LIDERANDO LA REVOLUCIÓN

 

Mire a su alrededor. Observe a los individuos y las compañías que han sido ganadoras de la innovación conceptual en los negocios y entonces se convencerá que la verdadera innovación que crea riqueza no proviene de un plan corporativo. No proviene de ninguna división de “nuevas especulaciones”, ni del desarrollo de productos, y muchas veces tampoco inesperadamente de investigación y desarrollo(I+D). La innovación viene más bien, no del triunfo de una gran ciencia (por importante que ésta sea para eliminar las limitaciones físicas a la innovación), sino del triunfo de la contradicción, que salta por encima de las limitaciones mentales.

Errores de predicción

Desde Nostradamus hasta Alvin Toffler, individuos y compañías se han obsesionado tratando de adivinar y prever el futuro. La meta parece ser adelantarse a lo que va a suceder. Sin embargo, según mi experiencia, los revolucionarios de la industria invierten poco tiempo escudriñando el futuro.

En 1984, la revista “The Economist” llevó a cabo un estudio en el cual pidió a 16 individuos que hicieran predicciones sobre 1994. Eran cuatro estudiantes de Economía de la Universidad de Oxford, cuatro ministros de Hacienda, cuatro Directores Ejecutivos de compañías y cuatro basureros de Londres. Les pidió que predijeran el tipo de cambio en libras por dólares, el índice de inflación de los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el precio del petróleo y otras incógnitas macroeconómicas.

Las predicciones resultaron tan alejadas de la realidad que parecían inservibles. El consenso predijo para OCDE un tipo de inflación de 8%: en realidad, escasamente llegó al 4%. Piénsese en la gran diferencia que esto implica si se trata de fijar una tasa de descuento para aplicarla a una inversión de capital a largo plazo. Los ministros de Finanzas fueron los que más se equivocaron. Las mejores predicciones las hicieron los directores de las compañías, quienes empataron en el primer lugar con los recolectores de basura. Pero, incluso estas previsiones resultaron absolutamente equivocadas.

Las compañías pueden prever inteligentemente.

La predicción trata de decir qué va a suceder. Esto es fútil. Como decía Samuel Goldwyn, “solo un tonto hace predicciones…especialmente sobre el futuro”. Reconociendo esto, las compañías han buscado maneras de hacer frente a la inherente imprevisibilidad del futuro. Una de ellas es examinar distintas posibilidades haciendo composiciones de lugar. Estas permiten especular sobre que podría suceder. La meta es desarrollar varias alternativas como una manera de sensibilizarnos ante la imposibilidad de que el futuro resulte muy distinto de lo que es el presente. Concentrándose en unas pocas incertidumbres grandes-- lo que podría ocurrir al precio del petróleo, cómo se desarrollará el movimiento ecologista, qué podría suceder a la seguridad global—las composiciones de lugar permiten a una compañía examinar una gran variedad de futuros posibles.

Este método tiene muchas ventajas pero no es un método activo, implica concentrase en cómo podría el futuro socavar el modelo de negocio existente, y en este sentido tiende a ser defensivo—que mal nos puede hacer el futuro—en lugar de ofensivo—cómo podemos imponer nuestra voluntad al futuro, -- En la simulación nada sugiere que una empresa pueda voluntariamente modificar el ambiente, o que pueda aprovechar inmediatamente las cambiantes circunstancias. Por lo menos en la práctica, atiende más bien a la amenaza que a la oportunidad. Las compañías tienen que hacer más que examinar posibles futuros, pues al fin y al cabo la meta no es especular sobre lo que puede suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda.

Otra apuesta a las incertidumbres del futuro es hacerse más ágiles. La flexibilidad estratégica ciertamente es una virtud en tiempos de incertidumbre. La capacidad de reconfigurar rápidamente los productos, canales y destrezas es esencial para mantenerse al día en un mundo radicalmente nuevo. La agilidad está muy bien, pero si la empresa no es más que ágil, será perpetuamente seguidora.

Predicción vs. Imaginación

Las compañías no pueden crear el futuro, no porque no lo prevean sino porque no lo pueden imaginar. Es curiosidad y creatividad lo que les falta, no perspicacia. Es vitalmente importante entender la diferencia entre lo futuro y lo imaginado, entre saber lo que viene e imaginar lo que vendrá. No podemos hablar del futuro como si fuera una sola cosa que está esperando para ocurrir.

No se puede ser revolucionario sin tener un punto de vista revolucionario; y este punto de vista no se puede comprar a una aburrida compañía de consultores, ni se puede recurrir a un adivino. Uno tiene que convertirse en visionario, en futurista.

Ver más allá del horizonte. Encontrar lo no convencional, imaginar no lo imaginado … la innovación nace de una nueva manera de ver y una nueva manera de ser. El que aprende a ser diferente descubre lo que es diferente. No sólo eso, sino que también lo creerá hondamente y tal vez hasta pueda crearlo. Cómo ver, cómo ser, son dos pasos críticos en su adiestramiento como revolucionario del mundo de la empresa.

La variedad como clave

La esencia de la estrategia es la variedad. Pero no hay una variedad en la estrategia sin variedad en cómo los individuos ven el mundo, ¿Lo ve uno de una forma distinta? ¿Tiene un punto de vista que esté reñido con las normas de la industria? En muy sencillo. Hay que aprender a soltar uno su propia imaginación antes de que pueda soltar la imaginación de su empresa; y una vez que logre esto, tiene que convertirse en mercader de una nueva perspectiva dentro de su organización.

¿Hay maneras de adiestrase en el arte de ver más allá de lo familiar y llegar a lo verdaderamente nuevo? Existen dos caminos, ser adictos a las novedades y ser herejes. ■

GARY HAMEL

Es considerado uno de los grandes pensadores y visionarios de los últimos años. Sus teorías sobre cómo revolucionar el mundo de los negocios e innovar constantemente han quedado plasmados en su mundialmente conocido best-seller Leading the Revolution. Hamel es coautor del también éxito de ventas Competing for the Future y preside su propia consultora, además del reputado foro de pensadores Woodside Institute. Gary Hamel es, además, profesor de la London Business School.

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ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN

El paradigma de una Estrategia de Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas Harley-Davidson.

El entorno de la competitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar la cuota de mercado, muchas compañías han descuidado la atención a sus clientes, creando así la paradoja situación de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes. Es clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retención y Fidelización de clientes son, al menos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más rentables.

