¿DEBE SER INNOVADOR UN DIRECTOR FINANCIERO?

 

 

Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación.

En el artículo "Innovation is for CFOs, too" (La innovación también es para los directores financieros), publicado en Strategic Finance, el profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton, de Global Innovation Practice, extraen algunas lecciones de su libro Making Innovation Work (Hacer que la innovación funcione) y las trasladan al mundo contable y financiero.

Los autores identifican seis palancas para la innovación: tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.

Renovar el modelo de negocio

Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:

1. Propuesta de valor. ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.

2. Redes de valor. ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.

Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.

3. Identificar al cliente. ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.

Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.

Hacer que la tecnología funcione

Las tres palancas del cambio tecnológico son:

1. Oferta de productos y servicios. Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.

2. Tecnologías de procesos. Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.

3. Tecnologías de apoyo. Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.

Añadir conocimiento

El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.

Además, como indican los autores, para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:

1.Innovación incremental. Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.

La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).

2. Innovación por descubrimiento. Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.

3. Innovación radical. Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.

Los autores concluyen que los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.

Editorial: Institute of Management Accountants

Documento original: Innovation Is for CFOs, Too

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Curso recomendado para los miembros de APACE.

CURSO: INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS FINANCIERO. https://pedrorubiodominguez.blogspot.com/2020/03/curso-introduccion-al-analisis.html

Impartido por el profesor D. Pedro Rubio Domínguez

(Consultar fechas)

CURSO: "ANALISIS DE RIESGOS EN LA EMPRESA"

  

Gestione los riesgos empresariales de su negocio de forma proactiva

Los profesionales en gestión de riesgos saben que la incertidumbre siempre está ahí. La identificación de riesgos es la etapa de la gestión en la que se concretan esos factores de incertidumbre. Esta etapa reviste especial importancia, ya que si no se consigue identificar aquellos riesgos más importantes, la gestión posterior resultaría poco eficaz.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

Obtener conocimientos generales sobre las necesidades y objetivos de la empresa en materia financiera, aprendiendo manejar el presupuesto de una empresa y el plan de inversión y financiación, así como la evolución de los recursos financieros de la misma. Adquirir conocimientos sobre la normativa en la materia, la jerarquía normativa los derechos, deberes y obligaciones de todos los agentes implicados. Obtener conocimientos sobre el riesgo financiero, capacidad de pagos y solvencia, y seguimiento del riesgo.

PROGRAMA

1. RIESGO Y ANALISIS DEL RIESGO

• Introducción a la gestión de riesgos financieros en la empresa.
• Los riesgos económicos. Tipos de riesgos.
• Riesgo de crédito.
• Capacidad de pago y solvencia.
• Organización de la unida del riesgo en entidades financieras.
• La oficina bancaria en la gestión del riesgo.
• Análisis del riesgo de crédito. Modelos de análisis.
• El riesgo y la empresa
• Tipo de información a analizar según el tipo de cliente: particulares, asalariados y autónomos.
• El seguimiento del riesgo.
• Tipos de procedimientos judiciales.
• Análisis del riesgo empresarial. Basilea II. Análisis de una pyme.

2. ANALISIS DEL RIESGO EN EMPRESAS

• Contenido de las cuentas anuales.
• Análisis de los estados contables: ratios
• Informe de auditoria.
• Cash Flow y Fondo de Maniobra.
• Origen y aplicación de fondos.
• Seguimiento del riesgo: señales de alerta.
• Cancelación de operaciones.
• Operaciones en situación irregular.

3. SUPUESTOS DE EVALUACION

• Simulaciones de evaluación de riesgos.
• Elaboración de un mapa de riesgos de una empresa tipo
• Elaboración de un plan gerencial de riesgos

Especialmente dirigido a los responsables de área Administrativo-Financiera de
su empresa y sus colaboradores.

Información y matriculas: 

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Departamento de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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Lectura recomendada para los Analistas de Riesgos

EL ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

https://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/255/index.htm 

 

Se trata de un proceso de reflexión con el fin de evaluar la situación financiera actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con el objetivo básico de

determinar, del mejor modo posible, una estimación sobre la situación y los resultados

futuros.

El proceso de análisis consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas e instrumentos

analíticos a los estados financieros para deducir una serie de medidas y relaciones que son

significativas y útiles para la toma de decisiones. En consecuencia, la función esencial del

análisis de los estados financieros, es convertir los datos en información útil, razón por la que el análisis de los estados financieros debe ser básicamente decisional. De acuerdo con esta perspectiva, a lo largo del desarrollo de un análisis financiero, los objetivos perseguidos deben traducirse en una serie de preguntas concretas que deberán encontrar una respuesta adecuada.

