al cliente trata a cada huésped como a un amigo que se aloja en una casa privada. Los miembros de sus equipos utilizan el nombre de pila de los clientes, solucionan sus requerimientos rápidamente y procuran añadir un toque personal siempre que es posible. Eliminando tareas innecesarias los profesionales pueden establecer una conexión emocional con los huéspedes en las ocasiones en que ésta es importante.

III.- ENCONTRAR FORMAS EN LAS QUE LOS CLIENTES PUEDAN COLABORAR

Las investigaciones del autor han encontrado que cuando los esfuerzos que los empleados realizan para ayudar a los clientes son visibles éstos aprecian y valoran el servicio más y con frecuencia sienten el deseo de actuar en reciprocidad y aceptan realizar algún trabajo ellos mismos siempre que se den tres condiciones:

a).- Saber cómo ayudar.

b).- Tener la capacidad de ayudar.

c).- Creer que su ayuda es importante.

Esta disposición a ayudar no implica que se tenga licencia para adjudicar trabajo a los clientes, sino que reconoce la capacidad humana y la tendencia para contribuir cuando se presentan metas compartidas. Por ejemplo cuando el ayuntamiento de Boston empezó a mostrar a sus residentes imágenes del trabajo que sus empleados realizaban para dar respuesta a los requerimientos de servicios (como limpiar el graffiti). Ethan Porter, Michael Norton y el autor encontraron en un estudio que los residentes se sintieron más implicados con su ciudad y remitieron más demandas de servicios.

Dejar que los consumidores echen una mano no solo resulta más eficiente sino que amplía sus experiencias. Nos sentimos mejor con nosotros mismos cuando podemos contribuir y nuestra contribución sirve como una forma barata de customizar resultados en los servicios y los valoramos más. Al involucrar, por ejemplo, a los ciudadanos de Boston en el envío de peticiones de servicios, por ejemplo, les otorgó voz en la selección de que problemas abordar primero.

Este fenómeno es llamado por los investigadores el “efecto IKEA” , en recuerdo de la famosa empresa que deja el montaje de sus muebles al consumidor.

IV.- DEMOSTRAR EL IMPACTO EN LOS CLIENTES

Desarrollar a los empleados para que puedan conectar mejor con sus clientes les va a permitir tener una visión más clara del impacto que su trabajo está teniendo. En sus investigaciones Buell y sus compañeros han encontrado que de esta forma el trabajo tiene un mayor significado y se considera más reconocido, incrementando la satisfacción y el compromiso de los profesionales, pero alcanzar este resultado con frecuencia requiere una actuación deliberada.

V.- INVERTIR PARTE DEL NUEVO VALOR CREADO EN GARANTIZAR LA ESTABILIDAD LABORAL Y LA SATISFACCIÓN DE LOS PROFESIONALES

Si la organización se centra en establecer: relaciones más significativas entre sus empleados y sus clientes y de esta forma conseguir mayores beneficios a través de un incremento de los precios, un boca a boca más favorable para el aumento de la lealtad y un crecimiento en las ventas, parte de estos beneficios deben ir dirigidos a permitir que los puestos de trabajo de los empleados que lo han facilitado se mantengan y sean más sostenibles, así como a que sean económicamente suficientes para que los profesionales no tengan preocupaciones financieras.

Otro aspecto que hay que considerar es el del horario y los turnos de trabajo. Si estos últimos son erráticos el desempeño sufre. En muchas empresas los turnos pueden fluctuar de semana en semana, cambiando en poco tiempo y dificultando la organización del tiempo para la vida y las obligaciones fuera del trabajo. En un experimento de 35 semanas de duración realizado en colaboración con Gap en Estados Unidos un equipo de investigadores encontró que las ventas se incrementaban en un 76% cuando se ofrecía a los empleados turnos estables y predecibles.

Los humanos somos animales sociales. Al conducirnos hacia el aislamiento la pandemia nos ha recordado nuestra avidez por interacciones sociales significativas, por lo que los clientes y los trabajadores deben mantener relaciones humanas, lo que tendrá una gran valor en un mundo post – pandemia.

Isabel Carrasco

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