𝗔𝗻𝘁𝗶𝗰𝗶́𝗽𝗮𝘁𝗲 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼: 𝗖𝗼́𝗺𝗼 𝗰𝗿𝗲𝗮𝗿 𝘂𝗻 𝗽𝗹𝗮𝗻 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗶𝗻𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮

 

El inicio de un nuevo año siempre trae consigo un sentido renovado de posibilidades y desafíos. Para los directores, gerentes y CEOs de pequeñas empresas, estos desafíos no solo son inevitables, sino también una oportunidad para demostrar adaptabilidad y previsión. Sin embargo, iniciar el año sin un plan de contingencia efectivo puede tener consecuencias desastrosas para la continuidad operativa y la estabilidad empresarial.

El impacto de la falta de un plan de contingencia

Las empresas que no cuentan con un plan de contingencia, a menudo, se sorprenden ante las crisis inesperadas. Desde desastres naturales hasta interrupciones en la cadena de suministro, sin mencionar las fluctuaciones económicas imprevisibles, las organizaciones quedan vulnerables a una serie de riesgos que pueden paralizar sus operaciones.

La falta de preparación no solo provoca pérdidas financieras inmediatas, sino que también puede dañar la reputación y la confianza de los clientes, socios y empleados. En un artículo de McKinsey & Company, se afirma que el 40% de las empresas nunca vuelven a abrir después de un desastre, y el 25% cierran dentro del año siguiente.

Ignorar la importancia de la previsión puede, por lo tanto, ser un error costoso.

Los beneficios de contar con un plan

En contraste, aquellas empresas que dedican tiempo a la planificación de contingencias se encuentran mejor posicionadas para mitigar los efectos de una crisis e incluso aprovechar ciertas oportunidades emergentes.

Contar con un plan de contingencia no solo proporciona un marco estructural para la respuesta rápida, sino que también alinea a todo el equipo hacia objetivos claros y acciones predefinidas. Según la revista Forbes, las empresas preparadas pueden reducir el impacto negativo de las crisis en un 30% o más, lo que refuerza su resistencia y competitividad en el mercado.

Cómo crear un plan de contingencia

Crear un plan de contingencia robusto requiere un enfoque estructurado y consciente de los posibles riesgos a los que se enfrenta la empresa. A continuación, desglosamos los pasos esenciales para lograrlo.

Identificación de riesgos potenciales

El primer paso en cómo crear un plan de contingencia es realizar un análisis exhaustivo de los riesgos potenciales específicos para su negocio.

Esto implica evaluar tanto riesgos internos, como fallos en los sistemas de TI, como externos, como cambios económicos o regulatorios. Herramientas como el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) pueden ofrecer un buen punto de partida para esta evaluación.

Evaluación del impacto

Una vez identificados los riesgos, el siguiente paso es evaluar el impacto potencial de cada uno en las operaciones comerciales. Aquí es donde se prioriza cada riesgo basado en su probabilidad de ocurrencia y su gravedad.

La evaluación del impacto permite a las empresas asignar recursos de manera más efectiva y asegurarse de que estén preparados para manejar los problemas más críticos.

Desarrollo de estrategias de respuesta

El núcleo de cómo crear un plan de contingencia reside en diseñar estrategias de respuesta adecuadas para cada riesgo identificado. Esto incluye establecer procedimientos claros y asignaciones de responsabilidad para cada área de la organización.

La capacidad de implementar rápidamente una respuesta coordinada puede hacer la diferencia entre un pequeño contratiempo y una crisis significativa.

Pruebas y simulaciones

Un plan de contingencia es tan bueno como su capacidad de ejecución en situaciones reales. Por lo tanto, es fundamental realizar pruebas y simulaciones periódicas para asegurar que todos los involucrados comprendan sus roles y las estrategias sean efectivas.

Estos ejercicios ayudan a identificar debilidades en el plan actual y ofrecen una oportunidad para realizar mejoras antes de que ocurra una crisis real.

Revisión y actualización continua

El ambiente empresarial está en constante cambio, por lo que el plan de contingencia debe ser dinámico. Revisar y actualizar regularmente el plan asegura que siga siendo relevante y eficaz frente a nuevos riesgos y cambios en la empresa.

Las organizaciones que revisan sus planes de contingencia al menos una vez al año están mejor preparadas para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

Integración de la gestión de proyectos en el plan

Para que el plan de contingencia sea verdaderamente efectivo, debe integrarse dentro de la estructura general de gestión de proyectos de la empresa. Esto significa que los directores deben asegurar que el plan esté alineado con los objetivos estratégicos y que haya una coordinación efectiva entre los equipos de proyectos.

Las herramientas de gestión de proyectos son esenciales no solo para planificar, sino también para monitorizar la ejecución y el progreso de las acciones contempladas en el plan de contingencia. Además, refuerzan la importancia de la comunicación clara y efectiva durante todas las fases de respuesta a la crisis.

Cultivar una cultura empresarial resiliente

Finalmente, crear un plan de contingencia exitoso también implica cultivar una cultura empresarial resiliente. Esto se logra alentando a toda la organización a adoptar una mentalidad de preparación y flexibilidad. Fomentar la comunicación abierta, el liderazgo transparente y la responsabilidad compartida ayuda a fortalecer el sentido de unidad y propósito entre los empleados, permitiéndoles enfrentar los desafíos con confianza y solidaridad.

Conclusión

Anticiparse al cambio y prepararse adecuadamente para el futuro es una capacidad esencial para los líderes empresariales en el entorno actual.

Al crear y mantener actualizado un sólido plan de contingencia, no solo protegen sus negocios contra las diversas incertidumbres del mercado, sino que también aseguran la continuidad operativa y el éxito sostenible.

En última instancia, crear un plan de contingencia forma una parte integral del liderazgo efectivo y la gestión proactiva del riesgo, garantizando que el inicio del año comience con el pie derecho y se mantenga en el camino correcto para alcanzar los objetivos empresariales deseados. Si bien los riesgos siempre estarán presentes, estar preparado marcará la diferencia entre simplemente sobrevivir o prosperar en un mundo empresarial en constante cambio.

Por gentileza de: 

Fuente https://blog.wearedrew.co/gestion-de-proyectos/anticipate-al-cambio-como-crear-un-plan-de-contingencia

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Te enfrentas al cambio y al crecimiento de la organización. ¿Cómo mantienes a tus empleados motivados y avanzando?

El cambio organizacional puede inquietar a los empleados, pero mantener la motivación es clave para avanzar. Para mantener a tu equipo en el buen camino debes:

• Comunicar de manera transparente sobre los cambios y el crecimiento, fomentando una cultura de confianza.
• Establecer metas claras y alcanzables para proporcionar dirección y un sentido de logro.
• Ofrecer apoyo y capacitación para ayudar a los empleados a adaptarse y sentirse comprometidos con la nueva dirección.

¿Cómo mantener a tu equipo motivado durante los períodos de cambio?