Autor: Pedro Rubio Domínguez (Profesor Mercantil)

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MARKETING ESTRATÉGICO PARA VENDER MÁS Y MEJOR

 

Creemos que el marketing estratégico existe para vender más y mejor, así que los frentes de acción deben estar alineados para generar impacto en el negocio y el cumplimiento de los objetivos. La estrategia de marketing debe trabajar para fortalecer al área comercial, cuidando los objetivos financieros mientras acerca y orienta a la empresa al mercado, incluidas las áreas técnicas y de producción.

En cuanto al alcance de la función de Marketing, es importante tener dos frentes claros:

1) las bases y

2) crecimiento rentable del negocio.

LAS BASES: CONOCIMIENTO, MARCA/COMUNICACIÓN y CLIENTES

1- Mapa y seguimiento del mercado: conocimiento útil para tomar decisiones.

Esta actividad se hace de manera metódica y con reportes claros que permitan entender el mercado y su comportamiento: ej.. movimientos en precios finales, de materia prima e importaciones, oportunidades del mercado/clientes, movimientos de la competencia o cambios tecnológicos.

2- Comunicación con el mercado: la imagen y como vendemos.

Imagen es el cuidado y gestión de la Marca = identidad corporativa. Todos los puntos de contacto con el exterior deben cuidarse y alinearse (brochures, sitio web, presencia digital, presentaciones, formatos, sitio de trabajo... etc.). La consistencia de la marca y el posicionamiento bien logrado proyecta respaldo, seriedad y permiten construir el valor de la marca en el tiempo y en todos los frentes (clientes, proveedores, empleados, bancos...).

3- La relación con los clientes: clave de la rentabilidad

Desde esta estrategia de marketing se deben diseñar e implementar programas que soporten el cuidado y rentabilidad de los clientes, incluyendo: blindaje/protección de clientes Pareto, programas de fidelización, servicio al cliente como valor agregado, segmentación para la rentabilidad… etc.

Cuidando estos tres frentes claves:

• CONOCIMIENTO,
• MARCA/COMUNICACIÓN y
• CLIENTES

aseguramos que la empresa este orientada al mercado y construya bases sólidas para su crecimiento. Veamos ahora como se trabaja el crecimiento rentable del negocio.

CRECIMIENTO RENTABLE: PROYECTOS

 

Siguiendo con la orientación al mercado es importante trabajar desde la oportunidad para desarrollar proyectos de crecimiento, que podemos clasificar según esta matriz de Ansoff: Teniendo la oportunidad y la estrategia se diseñan los proyectos con claridad sobre: los objetivos, los recursos necesarios, las actividades y el cronograma de ejecución. Para cada proyecto podemos trabajar con equipos multidisciplinarios y crear diferentes métodos para el seguimiento y aprendizaje de la organización buscando incrementar probabilidades de éxito.

PRD

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Cómo usar la IA generativa para optimizar las operaciones de contenido

 

Estimados miembros de APACE   Cada año, la demanda de contenido aumenta y se diversifica, pero las estrategias para crearlo siguen siendo prácticamente las mismas, por lo que son los equipos creativos quienes tienen que adaptarse a las nuevas tendencias; de hecho, ya lo hicieron cuando las empresas tuvieron que invertir en videos y en podcasts, y también cuando las publicaciones sobre liderazgo intelectual ganaron popularidad en LinkedIn.   Aunque estos equipos son capaces de crear contenido de calidad con gran rapidez, también deben generar recursos sin descanso. Y aunque los formatos de contenido evolucionan constantemente, rara vez hay avances tecnológicos que ayuden a los profesionales creativos a mantenerse a la altura de estas expectativas.   En este entorno tan competitivo, la IA generativa promete convertirse en una herramienta verdaderamente revolucionaria en la creación de contenido. Algunas de las formas en las puedes adaptar a tu estrategia de marketing de contenidos son:  Generación de ideas Simplificación de ideas o textos complejos. Creación de imágenes relacionadas. Síntesis de investigaciones. Creación de una campaña a partir de una publicación. Entre otras La implementación de esta tecnología reduce el tiempo de ejecución para que equipos de contenido y profesionales independientes tengan más tiempo para generar ideas novedosas. En esta guía gratuita, veremos cómo la IA puede mejorar las operaciones de contenido y cómo pueden usarla los equipos creativos para optimizar sus procesos.

DESCARGAR GRATIS AQUÍ: https://offers.hubspot.es/ia-generativa-para-operaciones-de-contenido?utm_campaign=SPANISH% ________________________________________

LAS PYMES, LOS JÓVENES PROFESIONALES Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO

 

¿Cuántas veces hemos escuchado hablar de la resistencia al cambio del empresario de la pequeña y mediana empresa? ¿Cuántas veces se la ha planteado como el GRAN escollo a superar para poder profesionalizarla? ¿Cuántos procesos de cambio han fracasado como consecuencia del famoso “¿Aquí siempre lo hicimos así, y nos fue bien”?