Muchas compañías optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando a la vez, sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda, inadmisible, porque con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable. Absurdo, porque no es un secreto que la capacidad de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobre todo, costosa que la retención de los clientes en cartera.  Estudios recientes demuestran que retener un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar uno nuevo.

Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa de abandono anual del 18%--cifras promedio del sector asegurador europeo-- Esta tasa significa la marcha de 1.500 clientes cada día laborable.  ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto extraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los clientes en cartera? La respuesta en un "no" rotundo.

Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles. ¿Por qué? Porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios-- cross-selling, up-selling-- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lógica aplastante ha llevado a la mayoría de las empresas a lanzarse a acciones de fidelización que, en la mayoría de los casos, pasan por los conocidos "programas y tarjetas de puntos" y por los "clubes de clientes". Estas estrategias no son válidas en sí mismas. Pueden ser grandes éxitos o rotundos fracasos en función de un elemento muy concreto: el grado de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes, de su valor y de sus necesidades; de su relación y vinculación con la compañía.

Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto anteriormente, tenga una adecuada Estrategia de Segmentación de la cartera de clientes. Sólo con una correcta segmentación de la cartera viva permite crear Planes de Retención y Fidelización no sólo exitosos, sino rentables para la compañía; una circunstancia que no se da siempre.

El paradigma de una Estrategia de Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas Harley-Davidson. La marca ha conseguido crear tal vinculación con sus clientes que éstos no son sólo acérrimos defensores, sino que han hecho de su devoción a la marca un "modus vivendi": comparten indumentaria, filosofía vital, pasión por los viajes, etc. Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que reúne a cerca de un millón de personas en el mundo, Harley-Davidson contribuyó a salir de su sonada crisis de los años 80 para transformarse, hoy, en la empresa líder en su segmento.

Pedro Valdés

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Pavarotti, un artista impar que cambió el negocio de la música clásica

 

              

Pavarotti en uno de sus espectáculos, en este caso en la ciudad italiana de Módena. Es el artista que trascendió los límites de la música clásica.

Aunque a los amantes de la ópera los últimos tiempos de Luciano Pavarotti podían provocarles dudas, o hasta un cierto desencanto, la reciente difusión del documental firmado por Ron Howard seguramente les devolverá la antigua pasión. La infancia de Big Luciano en medio de las bombas y las masacres de la Segunda Guerra Mundial, sus triunfos en las principales salas del mundo, sus conflictos y sus romances, su angustia y su carisma, la relación con los managers y con el público, su identificación con personajes como Bono y Lady Di, su obra solidaria y un doloroso final desfilan durante dos horas, como un retrato del primer cantante lírico –y tal vez único hasta hoy- que alcanzó la categoría de un “rockstar”.

“Me interesaba mucho la idea de explorar el mundo de la ópera a través del punto de vista de Pavarotti y en conocer cómo era su figura. Sobre todo, cómo consiguió llevar la ópera hasta el más alto nivel”, señaló Howard, el celebrado director de “Una mente brillante”, “Nixon vs. Frost” y “El Código Da Vinci”, cuyo antecedente inmediato a este tipo de documentales sobre la música fue “The Beatles: Eight Days a Week”.

A nivel de estrellas que trascendieron el ambiente de la clásica, la medida de Pavarotti sólo podrían darla uno de sus ídolos, Enrico Caruso, un siglo atrás, o Maria Callas, más cercana a nuestro tiempo. Pero la expansión del negocio musical, la influencia de los nuevos medios y el management llevaron a Pavarotti hasta otra dimensión, al único capaz –no solo de compartir escenarios- sino de gozar de la popularidad (y las ganancias) de una estrella de rock.

Pavarotti falleció el 6 de septiembre de 2007, víctima de un cáncer de páncreas. Tenía 72 años. Su testamento, estudiado y negociado en los meses siguientes y finalmente acordado entre las partes, abarcaba propiedades, millonarios derechos de grabación y reliquias como sus trajes de escena (“no cuantificables”, según los peritos). La valuaron en 100 millones de dólares, aunque también acumulaba unos 20 millones de dólares en deudas, principalmente con el fisco italiano. Ya a principios de siglo, Pavarotti afrontó reclamos del fisco, que fue saldando. “Yo gano dinero en el exterior y lo traigo a Italia. No creo que sea justo que me juzguen mal por esto. No me siento un evasor fiscal", señaló aquella vez.

La mitad de aquella herencia quedó para su segunda mujer, Nicoletta Mantovani, mientras que la otra correspondió a sus cuatro hijas: Lorena, Cristina y Giuliana, del primer matrimonio con Adua Verona, y Alice, del segundo. Se repartieron entre aquellas propiedades la finca de Módena, la imponente villa en las colinas de Pesaro y la residencia oficial de Pavarotti sobre el Boulevard Princesa Charlotte, en Montecarlo, donde atesoraba su colección de arte. Pavarotti también poseía diez departamentos en Módena y tres en Nueva York, con vista al Central Park, donde pasó la mayor parte de sus últimos años.

Pavarotti, cuyo debut registrado en la ópera remite al papel de “Rodolfo” en La Bohéme a comienzos de los 60, se afirmó como la mayor estrella de la música clásica a partir de la década del 70. Pero sus ganancias treparon a otra escala a partir de la serie de conciertos de los Tres Tenores, aquella idea que motorizó su manager Tibo Rudas y que lo unió por más de una década y en varias giras con sus colegas Plácido Domingo y José Carreras. El debut, con la batuta de Zubin Mehta, ocurrió durante el Mundial de Fútbol Italia 90, con el inolvidable concierto junto a las Termas de Caracalla. Fue pocas horas antes de que las selecciones de la Argentina, liderada por Diego Maradona, y Alemania se enfrentaran por el título en el Estadio Olímpico de Roma. Las ventas inmediatas del álbum alcanzaron los 11 millones de copias, una cifra inigualada hasta hoy en la música clásica.

El trío Pavarotti-Domingo-Carreras repitió aquel recital en los tres Mundiales siguientes: convocaron a 50 mil espectadores en Estados Unidos en 1994, con una audiencia estimada de mil millones de personas por TV. Pero Rudas les gestionó aún más: 33 conciertos en 16 países, entre 1996 y 2003, garantizando un cachet de un millón de dólares para cada uno de los tres cantantes en las presentaciones en los estadios mundialistas, cifra algo menor en las otras salas.