Al enfrentar el cambio y el crecimiento organizacional, es esencial priorizar el crecimiento de los empleados y mantenerlos motivados mediante: 

1. Brindando actualizaciones periódicas sobre el progreso, los hitos alcanzados y los desafíos superados. 

2. Alentar a los empleados a compartir sus inquietudes, ideas y sugerencias. 

3. Fomentar la participación de los empleados en los procesos de toma de decisiones. 

4. Celebrar los éxitos del equipo y de la organización para reforzar el sentido de logro.

5. Brindar oportunidades de avance y crecimiento profesional dentro de la organización. 

6. Liderar con el ejemplo, demostrando los valores y comportamientos de la organización.

7. Comunicación bidireccional, abierta y transparente para despejar cualquier rumor o incertidumbre 

8. Instituir sistemas/plataformas que permitan la retroalimentación de los empleados y las partes interesadas afectadas 

9. Asignar recursos a los empleados para dar forma a la transición. 

10. Reconocer a todos los empleados que se adaptan bien con una contribución positiva al cambio. 

11.Demostrar empatía y reconocer los miedos, incertidumbres y frustraciones de los empleados. 

12. Demostrar y fomentar el trabajo en equipo y la colaboración para construir una fuerza laboral unificada. 

13. Abordar la resistencia de frente

14. Ofrecer a mi equipo apoyo y formación para que puedan demostrar su valía en los momentos difíciles. Motivar a mi equipo y trataré de mantenerlos positivos dando ejemplos por mí mismo.

Un objetivo orientado a un propósito sirve como base para la motivación de los empleados y la retención a largo plazo dentro de una organización. Cuando los empleados ven una conexión clara entre su trabajo y una misión más amplia, sienten una sensación de satisfacción y compromiso. 

Infundir un sentido de pertenencia más profundo, fomentar la innovación y fomentar la lealtad, lo que en última instancia reduce la rotación. Las organizaciones que alinean las aspiraciones individuales con objetivos significativos crean un entorno en el que los empleados no solo trabajan por un sueldo, sino que están impulsados por una visión compartida. Esta motivación intrínseca mejora la productividad, la satisfacción laboral y la moral general en el lugar de trabajo, lo que garantiza un crecimiento y éxito sostenidos tanto para los empleados como para la organización.

Siempre tratar de dibujar una visión de cómo será y cómo creceremos a través de los obstáculos. Estar abierto con la comunicación y tratar de mantener nuestras conversaciones lo más positivas posible, aprovechando cada oportunidad como otra oportunidad para aprender y avanzar.

En definitiva, mantener al equipo motivado durante los períodos de cambio requiere una comunicación transparente sobre las razones y los impactos de la transformación, así como una dirección clara de los beneficios que logrará. Involucrar activamente a los empleados en las decisiones reduce las barreras y fortalece el compromiso, mientras que el reconocimiento, el apoyo y el empoderamiento garantizan que todos se sientan preparados para el viaje. El liderazgo debe dar ejemplo con resiliencia y una actitud positiva, promoviendo un entorno seguro y fomentando la armonía del equipo.

“No hay nada más difícil de abordar, más peligroso de dirigir y más incierto en su éxito que tomar el mando para introducir un nuevo orden en las cosas.”

La importancia del cambio de cultura

Un cambio de esta magnitud requiere talento. Desde la perspectiva interna, hay que formar al personal en competencias digitales, cuya primera acepción es la capacidad de utilizar las herramientas tecnológicas digitales de manera fluida en el desempeño de sus tareas. Y de estar permanentemente conectado e interactuar con terceros con rapidez. Sin embargo, esto tiene el riesgo de ocultar algo tan importante y mucho más difícil de obtener: un cambio profundo de actitud ante el cambio. Necesitamos transformar la mentalidad de las personas para que evolucionen hacia una forma nueva de trabajar más colaborativa y más abierta a los cambios.

Pedro Rubio Dominguez (MDI)

Fuente: diversas opiniones emitidas por diversos profesionales de la gestión empresarial en LINKEDIN 

https://www.linkedin.com/advice/3/youre-facing-organizational-change-growth-ssv0f

LECTURAS RECOMENDAS

REESTRUCTURACION DE LA EMPRESA

https://analistas-consultores.blogspot.com/2024/12/reestructuracion-de-la-empresa.html

Tipos de cultura organizacional: cómo adoptarlas con éxito

https://analistas-consultores.blogspot.com/2024/12/tipos-de-cultura-organizacional-como.html

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Dicen que quien puede cambiar sus pensamientos, puede cambiar su destino. Esta reflexión de Stephen Crane nos revela que tenemos en nuestras manos la única herramienta necesaria para cumplir nuestros sueños y objetivos. Y es perfectamente aplicable a todo lo que puedas imaginar, incluso a tu profesión. Si crees que puedes conseguirlo, sin duda, lo harás.

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LAS PYMES, LOS JÓVENES PROFESIONALES Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO

 

¿Cuántas veces hemos escuchado hablar de la resistencia al cambio del empresario de la pequeña y mediana empresa? ¿Cuántas veces se la ha planteado como el GRAN escollo a superar para poder profesionalizarla? ¿Cuántos procesos de cambio han fracasado como consecuencia del famoso “¿Aquí siempre lo hicimos así, y nos fue bien”?

En mi rol docente, como formador de profesionales, la figura de la resistencia al cambio como esa gran reina mala de las películas de Disney que impide casi siempre generar transformaciones en las pymes es uno de los temas más recurrentes que suelo escuchar en boca de mis alumnos constituyéndose ya casi en una profecía auto cumplida.

Sería necio de mi parte, y muy poco realista negar la existencia de esa actitud por parte de muchos empresarios, pero, me queda siempre la sensación de que aceptarla y utilizarla como excusa es el camino más fácil para seguir apoltronados en nuestra zona de confort profesional.

Ante la expresión de que “en las pymes esta técnica o metodología de gestión no puede aplicarse por la resistencia al cambio del empresario” suelo preguntarles a mis alumnos cómo se manifiesta esa actitud y qué justificación se da para validarla.

Por supuesto que lo primero que me dicen es que el empresario pyme es una persona cerrada, que quiere siempre tener el control de todo y de todos, que cuando algo le ha funcionado en el pasado intenta una y otra vez repetirlo con la intención de obtener el mismo resultado, que no está abierto a nuevas ideas o modos de plantear los temas prefiriendo siempre caminar por los senderos conocidos, etc., etc., etc. Y me miran como esperando mi aceptación respecto de lo imposible que es cambiarlo.

Pero no es esa la respuesta que suelo darles; siento que hacerlo sería – como decía mi abuela – “mal de muchos consuelo de tontos”. Ante su mirada mi respuesta es siempre la misma: “Y por casa, ¿cómo andamos? De la resistencia al cambio, de tu resistencia al cambio, ¿cómo profesional no vamos a hablar?”.

Ante mi comentario, suelen quedarse mirándome como diciendo “de qué estás hablando, ¿Juan Carlos?”.

Es simple, les aclaro. Uds. se quejan de que el empresario es “cerrado”, que quiere tener el control, que se aferra a lo que vivió y a lo que en algún momento le dio buenos resultados, ¿verdad? Y que no están predispuestos a salir del sendero que le marcó la experiencia. Pues bien, yo lo que veo, en la gran mayoría de los jóvenes profesionales habitualmente es que utilizan exactamente el mismo modelo, pero les cuesta muchísimo verse en el espejo. Por ejemplo:

Suelen vivir el hecho de tener un título profesional como algo que los separa del empresario, que parecería los ubica en un escalón superior (siempre digo en clase que siento que cuando se entregan los diplomas a los graduados muchos se creen James Bond y que están recibiendo su “licencia para matar”). Y esa creencia los hace sentir que son los dueños de la verdad a la hora de definir cómo debe trabajar la empresa y por supuesto, quieren tener el control (como el empresario) del proceso y muchas veces sin tener que rendir cuentas del por qué hacer las cosas de un modo y no de otro.