En mi rol docente, como formador de profesionales, la figura de la resistencia al cambio como esa gran reina mala de las películas de Disney que impide casi siempre generar transformaciones en las pymes es uno de los temas más recurrentes que suelo escuchar en boca de mis alumnos constituyéndose ya casi en una profecía auto cumplida.

Sería necio de mi parte, y muy poco realista negar la existencia de esa actitud por parte de muchos empresarios, pero, me queda siempre la sensación de que aceptarla y utilizarla como excusa es el camino más fácil para seguir apoltronados en nuestra zona de confort profesional.

Ante la expresión de que “en las pymes esta técnica o metodología de gestión no puede aplicarse por la resistencia al cambio del empresario” suelo preguntarles a mis alumnos cómo se manifiesta esa actitud y qué justificación se da para validarla.

Por supuesto que lo primero que me dicen es que el empresario pyme es una persona cerrada, que quiere siempre tener el control de todo y de todos, que cuando algo le ha funcionado en el pasado intenta una y otra vez repetirlo con la intención de obtener el mismo resultado, que no está abierto a nuevas ideas o modos de plantear los temas prefiriendo siempre caminar por los senderos conocidos, etc., etc., etc. Y me miran como esperando mi aceptación respecto de lo imposible que es cambiarlo.

Pero no es esa la respuesta que suelo darles; siento que hacerlo sería – como decía mi abuela – “mal de muchos consuelo de tontos”. Ante su mirada mi respuesta es siempre la misma: “Y por casa, ¿cómo andamos? De la resistencia al cambio, de tu resistencia al cambio, ¿cómo profesional no vamos a hablar?”.

Ante mi comentario, suelen quedarse mirándome como diciendo “de qué estás hablando, ¿Juan Carlos?”.

Es simple, les aclaro. Uds. se quejan de que el empresario es “cerrado”, que quiere tener el control, que se aferra a lo que vivió y a lo que en algún momento le dio buenos resultados, ¿verdad? Y que no están predispuestos a salir del sendero que le marcó la experiencia. Pues bien, yo lo que veo, en la gran mayoría de los jóvenes profesionales habitualmente es que utilizan exactamente el mismo modelo, pero les cuesta muchísimo verse en el espejo. Por ejemplo:

Suelen vivir el hecho de tener un título profesional como algo que los separa del empresario, que parecería los ubica en un escalón superior (siempre digo en clase que siento que cuando se entregan los diplomas a los graduados muchos se creen James Bond y que están recibiendo su “licencia para matar”). Y esa creencia los hace sentir que son los dueños de la verdad a la hora de definir cómo debe trabajar la empresa y por supuesto, quieren tener el control (como el empresario) del proceso y muchas veces sin tener que rendir cuentas del por qué hacer las cosas de un modo y no de otro.

• Dicen: “El empresario se aferra a lo que vivió y a lo que en algún momento le dio buenos resultados”. En qué se diferencia esa actitud a la del joven profesional que se aferra a lo que estudió en las clases y en los textos y que “le dio buenos resultados” (aprobó las materias)?. Las teorías y los autores muchas veces son utilizadas por los jóvenes como verdades casi irrefutables y de aplicación universal. Es más, he notado que usualmente, las exhiben casi como escudos detrás de los cuales protegerse (después de todo, ¿Quién va a negar que Peter Drucker, Michael Porter, Ken Blanchard, Gary Hamel, Michael Hammer entre tantísimos otros, saben de qué hablan cuando escriben sus libros?). Es común escucharlos justificar un cambio diciendo “fulano de tal en su libro planteaba tal o cual cosa”. ¿Qué hace a esa explicación tan diferente a “hace unos años me pasó algo parecido y lo solucionamos de esta manera”?

• Agregan: “No está abierto a nuevas ideas o modos de plantear los temas prefiriendo siempre caminar por los senderos conocidos”. Para los jóvenes profesionales, los senderos conocidos son los que transitó en su formación universitaria, pero, me pregunto, ¿los ambientes organizacionales que estudiamos son “realidades pyme” o son contextos organizacionales mucho más propios de las grandes empresas? Son muy contados los casos de textos que reconocen y plantean la existencia del ciclo de vida de una empresa y sus distintas etapas. Entender eso implica también entender que hay modelos de gestión y metodologías que funcionan muy bien en ciertos momentos, pero no son tan efectivas en otros. Los textos, al menos en su inmensa mayoría, se refieren a empresas maduras y las pymes no siempre están en ese estadio. Por lo tanto, lo primero que intentan hacer los jóvenes profesionales es tratar de llevar a la empresa hacia esa “escenografía organizacional” porque creen que es la mejor (y además porque es en la que se sienten más cómodos). Es decir, buscan llevar la realidad a la teoría sin evaluar que en la mayoría de los casos hay mucho trabajo previo que realizar y que un cambio no es “plug & play” como un pc.