“Pavarotti era un privilegiado, alguien en un millón. Un valor atípico que salió de un pequeño pueblo de Italia y que alcanzó la grandeza gracias a su voz y su talento, que tuvo el coraje de utilizar para intentar cambiar el mundo. Intentó democratizar la ópera, la llevó a países como China. Lo que consiguió junto a Los Tres Tenores nunca se vio y, tal vez, nunca más se verá”, sintetizó Howard.

Su obra solidaria abarcó desde Camboya y el Tibet hasta Guatemala, los ya famosos conciertos en Módena a beneficio de las víctimas de la guerra en la ex Yugoslavia, la promoción de concursos entre jóvenes cantantes. Parte de la recaudación en los ciclos de los Tres Tenores se destinó a las organizaciones de lucha contra la leucemia, de la cual emergió José Carreras. “Luciano grabó muchos discos para ayudar a personas con dificultades y para reunir fondos para las víctimas de la guerra, porque él mismo fue un niño de la guerra. Cantar junto a otros, le ayudó a sobrellevar esto”, contó su viuda.

Bono, Eric Clapton, Sting, Steve Wonder, entre otros, se le sumaron en aquellas gestas. «Su voz te tocaba muy dentro, te llegaba, porque Luciano hablaba desde el corazón. Y eso lo intentó aprovechar para llevar la ópera a todo el mundo. Me contaba que cuando él era niño, la gente cantaba ópera en la calle y que muchos sonreían gracias a eso. Por eso quiso que en todo el planeta conocieran y amaran el género, por lo que la ópera era capaz de conseguir”, agregó.

Fortunas, repercusiones mediáticas o algún escándalo, son parte de la inserción de Pavarotti en el “star system”. Mucho más valioso, y medida que transcurre el tiempo se hace nítido, es su verdadero legado, su arte incomparable, el que regaló en decenas, centenares, de funciones de Turandot, Rigoletto, La Hija del Regimiento y otras de las obras maestras del canto lírico.

Luis Vinker

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ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN DE NEGOCIO

 

No existe ningún directivo en el mundo que no se haya plateado cómo conseguir que su empresa sea más competitiva porque desde que el mercado es global, desde que se puede contratar cualquier producto o servicio con un clic de ordenador, una de las prioridades de las empresas es ser capaces de conseguir y mantener a sus clientes ofreciendo un servicio con una relación calidad/precio que impidan la entrada de otra empresa competidora. Y si uno de los principales objetivos de una empresa debe ser ganar dinero, resulta difícil de conseguir si antes no se tiene una oferta competitiva.

La lucha por mantenerse en el mercado afecta a todos los sectores y a todas las empresas, que se han visto obligadas por el coronavirus a buscar nuevas estrategias y transformar sus negocios para sobrevivir. El mercado es despiadado, y ha introducido elementos de presión cada vez más poderosos sobre las organizaciones. De todos los factores que inciden de forma directa en este nuevo escenario económico, existen cuatro absolutamente determinantes en la creación de un nuevo modelo de empresa:

Nuevo concepto de interlocución cliente/proveedor. Existen cada vez menos ejemplos de clientes cautivos ante un único proveedor. Sea cual sea el mercado en el que se opere, la competencia no solo existe, sino que es feroz. A la vez, el cliente también ha cambiado, y mucho. El comprador con escasa cultura de queja, talante conformista y poco informado ha dejado paso a una figura exigente, que ha tomado conciencia de su poder ante el proveedor, de que es él quien impone las reglas del juego y quien tiene que sentirse satisfecho.  Pero, al mismo tiempo, necesita a alguien que conozca su actividad y al que puede considerar como socio.

Guerra de precios. Ninguna empresa puede mantener una posición dominante en el mercado sin verse afectada por la competencia. El campo de batalla más común suele ser el de los precios, elemento determinante de cara a la mayoría de los clientes, aunque tenga que estar respaldado por un buen servicio y todas las ventajas que enriquecen una oferta. La competencia en este ámbito es tal, que las empresas se ven obligadas a revisar y ajustar al máximo sus precios de mercado y con ellos, sus márgenes y costes.

Presión en el capitulo de gastos. Con una competencia cada vez más dura, un cliente más exigente y unos precios a la baja en el mercado, el capitulo de gastos del presupuesto sufre la máxima presión y obliga a replantearse los procesos internos y la validez de todas las actividades que sirven de soporte a la producción.

Globalización. El circulo se cierra con esta inevitable situación que debe afrontar la empresa. La dimensión internacional del mercado ha llevado a que la competencia no se encuentre solo dentro de los límites del Estado. Países emergentes, en los que los costes laborales productivos y fiscales pueden llegar a ser considerablemente reducidos, han aprovechado las ventajas propias de la revolución de los transportes y las tecnologías de la información, así como la progresiva desaparición de las barreras idiomáticas, para extender su oferta de productos y servicios a escala global. El off-shoring es una tendencia creciente que obliga a mejorar el rendimiento y la competitividad de las empresas.

El panorama que dibujan estos cuatro factores es común a todos los mercados y ha llevado a una nueva forma de analizar la propia empresa para adoptar estrategias que permitan alcanzar la competitividad. Si hace unos años la preocupación de los directivos se centraba en las cuestiones externas de las empresas que dirigían, el lado que estaba directamente en contacto con el mercado y los clientes, ahora su concentración se traslada dentro de la propia organización para buscar ahorros, eficiencia y resultados. Los productos se copian rápidamente; por ello, los servicios vinculados al mismo constituyen los elementos diferenciales. ■

Pedro Rubio Domínguez

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Apuntes del editor:

EVALUATION: información avanzada para la mejora competitiva

EVALUATION es un nuevo servicio que pone a su alcance información útil para la toma de decisiones en el ámbito estratégico de la empresa. Usted podrá obtener a través de este servicio productos de información que le permitirán: 

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BOLETÍN "LA EMPRESA AL DIA" -JULIO/AGOSTO DE 2021

El Boletín es enviado en PDF  a los empresarios, ejecutivos y emprendedores que configuran nuestra base de datos más de 10.000 entre lectores/suscriptores. 

Os invitamos a que hagáis publicidad (gratuita) de  los productos y/o servicios de vuestra empresa o negocio. Miles de clientes potenciales lo verán y se podrán crear vínculos comerciales o profesionales. 