• Dicen: “El empresario se aferra a lo que vivió y a lo que en algún momento le dio buenos resultados”. En qué se diferencia esa actitud a la del joven profesional que se aferra a lo que estudió en las clases y en los textos y que “le dio buenos resultados” (aprobó las materias)?. Las teorías y los autores muchas veces son utilizadas por los jóvenes como verdades casi irrefutables y de aplicación universal. Es más, he notado que usualmente, las exhiben casi como escudos detrás de los cuales protegerse (después de todo, ¿Quién va a negar que Peter Drucker, Michael Porter, Ken Blanchard, Gary Hamel, Michael Hammer entre tantísimos otros, saben de qué hablan cuando escriben sus libros?). Es común escucharlos justificar un cambio diciendo “fulano de tal en su libro planteaba tal o cual cosa”. ¿Qué hace a esa explicación tan diferente a “hace unos años me pasó algo parecido y lo solucionamos de esta manera”?

• Agregan: “No está abierto a nuevas ideas o modos de plantear los temas prefiriendo siempre caminar por los senderos conocidos”. Para los jóvenes profesionales, los senderos conocidos son los que transitó en su formación universitaria, pero, me pregunto, ¿los ambientes organizacionales que estudiamos son “realidades pyme” o son contextos organizacionales mucho más propios de las grandes empresas? Son muy contados los casos de textos que reconocen y plantean la existencia del ciclo de vida de una empresa y sus distintas etapas. Entender eso implica también entender que hay modelos de gestión y metodologías que funcionan muy bien en ciertos momentos, pero no son tan efectivas en otros. Los textos, al menos en su inmensa mayoría, se refieren a empresas maduras y las pymes no siempre están en ese estadio. Por lo tanto, lo primero que intentan hacer los jóvenes profesionales es tratar de llevar a la empresa hacia esa “escenografía organizacional” porque creen que es la mejor (y además porque es en la que se sienten más cómodos). Es decir, buscan llevar la realidad a la teoría sin evaluar que en la mayoría de los casos hay mucho trabajo previo que realizar y que un cambio no es “plug & play” como un pc.

No comprender estos puntos mencionados –y son sólo algunos de los más importantes – es lo que normalmente hace que, por un lado, los profesionales sientan que trabajar en pymes no es desafiante o que les impide poder desarrollar en plenitud todo su conocimiento y preparación. Y por el otro, que los empresarios descrean de las capacidades de los profesionales para poder generar valor en sus empresas porque están mucho más preparados para trabajar en empresas grandes.

Es claro que la situación es solucionable y para ello siempre comienzo con el objetivo que mis alumnos reconozcan su apego a un modelo que no siempre se corresponde con la realidad (lo que genera su propia resistencia al cambio). La realidad no es como nosotros queremos que sea sino que es la materia prima con la cual debemos trabajar. El que mejor sepa manejarse con ella, el que mejor se prepare para poder comprenderla y reconocer que siempre hay una manera de poder moldearla, más posibilidades tiene de ser exitoso.

Desde mi experiencia de más de 30 años formando profesionales y trabajando con empresarios pymes, hay un camino que es el que más y mejor me ha resultado: no creerme más que nadie por el sólo hecho de tener un título universitario, no creer que tengo TODAS las soluciones y trabajar con una actitud de humildad. Sólo siendo humilde es posible escuchar y comprender las necesidades del otro y colaborar para satisfacerlas.

Si nos manejamos con esos valores humanos y los sustentamos con acciones y resultados concretos llegaremos a encontrar la verdadera llave que destruye la resistencia al cambio: la confianza (pero eso… ya será tema de un próximo articulo).

Autor: Juan Carlos Valda

jcvalda@grandespymes.com.ar

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EL FRACASO ESTÁ DE MODA

 

El fracaso está de moda. De repente todos se han puesto a elogiar el fracaso. Que sirve para aprender, que no hay gran triunfador que no haya fracasado varias veces, que sin fracaso no hay triunfo, etc., etc. Loado sea el fracaso.

Todos los famosos hablan de sus fracasos. Una enorme cantidad de conferenciantes hablan del fracaso. Las entrevistas de trabajo de pronto preguntan siempre cuándo fracasaste, cómo y por qué. Se aconseja a los que empiezan que es bueno que fracasen, que el fracaso superado es una señal de grandeza.

Parecería que la sensación de ser dueño del universo pasó de moda. Lo que está bien ahora es ser un fracasado.

Pero a ver: todas estas discusiones sobre el fracaso tienden a dejar una moraleja un poquito débil: que después de todas las desilusiones y después de todos los dolores de cabeza viene el tan bien merecido éxito. Lo que se desprende de todas estas historias grandes gerentes que fueron fracasados antes o de famosos que fracasaron mil veces antes de llegar a donde llegaron y que se enorgullecen de ellos es que tú no te desanimes- Es como decía Almafuerte: "Si te caes diez veces te levantas, otras diez, otras cien, ¿otras quinientas?" etc. ¡Tú también triunfarás!

Usan sus fracasos para bruñir sus éxitos. Para decorar sus historias, para crear una marca, para sugerir empatía. El fingir tanta humildad parece una especie de burla frente a tanto éxito presente, tanto prestigio, tantas ganancias.

Leemos sobre fracasos que terminan en triunfos, Pero no leemos sobre los miles de millones de fracasos que terminan en derrotas. Y que además son la mayoría. La mayoría de los mortales, nosotros, fracasamos. En silencio, en el más absoluto anonimato. El mito es el camino del héroe: fracasa una vez, fracasa mil veces y luego le llega el resonante triunfo. Pero eso no le ocurre a la mayoría, que fracasa sin fanfarria. Nosotros seguimos fracasando, y seguimos sufriendo. Seamos honestos, señores. Fracasar es lo más común, y no es agradable. ■

PRD

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Navegando por el Nuevo Mundo del Trabajo

 

Rachel Eva Lim en INSEAD Knowledge del pasado 1 de noviembre plantea que las organizaciones en necesitan centrarse construir un entorno inclusivo y una cultura de confianza para superar los retos del trabajo híbrido o en remoto. Al irse superando la pandemia el trabajo completamente en remoto se va a ir convirtiendo en algo del pasado. Al ir abandonando las normas impuestas por la pandemia surgen una serie de preguntas sobre cómo será el trabajo en el futuro. Entre ellas:

a).- ¿Una posible recesión inminente puede forzar a los empleados a volver al trabajo de presencia física exclusivamente?

b).- ¿Daña trabajar desde casa la productividad individual y organizacional?

c).- ¿Cómo cambiarán las relaciones entre empleadores y empleados al ir hacia una nueva era en relación a cuándo y dónde se realiza el trabajo?

Henrik Bresman y Mark Mortensen han encuestado a cientos de directivos en América, Europa, Asia y Oriente Medio para conocer las opiniones de éstos y han encontrado que la mayoría se sienten relativamente optimistas por el efecto del trabajo en remoto sobre el equilibrio en la vida personal – laboral. Pero existen diferencias de opiniones en relación con su impacto sobre la productividad, estando más preocupados los líderes americanos y asiáticos por el posible efecto negativo del trabajo desde casa. En los directivos asiáticos este temor se traduce en una mayor motivación para que los empleados vuelvan a sus oficinas, lo cual no ocurre en el caso de los americanos.