No comprender estos puntos mencionados –y son sólo algunos de los más importantes – es lo que normalmente hace que, por un lado, los profesionales sientan que trabajar en pymes no es desafiante o que les impide poder desarrollar en plenitud todo su conocimiento y preparación. Y por el otro, que los empresarios descrean de las capacidades de los profesionales para poder generar valor en sus empresas porque están mucho más preparados para trabajar en empresas grandes.

Es claro que la situación es solucionable y para ello siempre comienzo con el objetivo que mis alumnos reconozcan su apego a un modelo que no siempre se corresponde con la realidad (lo que genera su propia resistencia al cambio). La realidad no es como nosotros queremos que sea sino que es la materia prima con la cual debemos trabajar. El que mejor sepa manejarse con ella, el que mejor se prepare para poder comprenderla y reconocer que siempre hay una manera de poder moldearla, más posibilidades tiene de ser exitoso.

Desde mi experiencia de más de 30 años formando profesionales y trabajando con empresarios pymes, hay un camino que es el que más y mejor me ha resultado: no creerme más que nadie por el sólo hecho de tener un título universitario, no creer que tengo TODAS las soluciones y trabajar con una actitud de humildad. Sólo siendo humilde es posible escuchar y comprender las necesidades del otro y colaborar para satisfacerlas.

Si nos manejamos con esos valores humanos y los sustentamos con acciones y resultados concretos llegaremos a encontrar la verdadera llave que destruye la resistencia al cambio: la confianza (pero eso… ya será tema de un próximo articulo).

Autor: Juan Carlos Valda

jcvalda@grandespymes.com.ar

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LA PUBLICIDAD O EL PELIGRO DE DEJARSE ENGAÑAR

 

El desarrollo de los modernos medios de comunicación de masas ha incrementado tanto la cantidad de información sobre productos (y la posible desinformación) que todos los Estados miembros reconocen la necesidad de una cierta reglamentación en este terreno. Si se permite que esta reglamentación sea distinta en cada país, se limitará la libre circulación de bienes, tal y como reconoció el Tribunal de Justicia europeo cuando halló que una restricción de la publicidad de ciertos productos, que eran de importación, podría restringir el volumen de importaciones, al afectar a sus perspectivas de comercialización. Por lo tanto, se necesitaba una legislación comunitaria que regulase la publicidad para eliminar y evitar los obstáculos al comercio, así como para prevenir la frustración de los consumidores y proteger a los comerciantes contra la competencia desleal.

Una directiva aprobada en 1984 prohíbe la publicidad engañosa que pueda inducir a error, definiéndola del siguiente modo:

«[...] toda publicidad que, de alguna forma, incluyendo su presentación, engaña o puede engañar a las personas a las que está dirigida o a las que puede llegar y que, debido a su naturaleza engañosa, puede afectar a su comportamiento económico, o que, por estos motivos, causa o puede causar daño a un competidor».

La directiva otorga a los consumidores y a sus organizaciones, si estiman haber sido inducidos a error por la publicidad, el derecho a presentar una demanda judicial o ante la autoridad administrativa competente. (La inclusión de esta última posibilidad permitió al Reino Unido dejar el arbitraje en manos de la Advertising Stardard Authority [autoridad sobre normalización de la publicidad], organismo independiente creado por la industria publicitaria.) Todavía más importante es que la directiva prevé una inversión de la práctica jurídica habitual, al permitir a los tribunales imponer la carga de la prueba a los anunciantes.

Los consumidores que aleguen haber sido engañados no tendrán que probar la falsedad de las afirmaciones del anunciante; al contrario, los tribunales podrán exigir al anunciante que pruebe la veracidad de sus afirmaciones. Esta modificación era necesaria si se pretendía que el consumidor tuviera a su alcance acciones legales con posibilidades de prosperar. Los tribunales también están capacitados para suspender Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas, la publicación de la publicidad engañosa que induzca a error. El contenido de la directiva supone una mínima protección de los consumidores, que todos los Estados miembros deben respetar; los gobiernos tienen libertad para imponer reglas más estrictas si así lo desean.