En el número correspondiente al presente mes de JULIO-AGOSTO de 2021 publicamos , entre otros, los siguientes temas:

1. CÓMO ES Y OBRA UN EMPRESARIO
2. CURSO "NEGOCIACIÓN TECNICO-COMERCIAL"
3. CAMBIAR EL FOCO PARA FORMAR JÓVENES LIDERES.
4. CÓMO ESCOGER UNA PROFESIÓN DE FUTURO
5. EL SECRETO PARA LIDERAR EL CAMBIO ES LA EMPATÍA
6. PANDEMIALS UNA NUEVA GENERACIÓN LABORAL HIPERCONECTADA PERO AISLADA.
7. RECURSOS HUMANOS: GESTIONAR ADECUADAMENTE EL CAMBIO ANTE LA CRISIS.
8. PROFESIONALES Y SISTEMAS DE GESTIÓN PARA SU EMPRESA.

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ELEMENTOS ESTRATEGICOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL (1)

 

El Ciclo de Vida del producto es una de las herramientas de marketing que, a pesar de su alto grado de conocimiento y difusión, se utiliza realmente poco, tanto estratégica como tácticamente. Se puede decir que, paradójicamente, se ha quedado en una teoría que todos los profesionales mencionan, constante y profusamente en sus argumentos al proponer estrategias y acciones `para los productos, pero que realmente son pocos quienes la utilizan prácticamente, fundamentalmente por un desconocimiento de esta y de sus posibilidades.

Los principales interrogantes a los que nos enfrentamos ante un producto ya existente en la empresa o ante la posibilidad de un lanzamiento, los podemos resumir en las siguientes preguntas:

•  ¿En qué etapa del Ciclo de Vida nos encontramos?
• ¿Cuál será el desarrollo del producto a partir de este momento? 
• ¿Cómo será la Curva de la Vida de nuestros nuevos productos?
• ¿Cuánto durarán nuestros productos actuales o nuevos en el mercado?
•  ¿Cómo se pueden estudiar y determinar prácticamente la vida de nuestros productos?

Ante estas cuestiones, cabe decir que el abordar profundamente el estudio de las Curvas de Vida de los productos por parte de las empresas pueden despejar ampliamente estas incógnitas planteadas y situar a aquellas en una ventaja competitiva, respecto al resto de las recurrentes a los mercados.

Conviene tener en cuenta que los tres ingredientes básicos para el éxito de una empresa los podemos cifrar en:  sus hombres, sus productos y sus mercados. Son estos dos últimos aspectos sobre los que mayormente incide el utilizar en la gestión diaria la teoría del Ciclo de Vida.

Fases del Ciclo

Primera fase. Introducción

La duración de esta etapa se ve afectada por una multiplicidad de factores que tienden a influir en su horizonte temporal. Cada mercado constituye, de por sí, un condicionante poderoso para determinar el tiempo preciso que debe transcurrir hasta dar por finalizada esta fase.

Como su propio nombre indica, esta primera etapa consiste en la colocación del nuevo producto, a través de los canales de distribución más adecuados, en los puntos de venta, para que pueda efectuarse el fin último: su consumo.

La nota que caracteriza y diferencia esta fase es la no existencia de una demanda del producto, ya que por su novedad o por la transformación tan significativa introducida en el mismo, es desconocido por el público consumidor. Un buen planteamiento mercadológico debe efectuarse bajo la perspectiva que el nuevo producto exige un tratamiento diferente al de un nuevo producto.

Claro está que un producto no se lanza al mercado “por las buenas”, sino que se efectúa en base a detectar las necesidades insatisfechas en el mercado, bien sea porque están latentes o están inconvenientemente satisfechas por los productos ya lanzados.

Complementariamente a esta situación, cabe señalar la influencia que tiene en la introducción la existencia en el mercado de productos sustitutivos del recién lanzado, así como el mayor o menor grado de sustitución que tengan entre ellos, afectando negativamente la existencia de éstos al éxito del nuevo producto. Es por ello por lo que en la introducción conviene especificar las notas diferenciadoras respecto a los más directos competidores. Esta conveniencia da pie para indicar un nuevo elemento determinante de la duración de este periodo: la moda.

Saber utilizar, en los planteamientos de marketing, este fenómeno social es un factor muy importante para conseguir acortar la duración del periodo, pues, al contrario, el producto se encontraría en situación de “descuelgue”, encontrando serios problemas en su adecuada introducción. Este efecto no sólo se deja sentir en esta fase, sino que tiene influencia en todo el Ciclo de Vida del producto, aunque con diferente identidad.

De más difícil predicción son las variables exógenas que, por su condición, se escapan de la posible manipulación y control desde las esferas propias de la empresa. Acontecimientos sociales, políticos, económicos, tecnológicos o naturales, pueden quebrar el normal desarrollo de la marcha del producto en esta primera fase.

Son muchas las inversiones de todo tipo realizadas en la construcción del soporte que arropa al nuevo producto. Una incorreción en cualquier engranaje puede llevar al traste todo el tiempo y dinero utilizado, ocasionando fuertes pérdidas, no sólo de tipo monetario, sino en la imagen de la empresa, que es, al fin, el motor último que da vida al producto.

Quizá, en esta fase del Ciclo de Vida el desenvolvimiento lento de las ventas es la nota más características, tanto por los condicionantes externos como por el efecto psicológico que conlleva. Si tuviéramos que encontrar sus causas nos toparíamos, en primer lugar, con la actitud que los clientes de la empresa, o sus intermediarios, adoptan ante el nuevo producto. El traslado de la incertidumbre sobre su éxito, del fabricante hacia sus canales de distribución, es un riesgo que éstos, no están, en la mayoría de los casos, dispuestos a asumir fácilmente.

No siempre se da el caso de que una gran empresa ofrezca un bue producto, pero, en cualquier caso, y en forma general, éste tiene asegurada una cierta venta si viene avalado por una empresa conocida y con buena imagen.

Otro factor para considerar es la adecuada elección de los canales de distribución. Fallar aquí supone un retroceso en la introducción y un desajuste para con el público objetivo. La importancia de la correcta utilización de los canales de distribución viene dada porque, a través de ellos, se va a generar la demanda hacia el producto y difícilmente podría conseguirse si éste se distribuyera por conductos inadecuados, yendo a públicos objetivos diferentes a los deseados.

Es interesante estudiar la novedad del producto, tanto en cuento le aísla, en cierta manera, del resto de los competidores. La novedad incorporada crea su propio campo de actuación, generando un desplazamiento del resto de los productos a parcelas mas determinadas, no tan directamente competidoras con el nuevo. Se produce, de esta forma, una disminución en la competencia, pudiendo decir que los competidores son pocos cuando el elemento diferenciador es alto.