Mortensen destaca que las palabras trabajo híbrido no describen bien a los trabajadores que dividen su tiempo entre su domicilio y la oficina. Las personas interpretan que es algo puramente físico, pero existen diversos factores en juego. La localización física es uno, pero también lo es la temporalidad: ¿Cuántas horas de trabajo?, ¿En qué horas? O ¿Existe autonomía para decidir qué horas trabajar? o los tipos de contratos de trabajo.

El trabajo híbrido y en remoto ha introducido una serie de cambios como la menor definición entre los límites personales y profesionales. Cosas que se podían guardar en casa ahora tienen que ser tenidas en consideración.

En relación con la productividad hay que tener en cuenta que los factores pueden influir de forma diferente en la individual y colectiva, como por ejemplo en el caso de que un empleado puede ser cinco veces más productivo en sus tareas individuales en su domicilio, pero puede tener un efecto negativo sobre sus compañeros por no poder dialogar con o aprender de él en la oficina.

Mortensen plantea, también, que pueden surgir otros aspectos relacionados con la confianza organizacional cuando los directivos y los empleados no trabajan en el mismo espacio físico, por lo que se deben centrar en construir una cultura de confianza y responsabilidad mutua, más que en desarrollar tecnologías de monitorización de los empleados. Bresman, por su parte, opina que la vigilancia a distancia no solo conduce al cinismo, sino que hay profesionales que la agradecen porque están trabajando duro y quieren que se sepa.

No se debe creer que el trabajo en remoto es preferible para cierto tipo de personalidades como los introvertidos ya que puede que encuentren complicado tener que asistir a reuniones virtuales en las que tienen que prestar atención a los rostros de todos los participantes al mismo tiempo en lugar de las conversaciones persona a persona presenciales.

Los problemas derivados del lugar de trabajo pueden solucionarse, por ejemplo, rotando el momento de las reuniones cuando los equipos trabajan en zonas con distintos horarios, teniendo en cuenta que las reuniones o llamadas a altas horas de la noche tienen implicaciones distintas si se trabaja desde la oficina o desde el domicilio. Es importante, pues, que los directivos sintonicen con las necesidades especiales de los miembros de sus equipos.

Bresman opina, también, que las organizaciones al continuar trabajando en híbrido necesitarán esmerar sus esfuerzos para proteger el bienestar de sus empleados y para crear un clima que permita tomar riesgos interpersonales, ofrecer espacio para mantener conversaciones sinceras y vulnerables y facilitar un entorno psicológicamente seguro. Los directivos deben ser un ejemplo de estos comportamientos y mantenerse vigilantes para detectar infracciones, por ejemplo, dedicando tiempo a ver quién está comprometido y quién no lo está, quién está sentado sin estar conectado y quién abandona una reunión, y hablar con los interesados.

Isabel Carrasco

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OCHO RAZONES POR LAS QUE DEBES DEJAR DE ESPERAR LA APROBACIÓN DE LOS DEMÁS HOY MISMO

 

Una de las mayores libertades es simplemente que no te importe lo que piensen los demás sobre ti. A veces necesitas salir, tomar algo de aire, y recordar quien eres y que quieres ser. Lo mejor que puedes hacer es seguir tu corazón. Toma riesgos. No aceptes las decisiones fáciles y seguras solo porque tengas miedo de lo que los demás puedan pensar de ti, o de lo que pueda pasar. Si lo haces, nada nunca pasará. No dejes que las mentes pequeñas te convenzan de que tus sueños son demasiado grandes. No lo son.

A partir de hoy, deja de esperar la aprobación. He aquí por qué:

1. Sólo tienes una vida para perseguir los sueños que te hacen sentir vivo. – Es mejor fracasar (y aprender) haciendo algo que te gusta, que tener éxito en hacer algo que odias. Así que correr riesgos en nombre de lo que crees. Fracasa hasta que tengas éxito. Haz sacrificios y da un paso más allá de la seguridad de tu zona de confort una y otra vez. Enfréntate a tus miedos con valentía y pasión. Mantén tu palabra y mantente fiel a tu visión hasta que se haga realidad..

2. La aprobación de alguien más es sólo otra opinión. – Nunca dejes que la opinión de alguien se convierta en tu realidad. Nunca sacrifiques quien eres, o quien aspiras a ser, porque alguien tenga un problema con él. Ama lo que eres por dentro y por fuera, y sigue empujando hacia adelante. Nadie tiene el poder de hacerte sentir pequeño a menos que les des ese poder. Tú eres el único que puede crear tus sueños y felicidad.

3. La única opinión que te tiene que importar, es la tuya. – En la vida, lo que es realmente duro y sorprendente es renunciar al deseo de ser perfecto ante los ojos de los demás, y comenzar el viaje de convertirte en tu verdadero yo. Así que deja que tu amor fluya libremente. Porque lo que amas determina tus sueños, tus sueños determinar tus acciones y tus acciones determinan tu destino.

4. Algunas personas nunca te darán su aprobación de todos modos. – No permitas que las opiniones negativas de los demás destruyan tu paz interior. Hay dos tipos de personas – aquellas que drenan tu energía y fuerza creativa, y aquellas que te dan energía y apoyan tu creatividad, incluso con los gestos más simples, como una sonrisa. Evita a los primeros. Sé feliz. Sé quien quieres ser. Si a los demás no les gusta, déjalos. La felicidad es una elección – TU elección. La vida no se trata de complacer a todo el mundo. Lee The How of Happiness.

5. El viaje y la perspectiva de cada persona en la vida es totalmente diferente -. Quien eres es lo que te hace extraordinario. No cambies por nadie. Lo que queda por delante será siempre un poco de un misterio. No tengas miedo de explorar, aprender y crecer. Porque nunca estarás seguro de lo que pasará. Tómalo con calma y sigue adelante. Cuando la vida te empuje, levántate y empuja más fuerte. Cuando haya una bifurcación en la carretera y una elección que tomar, toma la que tu yo futuro te agradecerá.

6. La experiencia de primera mano es a menudo necesaria para el crecimiento personal. – Algunas lecciones de la vida sólo puede ser comprendidas viviéndolas por tu cuenta. Hacer eso te permite formar tus propias conclusiones basándote en experiencia de primera mano, en lugar de algún otro juicio subjetivo. Esta experiencia te da la capacidad de pensar de manera más lógica y tomar pasos educados en una dirección positiva.

7. Tu intuición no requiere aprobación. – Cuando se trata de ejercer tu genio interior, debes intentar lo que quieres intentar, ir a donde quieras ir, y seguir tu propia intuición. No aceptes falsas opciones. No dejes que los demás pongan una jaula alrededor de tus ideas. Si se siente bien, toma la oportunidad. Porque nunca sabes lo absolutamente perfecto que podría llegar a ser. Como Steve Jobs dijo una vez: “No dejes que el ruido de las opiniones de los demás ahoguen tu propia voz interior, intuición y corazón. De algún modo ellos ya saben lo que realmente quieres llegar a ser. Todo lo demás es secundario. “

8. La vida es demasiado corta como para esperar más. – Si supieras con certeza que tienes una enfermedad terminal – si tuvieras poco tiempo de vida – no desperdiciarías ni un minuto. Bueno, ¡Despierta! Ya tienes una enfermedad terminal, se llama “Vida”. En el gran esquema de las cosas, no te queda mucho tiempo – a ninguno nos queda. Así que mira a tu alrededor este regalo que te han dado, como sus milagros se despliegan ante tus ojos. Y elige ser feliz (sin aprobación) o nunca lo serás.