El desarrollo de la tecnología de la difusión televisiva ha dado origen a un nuevo conjunto de problemas relacionados con la regulación de la publicidad. La difusión directa vía satélite (DBS) permite unilateralmente a los difusores evitar a las autoridades reguladoras del país al que llegan las señales. Cuando las emisiones de un país son recibidas libremente en otros por cualquiera que disponga de la instalación receptora adecuada (puesto que, lógicamente, la gran mayoría de espectadores vivirá fuera del país emisor), el problema de las normas nacionales que obstaculizan el libre comercio desaparece, ya que los intentos de los gobiernos de legislar en favor del bienestar de sus propios consumidores son fútiles. La nueva tecnología establece de facto el libre comercio de los servicios de difusión. En tal situación, la única forma de legislar en favor de los intereses básicos de los consumidores es mediante consenso internacional. Si los difusores que se dirigen a un grupo de países pueden escapar a la normativa basando sus operaciones en el país que tiene menor regulación, entonces esa regulación menor es objeto de interés para todos los países del grupo.

En junio de 1986, la Comisión de las Comunidades Europeas presentó una propuesta que pretendía formular «un número limitado de reglas que constituyan el mínimo necesario para proteger los distintos intereses». Dichos intereses se encuentran en los dos sectores, demanda y oferta, del mercado de la difusión: la propuesta abarca la producción, la distribución y los derechos de autor, así como los intereses de los consumidores en materia de publicidad, los patrocinadores y la protección de los jóvenes.

Por lo que se refiere a la difusión de publicidad, las propuestas de la Comisión se basan en la práctica existente en los Estados miembros. Se enuncian cinco principios básicos:

• La publicidad no deberá atentar contra las reglas de decencia y buen gusto;
• No deberá contener discriminación alguna de índole racial o sexual;
• No deberá ofender las creencias políticas o religiosas;
• No deberá explotar el temor sin razón justificada;
• No deberá fomentar las conductas perjudiciales para la salud o la seguridad.

Se prohibirá la publicidad de cigarrillos y tabaco en la televisión y se aplicarán restricciones especiales a la publicidad de bebidas alcohólicas.

No se permitirá la difusión de publicidad dirigida concretamente a niños y jóvenes.

Otras disposiciones garantizan una clara delimitación entre la publicidad y la programación normal, y limitan la influencia de los patrocinadores sobre el contenido de los programas. Los Estados miembros podrán imponer libremente restricciones más estrictas a sus propios difusores; no podrán, sin embargo, impedir en su territorio la distribución de difusión que cumpla las reglas comunitarias.

En 1989 la directiva propuesta continuaba bloqueada en el Consejo de Ministros, ya no a causa de los intereses de los consumidores sino debido al desacuerdo sobre las medidas para fomentar la producción televisiva europea.

Equipo de redacción de APACE

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Seminario "CALIDAD EN EL SISTEMA HOTELERO"

Desde el punto de vista empresarial, la formación tiene como reto final la mejora del producto turístico y, cómo no, la competitividad del mismo dentro de un entorno cambiante y cada día más profesionalizado. Por ello, creemos que el concepto "formación" debe abarcar dimensiones que hasta ahora han sido poco consideradas en su conjunto.

OBJETIVOS

<> Definir con claridad el concepto de calidad dentro del marco hotelero.

<> Aplicar técnicas de trabajo en equipo, involucrando a su gente en el proceso de mejora.

<> Saber reconocer y aplicar las bases para el desarrollo de un programa de calidad total.

<> Conocer las técnicas más usuales de medición de la calidad dentro del sector hotelero.

PROGRAMA

1. El concepto de calidad y el coste de la misma en el sector hotelero.

2. Atención al cliente y trabajo en equipo. Las dos vertientes intangibles de la calidad del servicio.

3. ¿En qué consisten los programas de calidad total?

4. Condiciones mínimas para implantar un programa de calidad total.

5. Técnicas para implantar un programa de calidad total en un hotel.

6. Técnicas para medir la calidad en los hoteles.

ORGANIZA

INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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LA MUJER EMPRENDE MENOS, PERO ACIERTA MAS.

 

¿Como son las mujeres emprendedoras?

Conservadoras, con cierta aversión al riesgo y miedo al fracaso, las mujeres emprendedoras prefieren andar sobre seguro cuando ponen en marcha un negocio, por eso, invierten menos capital, se centran en sectores maduros y prefieren no experimentar con tecnologías punteras. Los hombres, más confiados y seguros de sí mismo, son capaces de jugárselo todo a una carta cuando creen en un proyecto.

La recurrente “guerra de los sexos” vuelve a hacer acto de presencia cuando se analiza el perfil emprendedor de los españoles, según se desprende de una encuesta realizada por el Instituto de Empresa a 1.600 personas y 324 entrevistas a expertos.

Las diferencias entre sexos se reflejan tanto en la inversión inicial (la media masculina es de 55.000€, frente a los 50.000€ femeninos), como en la contratación (el 17% de las mujeres no prevé crear ningún empleo en cinco años, frente al 10% de los hombres), e incluso, en las cifras globales de los emprendedores españoles, que en el 70% de los casos son hombres.