En la fase de introducción, suele producirse que el primer producto lanzado sea el que tenga, o pueda tener, una mejor aceptación en el mercado, para seguir, pasado un tiempo, lanzando el resto de los productos que componen la línea. El grado de aceptación indicará el ritmo de introducción de los demás.

En esta primera fase del Ciclo, el producto debe soportar unos costes elevados que inciden de forma sustancial en la fijación de la política de precios. Estos costes por lo son entre otros: “Stocks” mínimos, gastos de almacenamiento, lanzamiento, materiales de acondicionamiento, etc., son algunos puntos que originan los costes elevados, amén de la reducida fabricación en los primeros momentos, necesaria u obligada por las ventas pequeñas y lentas que tienen lugar.

Por lo general, en la fase de Introducción los precios de venta se fijan altamente influidos por criterios “políticos”, cuya razón última debe buscarse en la necesaria ayuda al producto para favorecer su introducción.

Dar a conocer el producto es fundamental, y en la estrategia de comunicación deben contemplarse todos los medios de difusión para que, mediante una conjunción de esfuerzos, se consiga un mayor impacto difusor del nuevo producto. Esto va a acarrear que, en la fase de Introducción del presupuesto destinado a publicidad, contemplado en todas sus facetas, sea muy elevado, no ya tanto por la inversión en si misma, sino por la multiplicidad de tareas a efectuar.

Como parte de la comunicación conviene señalar la importancia de los medios promocionales. Esta es otra forma de dar a conocer el producto, y quizá sea más agresiva por cuanto le acerca físicamente al consumidor, el cual, al detectarlo, recordará la comunicación transmitida por los medios de difusión y generará un estado anímico más propicio a la compra de este.

Bien sea un producto elitista o no, siempre se procura diseñar un producto atractivo, capaz de mostrar sin engaños su contenido y de no despertar falsas ilusiones en los consumidores, pues de no se así se producirá una disociación diseño-mensaje que confundirá al consumidor en sus deseos de compra. La tarea creativa y las inversiones en el diseño, es un elemento retardador del lanzamiento del producto, debido sobre todo a las discusiones previas, comparaciones, dinero a invertir, etc.

Lo que se pretende con ello es sacar un producto lo más terminado y completo posible, con el fin de evitar la necesidad de introducir pronto modificaciones, lo que provocaría una desorientación entre los consumidores, que afectaría rápidamente a la imagen de la empresa.

Es muy importante el necesario análisis sociológico del público objetivo, por cuanto supondrá conocer con antelación las posibles reacciones de aquél y realizar, tras el conocimiento práctico de sus primeras experiencias, las adecuaciones precisas en la fase de Introducción y allanar el camino del producto por el mercado. Allanamiento que debe iniciarse, como comentábamos anteriormente, con la correcta selección de los canales de distribución, factor esencial para el éxito de nuestro proyecto.

Si esto no ocurriera, correríamos el peligro de que el producto acabara su vida en la fase de Introducción, o que ésta fuera más costosa o se alargase más de lo previsto, originando serios problemas de rentabilidad, y para terminar los comentarios sobre esta fase, mencionaremos de practicar una correcta política de comunicación para conseguir dos objetivos fundamentales:

• Conseguir el máximo conocimiento del producto.
• Resolver los problemas inherentes a su novedad.

La consecución de estos dos objetivos servirá para crear la demanda deseada del nuevo producto y enfrentarnos, con ciertas garantías de éxito, a las siguientes etapas de su Ciclo.

Pedro Rubio Dominguez

De su libro DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA, publicado por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid/España.

El IEGE organiza para los días 18 al 22 de octubre próximos un CURSO PRESENCIAL sobre la Dirección Estratégica en la Empresa, impartido por el profesor Sr. Rubio Domínguez.

Lugar de celebración: MADRID (Plazas limitadas)

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Tiburones, vacunas y economía del Covid: quién sale en la foto de los sesgos del año pandémico

  

Una de las primeras frases que se repiten en el inicio de las carreras de periodismo es la de que si un perro muerde a un hombre no hay noticia, pero lo contrario (fue William Maxwell Aitken, un magnate de los medios anglo-canadiense que fundó y dirigió diarios como el Daily Express, el Sunday Express y el Evening Stardard.

Maxwell Aitken falleció en 1964, una década antes de que los padres de la economía del comportamiento Daniel Kahneman y Amos Tversky empezaran a investigar en profundidad los sesgos cognitivos (errores que cometemos al decidir, la mayor parte de las veces de manera inconsciente, y que nos apartan de la pretendida “racionalidad” de la economía tradicional). En 1973 Kahneman y Tversky se refirieron por primera vez al “sesgo de que un hombre muerda a un perro) sí es un hecho noticioso, por lo inaudito. El autor de este concepto disponibilidad”, que indica cómo asignamos (mal) las probabilidades de que algo ocurra sobre la base de lo fácil que se nos vienen a la mente pensamientos relacionados.

El sesgo de disponibilidad explica por qué ganar un premio hace que sea más probable ganar otro (los jurados ya conocen el caso), porqué nos dan miedo riesgos extremadamente improbables y porqué los gobiernos invierten tantos recursos en mitigar riesgos que ya ocurrieron.

Kahneman resalta que los medios de comunicación juegan un rol fundamental en este sentido, porque amplifican lo inusual. Como en el caso del hombre que muerde al perro, o en otro ejemplo muy citado que también involucra mordeduras: los ataques de tiburones son rarísimos, pero están presentes en nuestros temores de manera desproporcionada (y “estigmatizan” a los tiburones de manera muy perjudicial para ellos).

Durante el año pandémico, el de disponibilidad fue uno de los sesgos estrella y se puede advertir en infinidad de ejemplos. En los Estados Unidos, el Dow Jones correlacionó alto en su primera caída en 2020 con la cantidad de muertos en Italia, pero casi no se movió cuando las noticias llegaban antes desde Wu Han. Italia está mucho más “disponible”, cercana culturalmente (quienes hayan visto la última película de Disney, Luca, lo pueden comprobar) y allí hay más corresponsales de medios que en la zona de China donde se inició la epidemia, y que buena parte de la audiencia conoció después de la difusión del virus.