Y los dejo con una cita para pensar. Viene de nuestro artículo 10 Enemies of Personal Greatness: “Mientras estés preocupado por lo que los otros piensen de ti, ellos son tus dueños. Sólo cuando no requieras la aprobación de alguien más podrás verdaderamente ser dueño de ti mismo.”

Marc Chernoff

Por gentileza de:

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"No somos una generación perdida, tenemos futuro y, antes o después, llegará"

 

“En la Comunidad de Madrid, uno de cada dos parados tiene el rostro de un veinteañero”. La figura de los jóvenes es vista desde la sociedad como el porvenir de la misma. Se entiende que de la formación, el trabajo y el paso a la vida adulta de estas nuevas generaciones dependerá el futuro desarrollo de un país, y, con esta ‘carga’ sobre sus hombros, deberían contar con todos los medios disponibles. Sin embargo, actualmente la crisis marca un descenso en el número de ayudas, de ofertas adecuadas o simplemente de trabajos estables con los que dar sus primeros pasos en una carrera laboral que acaba de comenzar.

En Europa, el porcentaje de desempleados jóvenes (en el que se contabiliza a los menores de 25 años) se mueve ya en el 23%, mientras que España roza con la punta de los dedos el 50%. Una misma problemática social, pero entendida de manera diferente según el punto de vista. Gobierno, sindicatos y plataformas ciudadanas buscan y promueven soluciones distintas y, muchas veces, enfrentadas, aunque comparten fin: lograr un futuro digno para una generación que muchos consideran ‘perdida’.

¿CÓMO HEMOS LLEGADO AQUÍ?

No hay presente ni futuro que pueda entenderse sin conocer el pasado. Pero la supuesta raíz del alto porcentaje de desempleo juvenil varía. Para el Gobierno “la causa fue un país sin oportunidades para nadie durante el gobierno socialista”, como afirma Beatriz Jurado, presidenta nacional de Nuevas Generaciones (NNGG) del Partido Popular (PP). “Los autónomos y pequeños empresarios, que generan cerca del 80% del empleo en nuestro país, se encontraban asfixiados, sin ayudas por parte del gobierno y sin más salida que el despido”, señala esta joven. Además entiende que otro gran error fue “establecer los contratos temporales con posibilidad de encadenar uno tras otro”.

La respuesta de la Unión General de Trabajadores (UGT) apunta sin embargo a un culpable directo distinto: “Los empresarios y su cultura especulativa”, advierte Alejandro Martín, Responsable de Juventud de UGT Madrid. La misma Comunidad de Madrid, “que se vanagloriaba de ser puntera en la creación de empleo juvenil, ha provocado la situación actual de desempleo en este sector por una clara dejación de funciones."

Eduardo, portavoz de la plataforma Juventud sin Futuro (JSF), defiende que “la crisis se ha iniciado por la dependencia financiera de un sistema basado en una minoría que se lucra a base de acabar con el futuro de todos”. Remarca que “las sucesivas reformas neoliberales colocan en una precariedad aun más descomunal a la sociedad en general y a los jóvenes en particular. Éstos se encuentran indefensos ante unas condiciones laborales injustas y muy flexibles”, señala en relación a la última reforma laboral.

Alejandro, de Juventud de UGT Madrid, considera que por esos mismos cambios “a largo plazo no se producirá un descenso del 50% actual, sino un aumento del mismo, a pesar del recorte de derechos”.

GOBIERNO VS. DESEMPLEO

“Debemos impulsar más medidas como la reforma laboral y la educativa, además del futuro proyecto en favor de los emprendedores, y no desaprovechar ninguno de estos caminos”. Beatriz desglosa de este modo parte de la ofensiva del Gobierno de Rajoy contra el paro, especialmente el que atañe a los más jóvenes. Para ello, confía en varias medidas, entre las que destaca “acabar con el encadenamiento de contratos, y ofrecer más ayudas y soluciones que descarten la posibilidad del despido como primera o única salida”.

Las empresas son consideradas un aliado fundamental para el PP por lo que pretenden “fortalecerlas, ya que crearán el empleo que tanto se necesita, e incentivar la contratación”. Algo que ya quedó patente en la reforma laboral, donde “se recogen incentivos económicos para quien contrate a menores de 30, con preferencia para los desempleados de larga duración”. Tampoco se olvidan de los emprendedores, quienes podrán auto emplearse con menos dificultades ya que el gobierno “busca eliminar entradas burocráticas para motivar esta opción laboral”, como asegura Beatriz, de Nuevas Generaciones del PP.

“El Gobierno solo está preparado para recortar en derechos, sobre todo en laborales”, defiende, sin embargo, Alejandro. El sindicalista cree que el ejecutivo de Rajoy “improvisa medidas muy lesivas para la clase trabajadora” cuando “dijeron que no lo harían”. Desde UGT entienden que la diferencia entre el número de desempleados españoles y la media de Europa “se produce por el sistema especulativo y negocios como el ladrillazo, algo contra lo que no se está haciendo nada, y no solo por la crisis. El de España no es un problema coyuntural, es estructural. Mientras no se modifique el sistema, no se solucionará”.

Entre las medidas que desearían ver aplicadas, Alejandro destaca “la reconversión de los trabajadores que vivían de la construcción, a base de formación y educación, y la apuesta por nuevos yacimientos laborales, como los empleos verdes, tecnológicos, etc.” Esta propuesta podría tener cabida en la idea del PP con respecto a los “jóvenes de zonas rurales, para quienes quieren una modernización de las salidas en agricultura y ganadería, basadas en la investigación, la tecnología y el desarrollo”.

La apuesta de JSF empieza por evitar los recortes: “En lugar de cortar las alas a la juventud a base de acabar con el dinero destinado a la educación, la investigación o una vivienda digna, habría que apoyar más estos campos porque son la única salida que hay para nosotros”.

LA EDUCACIÓN COMO CLAVE

Como preparación, como primer contacto con la vida laboral y como ‘simple’ experiencia indispensable, la educación se convierte en los cimientos de todos los futuros profesionales. La reforma educativa del Gobierno es, para las NNGG, un buen avance, especialmente con respecto a la formación profesional. “Se trata de preparar esta opción para que esté acorde con las necesidades de cada comarca y de involucrar a las empresas en la educación de los alumnos”. Y en relación a los recientes recortes en educación, entiende que “no tendrán efectos negativos para los jóvenes o el desempleo”.

“Se mantienen las becas y el umbral económico para acceder a ellas, y el aumento de las tasas será, como máximo, del 10%, algo que no es tan descabellado, puesto que ahora mismo aumentan ya año a año”. Además confía en que el incremento es un coste importante, pero estará acorde con las becas y los complementos autonómicos. “Hay que ayudar a quienes lo necesiten, premiar a los mejores estudiantes y evitar que la inversión económica que supone la universidad no sea ignorada”. Citando las palabras de algunos rectores universitarios, Beatriz indica que “la situación actual era insostenible”.