Muchas mujeres no ponen en marcha un negocio por falta de confianza. De hecho, el 55% reconoce que el miedo al fracaso frena su espíritu emprendedor, frente al 45% de los hombres.

Pero esta moderación también tiene su premio en forma de éxito. Al analizar las empresas que han cerrado en los últimos doce meses, se ve que el 45% corresponden a mujeres y el 55% a hombres.

Redacción APACE

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“NI TE IMAGINAS CUANTO PUEDE CRECER TU PROYECTO EN 8 HORAS”

Una batería de conocimientos y conceptos para implementar rápidamente puede ser la clave para que tu emprendimiento pueda crecer y convertirse en rentable. Esta jornada está destinada a todos los jóvenes interesados/das en tener un emprendimiento personal, sea cual sea su edad, formación profesional, tipo y envergadura del proyecto y etapa de desarrollo.

La jornadas se desarrollan en: ARROYOMOLINOS(Madrid)

(Consultar próximas fechas)

Inscripción gratuita--sin requisito de admisión

Organiza: 

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

(Indica tu nombre y apellidos, dirección, teléfono de contacto)

y envíalo por e-mail a: iege.formacionyconsultoria@gmail.com

PROGRAMA

• ¿Una buena idea es suficiente?
• Lo que conviene tener en cuenta antes de arrancar
• Plan de Negocio.
• Marketing y Ventas
• Presentación de los proyectos futuros de los participantes. Análisis y comentarios sobre los mismos.

RECUERDA

"La formación, la mejor inversión y el vehículo imprescindible para el proceso de mejora"

¡ No pierdas el tren de la competitividad !

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El ‘retail’ ha muerto, larga vida al ‘retail’: el ecommerce desacelera con el fin ‘oficial’ de la pandemia

Desde el inicio de la pandemia y tras el cierre de los establecimientos físicos el auge de las compras online se aceleró en todo el mundo, impulsando un fenómeno que ya había comenzado años atrás. El confinamiento y las restricciones sanitarias ocasionaron que, por un lado, muchos consumidores compraran online por primera vez y, por otro, que aquellos que ya lo hacían aumentasen la frecuencia de sus compras por Internet. Pero con el fin de la pandemia, el ‘retail’ se ha vuelto a anteponer, con una caída de las ventas online de un 5% en 2022, según un informe elaborado por JLL.

Con la recuperación del sector turístico, que se consolida con cifras casi récord registradas antes de la pandemia y con el regreso continuado de los clientes a las tiendas, el crecimiento de las ventas físicas se ha intensificado frente a las compras online. Frente a incrementos del 49% y 19% en los ingresos del ecommerce durante 2020 y 2021, respectivamente, en el año 2022 estos descendieron un 5%, si bien el sector de la alimentación se mantuvo al alza.

En los próximos años, los ingresos del ecommerce continuarán creciendo, si bien de forma menos pronunciada, con un incremento medio al año del 15% hasta 2027. La tasa de penetración del ecommerce que, prácticamente se duplicó tras la pandemia, cerró 2022 en un 7,1%, descendiendo respecto a años anteriores. En 2023 es previsible que esta tasa se mantenga por debajo del 8%, si bien pueda volver a superar estos niveles en 2024, en línea con la mejora de las perspectivas económicas.

Los operadores online apuestan cada vez más por la tienda física por una serie de razones:Los márgenes de beneficio de los retailers online se han resentido debido al debilitamiento de la demanda de los consumidores, el exceso de expansión y el aumento de los costes. La caída se concentra, sobre todo, en los bienes discrecionales, como la moda y los productos electrónicos, que experimentaron una fuerte caída de la demanda por parte de los consumidores en todo el mundo. El aumento de los costes y las nuevas inversiones han impactado de manera significativa en los márgenes, con algunos retailers online que han registrado pérdidas o han entrado en suspensión de pagos.

Están cambiando sus modelos operativos para mejorar sus márgenes. Esto incluye inversiones en sectores no minoristas, medidas para recortar los costes de distribución y tasas de devolución más elevadas para los clientes.

La ventaja de vender productos online y offline ofrece a los retailers más flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios en la demanda de los consumidores y a acontecimientos relevantes, como puede ser una pandemia o una recesión económica. Por ello, cada vez más operadores online están recurriendo a los espacios físicos, imitando a los retailers omnicanal, que siguen mostrando buenos resultados.

La demanda de locales comerciales físicos aumentará, ya que el espacio físico contribuye a un modelo de negocio más rentable y flexible (y también es potencialmente una práctica más sostenible).

Los locales comerciales físicos están apostando por ampliar superficie en sus ubicaciones prime, con el objetivo de dedicar parte de la tienda a almacén y así reducir sus costes de distribución.