Para Hugo Acciarri, abogado y especialista en temas de comportamiento de la Universidad Nacional del Sur, un riesgo muy alto que subestimamos porque no es tan “saliente” (o porque ya a esta altura no es noticia, ni algo inusual) es el de los accidentes de autos. “La probabilidad de morirse por una complicación con las vacunas es 100 veces más pequeña o aún menor que la de hacerlo en un accidente en la calle”, cuenta. Sin embargo, por estos días vemos al primer miedo exacerbado por las historias de trombosis y otras complicaciones de pocos casos en millones, cuando andar en auto o cruzar una calle es más de 100 veces más peligroso, y no le quita el sueño a tanta gente.

En El cisne negro, de Nassim Taleb, se cuenta una dinámica muy ilustrativa al respecto: en los meses que siguieron al ataque a las Torres Gemelas en 2001 hubo más muertes por el excedente de autos en las autopistas (porque nadie quería tomarse un avión) que las que se sufrieron en el propio atentado.

“Tenemos una dificultad grave para aprender de eventos raros y desconocidos”, dice ahora  Daniel Aromi, especialista en economía del comportamiento de la UBA y de la UCA. “Por ejemplo, durante la pandemia hubo gente que se relajó y fue una o dos veces a visitar a padres o abuelos, vio que no había contagio, y sacó conclusiones sobre muy pocos puntos”, cuenta el investigador. Cass Sunstein, el autor de Nudge, lo llama “negligencia de probabilidades": habitualmente los humanos somos malos para calcular, y más en este contexto, donde la evidencia estadística es tan opaca.

La economía del comportamiento tuvo un nuevo boom en los últimos meses, por varios motivos. En épocas de hiperincertidumbre y ansiedad se suelen tomar más decisiones, y los sesgos también se amplifican. La guerra contra el virus se pelea en buena medida en el terreno de los “hábitos” y de las conductas (distanciamiento, uso de barbijos, etcétera), donde la economía comportamental tiene mucho para aportar. Así como las revistas eligen la foto con “los personajes del año”, se podría hacer lo mismo con “los sesgos del año”, aquellos más costosos en los 15 meses que llevamos de pandemia.

Según Walter Sosa Escudero, profesor de la Udesa  "La pandemia es un fenómeno de pocos datos". Es decir, su interpretación requiere de mucho contexto. Mirar la curva de casos ex ante se parece mucho a mirar el precio de una acción o de ver nubes: ex post uno puede hablar de ciclos, olas, tendencias, pero viendo cómo crece una de las olas nadie tiene la más peregrina idea de cuándo se da la vuelta”, dice Sosa Escudero. Y los explica con un ejemplo personal: “Cuando me contagié del Covid, decidí escuchar solamente a dos médicos (el mío personal y mi prima). Hubo mucha gente que usó lo de ‘escuchar a los médicos’ como una interacción de andar preguntando hasta que uno le diga lo que ex ante ya tenía ganas de hacer: si vacunarse, ver a la familia, hibernar, etcétera”.

Tres años atrás le preguntaron en una entrevista al Nobel y padre de la economía del comportamiento Richard Thaler qué sesgo eliminaría si pudiera borra uno en la historia de la humanidad. El profesor de Chicago no lo dudó: el de “exceso de autoconfianza”, porque fue el que hizo que muchos líderes en la historia (Hitler, Napoleón, etc) se embarcaran en guerras imposibles que costaron millones de vidas.

En la misma línea, Robert Trivers, socio-biólogo y profesor de Harvard, cree que el error conductual más costoso en pandemia para Estados Unidos tuvo que ver con la personalidad de Donald Trump, que subestimó la epidemia. Trivers sostuvo que “las muertes podrían haber sido la mitad de las 600.000 que hubo en Estados Unidos”. La explicación, según el académico, no tiene medias tintas: “En mi opinión, Trump es un psicópata al que no le importó nunca la verdad”.

Este tipo de errores, sigue Trivers, vienen de un proceso evolutivo de millones de años. En una primera decisión rápida e intuitiva es muy difícil o imposible librarnos de ellos. Pero en una segunda vuelta, más en frío, ser conscientes del abanico de sesgos que nos moldean ayuda a tomar mejores decisiones. No dejaremos de sorprendernos si un hombre muerde a un perro, como planteaba Maxwell Aitken, pero al menos no basaremos nuestra conducta posterior en este hecho inaudito.

Sebastián Campanario

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El Cinismo y la Despersonalización, Señales de Burnout

 

Suzi McAlpine en su blog del pasado 9 de junio plantea que una persona que sufre de burnout normalmente va a mostrar una combinación de tres signos a las que llama las “señales rojas del burnout". Éstas son:

1.- Agotamiento crónico.

2.- Cinismo o despersonalización.

3.- Sentimiento de dificultades para el logro y eficacia profesional disminuida.

Conocer estas tres señales de aviso puede ayudar a que el burnout sea detectado antes de que sea dañino para el individuo y la organización.

Cuando una persona está experimentando burnout sus niveles de empatía caen radicalmente y se incrementa su distancia emocional, surgiendo el pesimismo, la irritabilidad y la desconfianza, infiltrando todos los aspectos de la vida profesional del trabajador. Puede manifestarse, también, como encono y amargura dirigida a los compañeros, clientes, pacientes o hacia la organización en su conjunto, llegando a ser destructiva para el que lo padece.

El cinismo y la despersonalización pueden tener implicaciones serias para aquellos que trabajan en “profesiones de ayuda” o en recursos humanos. Por ejemplo, los profesionales sanitarios, trabajadores sociales, profesores, bomberos, paramédicos y policía se encuentran en este grupo ya que el cuidado de los demás es fundamental en sus roles.

El cinismo tiene un gran impacto no solo en el que lo experimenta sino, también, en aquellos con los que interactúa. Por ejemplo un profesor con un grado elevado de cinismo conectará menos y peor con los estudiantes a los que enseña o en el caso de los sanitarios se ha visto que puede comprometer la seguridad del paciente y disminuir la satisfacción de éste.

En el entorno laboral actúa como un virus contagioso y peligroso que se extiende por los equipos y organizaciones, disminuyendo y agudizando el problema de la falta de compromiso de los profesionales. El resentimiento y el cinismo son dos caras de la misma moneda y las personas que padecen burnout refieren que el resentimiento es con frecuencia un visitante sorprendente y no bien recibido que acompaña al cinismo.