Frente a la enseñanza, Alejandro, de UGT, es claro: “Las palabras ‘recorte’ y ‘gasto’ nunca deberían ir asociadas a la educación”. En este ámbito “no se puede hablar de gasto, sino de inversión, y recortar en él es tocar un derecho básico”. Por ello critica la subida en las tasas y la desaparición de becas. “Es un nuevo obstáculo para la formación de la clase trabajadora. Están creando un gueto social al reducir la posibilidad de acceso a la universidad por parte de los más desfavorecidos”.

Calculando que, “con retirar la asignación que recibe la Iglesia no haría falta recurrir a reducir los fondos dedicados a la enseñanza”, entiende los recortes “no como económicos, sino como ideológicos e innecesarios”.

Eduardo, de Juventud Sin Futuro, recalca que los jóvenes “no deberían estar pagando una deuda de dudosa legitimidad provocada por las cantidades ingentes de dinero regalado a los bancos para salvarlos. Tendrían que haber financiado a los jóvenes, invertir en ellos”.

Beatriz reconoce que, entre otros, “los recortes en investigación han sido de los más duros”, pero defiende “que no había otra vía.” La herencia del PSOE, al que atribuye un gasto por encima de sus posibilidades, habría llevado a esa drástica solución, pero “la investigación esta dentro de la hoja de ruta del PP, porque saben que es el camino más inteligente para salir de la crisis”.

DEMASIADO CAPACES PARA TRABAJAR

En torno a la ‘sobre cualificación’, Alejandro entiende que “tendría que desaparecer hasta el mismo término. No puede ser que esté mal considerado que un joven tenga más de una carrera o varios master”.

Desde UGT afirman que ahora se recurre “a mentir en los currículos para ocultar parte de su formación, porque en muchos sitios sino nunca les llamarían. El ‘chantaje social’ por tener una carrera universitaria para 'llegar a ser algo en la vida' sigue presente, pero a la vez se presiona por estar muy cualificados para los empleos que suplicamos”. Los jóvenes se ven por tanto abocados a “una presión sin sentido a la vez en una dirección y en otra”.

“Nunca se está sobre cualificado”, defiende también Eduardo como portavoz de Juventud Sin Futuro: “No podemos tolerar que estemos exportando a grandes profesionales porque, lo que aquí no se valora, en países como Alemania se lo rifan”.

Beatriz arguye que “la ‘fuga de cerebros’ puede o no ser un problema. Que los jóvenes salgan da calidad a su formación y una experiencia muy valiosa, pero siempre y cuando luego puedan volver”. Para recuperar a esos estudiantes y trabajadores, propone, además de luchar por la formación, generar empleo y salidas laborales con las que poder atraerles de nuevo.

FUTURO INCIERTO

Aunque Beatriz “reconoce que aún queda mucho por hacer y que estos primeros 140 días al frente del Gobierno no han dado para más”, espera que el desempleo juvenil sea uno de los primeros problemas que logren subsanar. Para los jóvenes, aconseja “que no se pierda la ilusión, que apuesten por el auto empleo. Debemos recordar que somos fuertes y saldremos aun más reforzados de esta situación. Somos el futuro y estamos plenamente preparados para hacernos cargo de él”.

La plataforma de JSF también tiene un mensaje de ánimo, con mezcla de realismo y esperanza a partes iguales: “Somos totalmente conscientes de lo que estamos viviendo, sabemos lo que hay y que no encontraremos una receta mágica para solucionarlo”. Eduardo, de JSF, anima a las nuevas generaciones “a que busquen que se respete sus derechos, que se defiendan y expresen su malestar, dado que éste es el primer paso para que la ofensiva no sea aun peor”. Para ello, Eduardo apuesta por la auto organización: “Todo es más fácil si estamos unidos y preparados”.

Alejandro, de UGT, recomienda a todos los jóvenes “ser reivindicativos”. Formarse o seguir formándose, y “no resignarse a un trabajo cualquiera ante la desesperación. Digan lo que digan, no somos una generación perdida, tenemos futuro y, antes o después, llegará”.

Por gentileza de:

Articulo publicado en este portal que por su interés reproducimos para nuestros lectores.

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HACERSE EMPRESARIO, UNA SOLUCIÓN AL DESEMPLEO.

 

El sector privado, es el motor del crecimiento económico, y de él parten la mayoría de ofertas de empleo. Por eso hay que incrementar el número de empresas y su competitividad, a la vez que se deben globalizar lo conocimientos de los futuros empresarios.

Expertos en formación y jóvenes empresarios mantienen que la solución al problema del desempleo en el caso de los jóvenes, pasa por el fomento del autoempleo y la creación de empresas. Pero subrayan  la necesidad de contar con un formación que responda a las necesidades de la empresa.

La experiencia nos ha demostrado que en los paises  en la que son las compañías de caracter público las que se encargan de crear empleo., al final se genera poco; mientras que en las economías mas dinámicas son las empresas privadas las que lo crean, y es donde acaban surgiendo mas puestos de trabajo.

Pero no parece una tarea fácil crear empresas. En primer lugar, es necesario potenciar varios factores que favorezcan la parición de nuevos empresarios. Entre estos factores señalamos como fundamental , la garantía de estabilidad socio-politica de nuestro país.

También es necesario que las nuevas empresas se incorporen al mundo de las innovaciones tecnológicas. La innovación--incluso en el área de gestión--es un punto a favor para ganar la batalla de la competitividad. Si además, la empresa ofrece valor añadido y tiene una visión transnacional , el éxito está asegurado.

Para aumentar la competitividad de las empresas es necesario impartir una formación más adecuada a los momentos de crisis que estamos viviendo.

      Pedro Rubio Domínguez- Director del IEGE/MADRID/ESPAÑA

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Por qué es tan difícil hacer pronósticos sobre el futuro del trabajo

 

“Déjame que vea cómo reunirnos mañana porque me voy pasado afuera y me quedó un día Tetris”, explica por whatsapp el creativo Nicolás Pimentel, aludiendo a una jornada llena de compromisos virtuales en distintos formatos a encajar como las piezas del famoso video-game creado en la exUnión Soviética. Pimentel avanza en distintos proyectos con colaboradores independientes, en lo que él denomina “la aldea @gmail”, porque nadie tiene una dirección de correo corporativa. Antes de agendar una reunión les pregunta si prefieren “pasta o pollo” (Zoom o Meet).

La etiqueta de “la aldea @gmail” podrían ser un buen título para un libro o ensayo sobre uno de los temas de discusión más acalorada en la actualidad entre los economistas laborales y de temas urbanos: el de si las modalidades virtuales que crecieron con la pandemia van a permanecer y cuál será el impacto para las ciudades y nodos de innovación. Se trata de un debate lleno de trampas, sesgos y espejismos, con infinidad de predicciones de gurúes que ya se demostraron erróneas. “Hay que tener mucho cuidado con importar esta polémica directamente de países desarrollados a la realidad de América Latina y de la Argentina en particular”, dice el economista Eduardo Levy Yeyati, de la Universidad Di Tella, que investiga la agenda del futuro del trabajo, “y también ser cauteloso con extrapolar lo que está sucediendo en la economía del conocimiento, que está en el primer anillo del círculo social de los economistas, a otros sectores del mercado que son mayoritarios”.