El modelo de negocio que combina las ventas online y las físicas ha seguido creciendo en España durante el último año. De este modo, las marcas que en su origen fueron constituidas como nativas digitales han seguido abriendo tiendas físicas en 2022, como es el caso de Blue Banana, que ha abierto su primera tienda en Bilbao para expandir su estrategia omnicanal, que comenzó hace más de un año, y con la que ya ha puesto en marcha otras siete tiendas en España.

Otra alternativa que sigue suscitando un gran interés entre las marcas nativas digitales es la tienda efímera o pop-up. Así, marcas como Wallapop o Shein han abierto sus primeras tiendas físicas con formato popup durante 2022, la primera en la calle Maldonado de Madrid y la segunda con tres ubicaciones en las calles Sandoval (Madrid), Portal de l'Àngel (Barcelona) y en el centro comercial Xanadú (en Arroyomolinos, Madrid).

A su vez, Primark, una de las principales enseñas de moda en España, no se plantea introducir el modelo de venta online en su estrategia de negocio, con el objetivo de reducir costes y no perjudicar su rentabilidad. Su estrategia continuará enfocada a la apertura de tiendas físicas.

Autor
Custodio Pareja

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SEMINARIO: ANALISIS Y ACTIVACIÓN DE EMPRESAS.

 

¿Cómo lograr un liderazgo efectivo para que las empresas PYMES sean más competitivas?

El liderazgo efectivo es aquel que es capaz de estructurar y propiciar las relaciones y actividades de la unidad de trabajo facilitando a los miembros del equipo qué se necesita hacer y cómo hacerlo, mejorando su desarrollo y motivación para lograr los objetivos.

Estamos inmersos en una revolución digital que está afectando a los estamentos de todas las organizaciones. Además, dicha revolución va acompañada de un mundo en que todo es volátil, incierto, cambiante y ambiguo, así que todo debe transformarse sino se corre el riesgo de desaparecer por las cambiantes condiciones del mercado, el impacto de la tecnología y las diferentes expectativas de las cinco generaciones que conviven en el actual mercado laboral que son los factores que han contribuido al gran cambio ocurrido en las organizaciones de todo el mundo.

La importancia del liderazgo

En el contexto actual, necesitamos activar nuestros modelos de liderazgo a nivel estratégico de las organizaciones PYMES por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio. Debido a ello, el liderazgo asume una particular importancia porque es una de las competencias más valoradas por las Empresas PYMES. Así, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas y de la empresa.

De este modo, si está interesado en mejorar sus competencias, les recomendamos inscribirse en el

"Seminario: ANÁLISIS Y ACTIVACIÓN DE EMPRESAS"

que le brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como a los emprendedores.

INFORMACIÓN ADICIONAL:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

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Profesores del Seminario

 

                 Pedro Rubio Dominguez           Juan Martinez Riesco 

Consultores y miembros de APACE

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Creatividad aumentada: las tecnologías que suman puntos para conectar ideas

 

 

 

La película Ready Player One, inspirada en realidades paralelas

En una plataforma de creatividad alguien relaciona la muerte con los impuestos (las dos cosas que sí o sí te van a tocar, dice el saber popular), y luego con la canción interpretada por Sinatra de Amor y Matrimonio. Otro usuario toma la pelota y relaciona con la película La Comezón del Séptimo Año, en la cual Marilyn Monroe es la tentación personificada; a eso, a su vez, lo asocian con la canción Temptation, de New Order, y con el ilustrador Luke Chueh que dibuja a una chica con tres ojos (porque la letra de Temptation menciona tres colores de ojos), y eso lleva a alguien a relacionarlo con el monstruo con ojos en las manos de El Laberinto del Fauno, y con la idea de cómo seguramente ese monstruo sufre al agarrar alimentos picantes.

En otro lugar del planeta, alguien asocia Cien Años de Soledad con la novela gráfica Agujero Negro, porque a un personaje le sale cola; a esto otra persona lo asocia con angustia, que alguien más conecta con la obra surrealista de Christopher McKenney y, de ahí, un usuario en Suecia, curiosamente, lo conecta con el tango La Bruja.

Los primeros dos párrafos cuentan asociaciones reales hechas por seres humanos (no por algoritmos) de todo el mundo que usan la plataforma de creatividad “Seenapse”, en la actualidad gratuita y en estado beta (pronto se lanzará formalmente). Rafael Giménez, el creativo mexicano que ideó la plataforma, cuenta que tuvo en consideración dos factores principales a la hora de pensarla: “El primero es el de la famosa definición de creatividad de Steve Jobs: no es otra cosa que unir puntos que no se habían conectado previamente”. El segundo factor, agrega el director de la oficina en México de Good Rebels, tiene que ver con una observación de los cientos de workshops de innovación a los que asistió: cuando llega a un grupo alguien de afuera, lo más distinto posible al resto, la conversación creativa se enriquece.