La autora recomienda plantear las siguientes preguntas para identificar el cinismo y despersonalización que suele acompañar al burnout:

a).- ¿Has desarrollado una actitud negativa hacia el trabajo, los compañeros o clientes/pacientes que no tenías con anterioridad?

b).- ¿Estás percibiendo un desinterés por el trabajo y por sus problemas y retos asociados?

c).- ¿Con frecuencia te sientes desilusionado con tu trabajo?

d).- ¿Te has vuelto cínico o muy crítico en el trabajo?

e).- ¿Estás experimentando un sentimiento de falta de reconocimiento o de recompensa por el trabajo bien hecho recientemente?

f).- ¿Te iritas, enfadas más rápidamente o tienes menos paciencia con tus compañeros de trabajo que antes? ¿Reaccionas de forma exagerada ante pequeñas molestias o contratiempos?

g).- ¿Buscas excusas para faltar al trabajo de forma regular o te sientes enfermo para no acudir al mismo, siendo un comportamiento nuevo para ti?

h).- ¿Evitas actos sociales, especialmente los relacionados con el trabajo, cuando antes te ilusionaba asistir?

i).- ¿Tienes menos paciencia, empatía y entusiasmo que lo normal?

j).- ¿Otras personas han comentado que no tienes cuidado en tus relaciones con los clientes, pacientes, compañeros?

k).- ¿En general, te sientes frustrado por tu trabajo?

l).- ¿Has perdido entusiasmo e interés por tu trabajo?

Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa en todos los casos o en la mayoría puede ser una señal de que estamos experimentando burnout.

Isabel Carrasco

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La Psicología del Conflicto Positivo

Adam Grant en “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que una de las mayores especialistas mundiales sobre el conflicto en las organizaciones es la psicóloga australiana Karen Jehn que mantiene que además de los conflictos que podemos considerar como de relaciones que se caracterizan por los choques personales, emocionales y cargados no solo de fricción sino también de animosidad, existen otros tipos de conflictos que llama de tareas y que serían los enfrentamientos debidos a ideas y opiniones. Este último tipo de conflicto se presenta, por ejemplo, cuando debatimos a quién contratar, qué restaurante elegir para cenar o cuál va a ser el nombre de nuestro hijo.

La cuestión que surge es si los dos tipos de conflictos tienen consecuencias distintas. Grant entrevistó a cientos de equipos en Silicon Valley sobre el conflicto durante los primeros seis meses en que trabajaron juntos y aunque discutiesen constantemente había un punto en el que estaban de acuerdo: el tipo de conflicto que estaban teniendo. Al finalizar Grant pidió a los jefes que evaluasen la efectividad de cada equipo.

Los equipos con peores resultados fueron los que comenzaron con más conflictos en relación con la tarea que estaban realizando. Empezaron con sus feudos personales muy pronto y se sentían tan cómodos detestándose unos a otros que no tenían ganas ni de cuestionarse ni de retarse. A muchos equipos les costó muchos meses avanzar e intentar superar los conflictos de relación y cuando por fin llegaban a debatir las cuestiones clave con frecuencia era demasiado tarde para repensar su camino.

Por el contrario los equipos que obtuvieron un alto desempeño comenzaron con un nivel bajo de conflictos de relación y lo mantuvieron así durante el tiempo que trabajaron juntos. Tuvieron conflictos de tarea al principio ya que no les importó que aflorasen perspectivas diferentes y que podían entrar en competencia. Al resolver algunas de sus diferencias de opinión pudieron ser capaces de alinearse en una dirección y seguir con su trabajo hasta que surgían nuevas cuestiones que debatir.

Un meta-análisis de más de cien estudios que examinaban los tipos de conflictos en más de 8000 equipos muestra que generalmente los conflictos de relación son malos para el desempeño. Pero que algunos son beneficiosos ya que se han vinculado a una mayor creatividad y a mejores elecciones. Uno de los equipos investigadores concluyó que la ausencia de conflictos no supone armonía sino apatía.

Los conflictos de relaciones son destructivos, en parte, porque interfieren en el camino de repensar. Cuando un desacuerdo se vuelve personal y emocional nos convertimos en fariseos predicadores de nuestras propias ideas, en rencorosos y vengativos fiscales de la otra parte y en políticos de una sola opinión que desprecian las opiniones que proceden de la otra parte.

El conflicto de tareas puede ser constructivo cuando trae consigo diversidad de pensamientos, evitando que quedemos atrapados en los círculos de exceso de confianza. Nos puede ayudar a mantenernos humildes, a hacer que afloren las dudas y sentir curiosidad por lo que podemos estar perdiéndonos. Todo esto nos puede llevar a repensar y acercarnos más a la verdad sin dañar nuestras relaciones.

Aunque el desacuerdo productivo es una habilidad crítica en nuestras vidas, muchas personas no la han desarrollado. El problema comienza pronto ya que los padres, por ejemplo, tienden a discutir fuera de la vista de sus hijos temiendo que el conflicto pueda generar ansiedad en éstos o pueda de alguna forma ocasionar un daño en su carácter. Pero las investigaciones sobre el tema muestran que la frecuencia de las discusiones de los padres no tiene ninguna influencia en el desarrollo social, académico o emocional de los hijos. Lo que sí importa es la forma en que discuten: si lo hacen con respeto o no y no la frecuencia. Los niños cuyos padres discuten de forma constructiva se sienten más emocionalmente seguros en la escuela elemental y con los años llegan a demostrar más colaboración y compasión hacia sus compañeros de clase.

Frecuentemente nuestro primer impulso consiste en intentar evitar hasta los conflictos más triviales. Las personas desagradables tienden a ser más críticas, escépticas y desafiantes y suelen elegir profesiones como abogados o ingenieros. No solo se sienten cómodas en los conflictos sino que sienten que les dan energía y si son muy desagradables se sentirán más felices manteniendo discusiones que conversaciones amistosas, por lo que suelen ser etiquetadas como gruñonas y cascarrabias que eliminan la alegría en cualquier reunión.

Las personas agradables crean redes de apoyo ya que les gusta animar a los demás. Pero, repensar necesita un tipo diferente de red. Una que esté formada por un grupo de personas en las que confiemos que cuestionen nuestras opiniones y pongan de manifiesto nuestros puntos ciegos y nos ayudan a superar nuestras debilidades. Su rol consiste en activar el ciclo de repensar empujándonos a ser humildes en relación con nuestros conocimientos y experiencia, a cuestionarnos nuestro conocimiento y a mostrar curiosidad por nuevas perspectivas. Los miembros ideales de este tipo de grupo no pueden ser muy agradables ya que no deben tener miedo a plantearse la forma en que las cosas se han hecho siempre y a demandar que cada uno sea responsable de volver a pensar y replantear las cosas.