Los estudios más recientes parecen llevar agua para el molino de “un cambio no tan grande” para las ciudades y los formatos tradicionales, o al menos no tanto como se plantea a diario en títulos de que tal o cual empresa migró 100% a la modalidad on line (y aquí hay un sesgo de saliencia, porque la gran mayoría de las firmas que deciden no cambiar tan drásticamente no generan tan buenos titulares).

Uno de los académicos y divulgadores que viene siguiendo esta temática desde hace más tiempo es el economista de Berkeley Enrico Moretti. En 2012, Moretti publicó su best seller "La nueva geografía de los empleos", uno de los libros favoritos del expresidente de Estados Unidos Barack Obama. Allí el economista de Berkeley planteó que en términos de innovación se da una “gran divergencia” entre lugares donde surge una nueva tecnología, que atraen al mejor talento (y a los servicios que este talento demanda) y lugares menos favorecidos, que crecen mucho menos.

Moretti volvió a corroborar su hipótesis este año, con una investigación que hizo a partir del “experimento natural” del derrumbe de la empresa de fotografía Kodak en 1996, que generó en el cluster de Rochester –donde estaba la sede de la compañía– una baja dramática de la productividad de todos los inventores (no sólo los de Kodak).

En economía los denominados “efectos de aglomeración” se explican por las sinergias cruzadas entre el capital humano y también porque facilitan las posibilidades de asociación y colaboración que traen el hecho de vivir cerca. Para Moretti estos efectos siguen siendo muy importantes. Dos meses atrás halló que si bien la demanda de trabajos remotos full time se triplicó este año con respecto a 2020, aún el porcentaje en el total es bajo (pasó del 2% al 6%). En el caso de los formatos híbridos (dos o tres días en la oficina y el resto desde la casa) “cuentan” para el lado de las ciudades, porque obligan a los empleados a seguir viviendo cerca de los centros urbanos.

Más allá de lo anecdótico del caso Kodak, otros economistas están analizando bases de millones de datos y llegando a conclusiones similares a las de Moretti. En un ensayo de este mes titulado "Cómo se difunden las tecnologías disruptivas", el economista Nicholas Bloom, de Stanford, y otros colegas analizaron millones de textos de patentes y de pedidos de empleo y las cruzaron con cientos de miles de conferencias para inversores de las últimas dos décadas para 29 tecnologías disruptivas, y hallaron que los clusters de origen siguen siendo el lugar de residencia de los empleados más calificados hasta cuatro décadas después de que se produce un descubrimiento. Como dicen en el mercado inmobiliario cuando se pregunta por los tres factores que definen el valor de una propiedad: “Ubicación, ubicación y ubicación”.

Hay quienes creen que, sin embargo, por más millones de datos y econometría sofisticada que presenten los estudios citados, siguen siendo como “mirar por el espejo retrovisor”, y que la dinámica puede cambiar pospandemia. Entre quienes piensan así está el inversor y tecnólogo Marc Andreessen, quien recientemente declaró que “estamos siendo testigos de un gran cambio civilizatorio” porque por primera vez “se está divorciando la ubicación geográfica de la oportunidad económica”. No es la primera vez que se pronostica el fin de la vida urbana: ya en los 70 Norman Macrae (que luego fue jefe del The Economist) predijo el fin de las ciudades a partir de la masificación de las computadoras personales, y lo mismo pasó en los noventas con Internet.

Preferencias crecientes

Una de las enormes dificultades que tiene acertar con un pronóstico en el campo laboral es que la tecnología es sólo una de las variables involucradas: además hay costumbres sociales, regulaciones, valores y rasgos de época que suelen ser subestimados. A la creativa Julia Kaiser, directora de contenidos de Hoy.edit, hub del Grupo Havas, recientemente le costó cubrir posiciones flexibles, con buen sueldo y beneficios “porque es muy difícil competir con el estilo de vida que eligen las personas que trabajan de manera independiente”. Para Kaiser, además de la tecnología hay cuestiones de preferencia creciente por no tener jefes, aversión a la burocracia corporativa y otras variables que aparecen mucho menos en los papers de economistas.

Tal vez por eso el consenso sobre el futuro del trabajo cambia 180 grados todos los años. A investigaciones que avizoran el fin del 47% de las profesiones en el corto plazo (como una de Oxford que se puso muy de moda hace tres años) le siguen números récord (globales, hay que aclararlo) de empleo, y así.

La cuestión es tan difusa que hasta los jugadores más poderosos y con más recursos del mundo la pifian. Un ejemplo contundente: el faraónico edificio corporativo central de Apple diseñado por el arquitecto inglés Norman Foster, con forma circular, que se terminó antes de la pandemia, costó más de 4000 millones de dólares y hoy está subutilizado. Como en la historieta de Asterix, la aldea (en este caso, @gmail) coexiste con el imperio (corporativo y formal) con tensiones entre sí, pero por ahora sin un ganador claro y contundente.

Sebastián Campanario

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VÍSTEME DESPACIO QUE TENGO PRISA-EL CAMBIO DE RITMO EN LAS ORGANIZACIONES

 

Se le atribuye a Napoleón el haberle dicho a su ayudante “Vísteme despacio que tengo prisa”, ya que tenía un compromiso importante y quería llegar tan a tiempo como bien vestido. Las prisas a nada bueno conducen.

Los cambios requieren tiempo y hay que comprender los ritmos de las organizaciones

“Hoy en día hay que correr más rápido para mantenerse en el mismo lugar”, decía el economista Philip Kotler. Se trata sin duda de un pensamiento absolutamente vigente para el ritmo en el que vivimos en la sociedad actual. Una vez nos preguntaron qué nos llamaba más la atención en las empresas con respecto a la gestión del cambio. Y es la prisa (teórica) que tienen, pues quieren cambios en un mes, reinventarse en dos días, fórmulas rápidas, las diez cosas que hacer para … Vamos a toda prisa creando una cultura de correr, como dice Álvarez de Mon: “miras la agenda de un niño de ocho años y parece un ejecutivo estresado”.

Pues nosotros reivindicamos la pausa, para pensar y pensar. El ritmo del día a día de las mayorías de las empresas no permite pensar. Greg McKeown en su libro Esencialismo: logra el máximo de resultados con el mínimo esfuerzo, afirma que actualmente “la gente estresada trata de incrustar aún más actividades en sus ya de por si sobresaturadas vidas”. Esto genera ambientes corporativos que hablan sobre el equilibrio entre la vida y el trabajo las 24 horas del día de los 365 días del año y conduce a reuniones en las que se pueden diez prioridades principales sin ningún sentido de la ironía. Con ironía o sin ella, lo que está claro es que tenemos contextos que muchas veces no invitan ni a la reflexión ni a darle vueltas a nuevos planteamientos.

Siguiendo con McKeown, recordamos su interesante punto de vista sobre las prioridades: “La palabra prioridad entró en el inglés del siglo XV. Era un término en singular que significaba lo primero o lo previo. Se mantuvo en singular durante los siguientes cien años hasta el siglo XIX, que fue cuando se pluralizó y se comenzó a hablar de prioridades. De manera ilógica razonamos que, al cambiar la palabra, podíamos modificar la realidad. De alguna forma, seríamos capaces de multiplicar las cosas que son lo primero”

Álvarez de Mon sostiene que cuando quiere conocer las prioridades de una persona coge su agenda y mira qué cosas tiene apuntadas en primer lugar y, si lo que dice que es importante no aparece en la agenda, significa que no resulta prioritario. Hazte la pregunta ¿Está liderar el cambio en tu agenda?