En el último año, que fue pandémico, se multiplicó la cantidad de aplicaciones e iniciativas que ayudan a sumar y conectar puntos, algunas de creatividad, como Seenapse, y otras de productividad personal, como Roam Research que ayuda a establecer conexiones entre las notas que uno va tomando de distintos proyectos.

Pero, además, muchos de los avances tecnológicos de los últimos meses implican dinámicas de generación de infinitos planos de puntos nuevos, con mecanismos humanos o algorítmicos para conectarlos. A continuación, algunos ejemplos de estos fenómenos:

Una idea de negocios cada media hora.

GPT3, el sistema de lenguaje natural lanzado a mediados de 2020 por OpenAI, ya disparó cerca de 400 aplicaciones que lo utilizan comercialmente. Una de ellas, “IdeasAI”, desarrollada por el programador Pieter Levels, genera, a partir de necesidades y problemas planteados por usuarios, una idea de negocios cada media hora,. ¿Cómo se monetiza? Uno puede comprar y reclamar cierta idea, y el sitio deja de mostrarla al resto de los usuarios.

Invención en lugar de descubrimiento.

La cantidad de combinaciones posibles de partículas que dan lugar a nuevos materiales con propiedades distintas es mayor a la cantidad de átomos del universo. Por eso, a los científicos “humanos” les puede llevar –literalmente– una eternidad analizarlas a todas. Pero el aprendizaje automático (IA) está acelerando este proceso, creando modelos que predicen dónde puede haber agua y dónde no. Como sostuvo la científica Valeria Bosio: “Los nuevos materiales ya no se descubren: se inventan”. El campo de la ciencia de materiales es particularmente fértil para que la IA descubra nuevas conexiones, porque sus estudios suelen estar más estandarizados que en otros campos científicos (al final de cada paper suele haber una ficha con los materiales utilizados y las propiedades descubiertas). Lo que está sucediendo en este terreno es una revolución silenciosa, subcontada en los medios porque no tiene tanta tensión narrativa, a pesar de su enorme impacto disruptivo.

Compuertas culturales.

Una de las tecnologías que tuvo más desarrollo en el último año es la de las traducciones simultáneas con inteligencia artificial, de lenguaje escrito y de voz con el mismo timbre que el usuario original, pero en otro idioma. “Esto se ve muy claro en la explosión de deepfakes (falsos videos): en 2020, según una estimación del MIT, más del 20% de los videos subidos a Internet corresponden a medios sintéticos”, explica el economista y experto en innovación Leonardo Valente. En términos de “nuevos puntos a conectarse”, significa que se abren las compuertas entre toda la cultura occidental y oriental, continúa Valente, quien trabaja en agenda de innovación para el BID, en nodos que antes no se terminaban de conectar por la fricción de las barreras idiomáticas. Esto ya se está comprobando empíricamente en economía: plataformas de comercio entre China y Estados Unidos registraron aumentos de operaciones de más del 10% cuando los sistemas de traducción en tiempo real comenzaron a ser implementados.

Revolución de cocreación.

Otra característica que trajo el año pandémico fue la de la explosión de herramientas y dinámicas de trabajo en equipo de manera remota que antes no existían, no tanto porque la tecnología no estuviera disponible sino porque el hábito no estaba generalizado, cuenta ahora Paul Estes, VP de manejo de comunidades de Mural, una aplicación nacida en Argentina de mapas mentales digitales, que hoy usa la mitad de las firmas del Fortune 100. Estes, autor del libro The Gig Mindset, dice que la nueva dinámica de cocreación y de suma de puntos para unir desde distintas oficinas repartidas por el planeta se aceleró en la segunda mitad de 2020.

Realidades paralelas.

El despliegue de Internet en su momento fue un gran “agregador de puntos” a conectar: de golpe, millones de personas de cualquier edad, país y clase social pudieron empezar a conectar libremente nodos de un conocimiento que antes estaba encapsulado. Con el fenómeno de realidades paralelas enormemente sofisticadas (lo que se conoce como “metaverso”) esta multiplicidad de puntos explota a niveles inimaginados.

La semana pasada se anunció una inversión de 1000 millones de dólares con Sony a la cabeza, para que Epic Games desarrolle un universo virtual paralelo. La idea del "metaverso" se originó cuando el escritor Neal Stephenson la introdujo en su libro Snow Crash, en 1992, y desde entonces inspiró muchas obras, como la saga de Matrix o Ready Player One. Allí, los seres humanos podremos interactuar sin los límites de la pandemia, el cambio climático y otros males contemporáneos: toda una tentación, como la canción de New Order.

Sebastián Campanario

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