Lidiar con personas desagradables no siempre es fácil, ayuda el que existan ciertas condiciones. Por ejemplo estudios realizados en compañías de extracción de petróleo y tecnológicas sugieren que la insatisfacción promueve la creatividad solo si las personas se sienten comprometidas y apoyadas y que los inadaptados pueden aportar valor si han establecido fuertes lazos con sus compañeros de trabajo.

Muchos líderes tienden a protegerse del conflicto de tarea y al ir ganando poder van desconfiando más de los que son críticos con sus políticas y confiando más en los halagadores. Se convierten en políticos rodeados de agradables “pelotas” y siendo cada vez más susceptibles a la seducción de los sicofantes. Se mantienen fieles a sus planes estratégicos ya existentes en lugar de modificar el rumbo, si es necesario, lo que les conduce al fracaso.

Aprendemos más de aquellas personas que cuestionan nuestros procesos que de aquellas que afirman nuestras conclusiones. Los líderes fuertes se comprometen con sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes más débiles silencian a sus críticos y se vuelven aún más débiles. Esta reacción no se limita solo a las personas con poder ya que aunque estemos de acuerdo con los principios en la práctica con frecuencia no somos capaces de valorar la importancia de contar con una red que nos cuestione.

En un experimento se comprobó que cuando las personas eran criticadas en lugar de ser ensalzadas por un compañero, pedían con una frecuencia 4 veces mayor que se les cambiase de compañero. En un amplio rango de entornos laborales cuando los trabajadores reciben un feedback duro por parte de sus compañeros su respuesta más frecuente era evitar mantener contacto con ellos o dejar de verles si era posible, borrándoles de sus redes, con el resultado que su desempeño sufría en el año siguiente.

Algunas organizaciones contrarrestan estas tendencias introduciendo redes de cuestionamiento en sus culturas. Por ejemplo, de vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca utilizan lo que llaman “comités de asesinos” para suscitar conflictos de tareas que analicen y echen abajo, si es necesario, planes y candidatos.

Debatir perspectivas rivales conlleva riesgos que deben ser gestionados, como por ejemplo, que las voces con más influencia o poder ahoguen las de aquellos que se puedan sentir menos cómodos exponiendo sus ideas como los recién llegados, introvertidos o minorías. Es común que las personas que no poseen poder o estatus se refugien en el modo “político”, suprimiendo posibles opiniones diferentes para apoyar las de la persona con más poder. En ocasiones puede ser su única salida si aspiran a sobrevivir en la organización.

Una buena discusión se caracteriza por que la tensión que genera es intelectual y no emocional. El tono es vigoroso y enérgico en lugar de combativo o agresivo. Hay que tener en cuenta que la simpatía busca la armonía social y no el consenso cognitivo y que se puede mostrar el desacuerdo sin ser desagradables. Cuando argumentamos algo no se tiene que interpretar como una muestra de falta de respeto, sino de que valoramos las opiniones de los demás ya que si no lo hiciésemos no nos molestaríamos en hablar.

Las personas simpáticas y agradables no siempre se mantienen alejadas de los conflictos. Están muy en armonía con las personas que les rodean y con frecuencia se adaptan a las normas que se están planteando en la reunión. Un experimento que lo demuestra es el realizado por Jennifer Chatman y Sigal Barsade que mostró que las personas agradables suelen ser mucho más acomodaticias que las desagradables siempre que se encontrasen en un equipo cooperativo. Cuando se les integraba en un equipo competitivo actuaban de la misma forma desagradable que sus compañeros de equipo desagradables.

Un problema importante que surge con el conflicto de tarea es que con frecuencia puede llegar a convertirse en uno de relación. Por ejemplo podemos comenzar por no estar de acuerdo en el aderezo de una comida y terminar gritando.

COMO UN CONFLICTO DE TAREA SE PUEDE CONVERTIR EN UNO DE RELACIÓN:
EN EL TRABAJO	EN EL COLEGIO	EN EL HOGAR
¿Recibiste mi e- mail? No he tenido tiempo de leerlo (pensando al mismo tiempo: te odio por mandarme otro correo más)	¿Cómo vamos a ir a la fiesta? No  lo se, aunque yo siempre conduzco. No tienes que contestarme de esa forma (pensando: bien, así voy sin ti)	¿Qué vamos a cenar? Me da igual, elige tu (pensando: siempre tienes que decir eso)

Distintos experimentos muestran que si formulamos una disputa como un debate en lugar de un desacuerdo estamos mandando señales de que somos receptivos a considerar opiniones que disientan de las nuestras y a cambiar nuestra opinión, lo cual a su vez motiva a la otra parte a compartir más información con nosotros. Un desacuerdo se siente como personal y como algo potencialmente hostil, pero los debates suelen ser sobre ideas y no sobre emociones. Si comenzamos una disputa preguntando si podemos debatir estamos mandando el mensaje de que queremos pensar como un científico, no como un predicador o un fiscal y anima a la otra persona a pensar así también.

Cuando argumentamos debemos procurar hacerlo sobre el cómo ya que si lo hacemos sobre el por qué corremos el riesgo de terminar atrapados emocionalmente en nuestras posiciones, despreciando a la otra parte.

Cuando los científicos sociales preguntaban a las personas por qué se inclinaban por determinadas políticas sobre los impuestos o la asistencia sanitaria, por ejemplo, éstas con frecuencia se reafirmaban en sus convicciones. Si se les preguntaba cómo esas políticas podían funcionar en la práctica o cómo las explicarían a un experto se reactivaba el ciclo de repensar y eran capaces de percibir las lagunas en su conocimiento, dudaban de sus conclusiones y se mostraban menos radicales, sintiendo mayor curiosidad por conocer opciones alternativas.

Los psicólogos han encontrado que muchos de nosotros somos vulnerables ante una ilusión de “profundidad explicativa”. Si consideramos objetos cotidianos como una bicicleta, unos auriculares o un piano podemos pensar que los conocemos bien pero ¿hasta qué punto realmente sabemos cómo funcionan? Si nos preguntan cómo un auricular transmite el sonido a nuestros oídos es posible que seamos conscientes de que no sabemos mucho y nos abramos a nuevos conocimientos.

La ventaja del conflicto de tarea es que facilita el que nuestro pensamiento no quede atascado sino que avance ya que vemos al otro como un propulsor y no un desbaratador de nuestras ideas.

Isabel Carrasco

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