Todos y cada uno de nosotros somos responsables del cambio que queremos ver. Llegados a este punto, sería un interesante ejercicio que te preguntaras qué estas haciendo tú para crear una cultura de confianza. Es algo muy positivo querer cambiar las cosas, hacerlas de forma diferente. Lánzate, empuja a otro para que aprenda; sólo hazlo. Viktor Frankl decía en El hombre en busca de sentido que “sólo en la acción encuentran respuestas las grandes preguntas vitales”

Pero dejemos aparcadas las discusiones sobre quien tiene que liderar el cambio. Es entre todos, puesto que todos somos corresponsables de todo lo que hacemos, decimos y vemos: “Si yo cambio, todo cambia”; el cambio constituye un movimiento, es sistémico y comienza con uno mismo.

Las cosas hay que hacerlas por convicción y no por obligación, ¿Qué te falta para convencerte?

Para cambiar o mejorar la cultura organizacional resulta imprescindible involucrar a los líderes de la empresa; son los primeros que han de enfocarse hacia el cambio y estar muy alineados para empujarlo y no frenarlo. Pero no olvidemos que en las empresas camaleón todo el mundo es un líder así que el cambio es cosa de todos.

Te invitamos a que te hagas estas reflexiones para empezar a trabajar en tu organización:

• ¿Qué valoras más y menos de la cultura de tu empresa?
• ¿Qué cultura quieres tener de verdad?
• ¿A qué estás dispuesto y a qué no?
• ¿Qué percibes que nos es necesario cambiar? ¿Qué te indica eso?
• ¿Cuáles son las prioridades y las expectativas de cambio?
• ¿Qué tendencias reactivas te limitan más como organización?
• ¿Qué vas a hacer tú?

Bienvenida la empresa enfocada hacia las personas, la empresa sin miedo al cambio; bienvenida la empresa del futuro. ■

Antonella Fayer—Jorge Salinas

LA EMPRESA CAMALEÓN, las 6 claves de su salto evolutivo.

EL CAMBIO DE RITMO EN LAS ORGANIZACIONES

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Cómo deben prepararse las empresas para la era posdigital

Una vez que las organizaciones han adquirido las competencias básicas, es el momento de dar el salto y abordar proyectos a escala que impacten en la cuenta de resultados.

Las empresas se encuentran en un punto de inflexión en su camino digital. Después de unos años en los que han ido adquiriendo capacidades digitales, es el momento de implantar de forma masiva estas tecnologías. "Podemos decir que estamos entrando en la era posdigital. Hoy en día, las compañías ya tienen competencias digitales, pero ser digital ya no es suficiente, hay que ir más allá y buscar la diferenciación", explica Mercedes Oblanca, managing director de Accenture Technolgoy España, Portugal e Israel.

Ésta es una de las conclusiones del informe de Accenture, que identifica las tendencias tecnológicas que van a redefinir los negocios en los próximos años. Así, el informe destaca cómo el éxito de las compañías depende de la capacidad que tengan para dominar nuevas tecnologías que pueden ofrecer experiencias personalizadas a los clientes, potenciar las capacidades de los empleados y aprovecharse de las ventajas de integrar los negocios en un ecosistema.

"Hasta ahora, la digitalización se ha abordado de forma parcial y no ha tenido todo el éxito que podría. Es el momento de ir más allá para que tenga un impacto de valor en la experiencia de los clientes y en la cuenta de resultados. Para ello hay que implantar esas tecnologías de transformación digital de forma masiva, transversal y a escala", incide Oblanca.

Según una encuesta a más de 6.600 directores de tecnología y de negocio, el 45% de las compañías asegura que han "acelerado significativamente" en los últimos tres años debido al empleo de tecnologías emergentes.

HIPERPERSONALIZACIÓN

Una de las tendencias clave en este entorno es el de la hiperpersonalización. Las interacciones impulsadas por la tecnología permiten conocer mejor a los consumidores, de manera que se pueda establecer con ellos una relación individualizada y basada en la experiencia. Así, un 83% de los ejecutivos encuestados por Accenture afirma que los datos demográficos digitales proporcionan una nueva forma de identificar tanto oportunidades digitales como necesidades no satisfechas de sus clientes.

Hasta ahora se ha utilizado el big data y la analítica avanzada para, por ejemplo, la venta online de productos adaptados a las preferencias de los consumidores. Ahora, se puede ir más allá en esta apuesta por la hiperpersonalización. "Por ejemplo, Gillette se ha asociado con una empresa de impresión 3D de manera que se puede diseñar, imprimir y enviar al cliente un producto totalmente personalizado", ilustra Oblanca.

Otra de las tendencias es el empleo de la tecnología para crear "superhumanos, puesto que las tecnologías dotan a los trabajadores de mayores capacidades", explica Oblanca. Por ejemplo, el Hospital Clinic de Barcelona inauguro en 2019 un quirófano con conectividad 5G que permite que cirujanos asesoren a distancia en tiempo real a los médicos que estén en la sala durante las operaciones. "La tecnología empodera así a los humanos para realizar cosas que antes eran impensables", remarca la directiva de Accenture.

La era postdigital que plantea esta consultora también se refiere al avance en la creación de ecosistemas que abran nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, la compañía china de comercio electrónico JD.Com tiene una plataforma que permite a terceros vender a través de JD.com utilizando su cadena de suministro, con robótica puntera y envíos con drones. "De esta manera, hay negocios que pueden llegar con sus productos a zonas rurales donde de otra manera no podrían vender", apunta Oblanca.

Desde un punto de vista tecnológico, el informe señala cuatro tecnologías que las compañías deben tener en su agenda digital: el blockchain, la inteligencia artificial, la realidad extendida y, en un futuro, la computación cuántica. En este sentido, el 41% de los ejecutivos sitúa la inteligencia artificial como la tecnología que más impacto va a tener en su organización en los próximos tres años, más del doble que cualquier otra.

"Hay que dar el salto y escalar los proyectos digitales"

Mercedes Oblanca, reconoce que en muchos casos se ha fallado en la ejecución de los proyectos digitales. Una de las barreras, según señala, es la existencia de sistemas transaccionales tradicionales. "Muchas empresas aún deben renovar estos sistemas y sus modelos de datos", explica. La otra barrera a la hora de avanzar en la digitalización tiene que ver con el talento. "Las nuevas tecnologías aparecen a una velocidad inusual y las empresas se encuentran con un déficit de talento", apunta.

Oblanca reconoce que las compañías deben ir más allá de proyectos piloto. "Hay que dar el salto y escalar los proyectos digitales de manera transversal en la organización", anima.

Por otra parte, la directiva de Accenture explica que hay diferencias entre los distintos sectores. Así, destaca cómo el sector financiero español ha sido capaz de transformar la experiencia de los clientes. "Los grandes bancos han avanzado en servicios móviles personalizados para captar y retener clientes", dice.

En el caso de las telecos, incide en el momento disruptivo que afrontan debido a la irrupción del 5G. Respecto a las empresas de consumo, en su opinión van por detrás de sus homólogas internacionales en el camino hacia la hiperpersonalización; algo que, sin embargo, han adoptado desde hace tiempo las compañías nacionales de viajes y hoteles. "Éstas se centran ahora más en mejorar su eficiencia y agilidad", explica la ejecutiva.

M. P. MADRID

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