RECURSOS HUMANOS: GESTIONAR ADECUADAMENTE EL CAMBIO ANTE ESTA CRISIS

 

Mantener una comunicación clara y transparente con el personal es clave para evitar mensajes inconsistentes o aumentar la preocupación del personal. Algunas medidas que se pueden implementar son:

• Desarrollar un mensaje corporativo por parte de la Alta Gerencia
• Unificar el mensaje.
• Mensaje claro
• Identificar los canales efectivos de comunicación
• Implementar una comunicación bidireccional
• Gestionar la productividad del personal a su cargo
• Facilitar guías de recomendaciones para teletrabajar
• Gestionar el bienestar del personal
• Contenido sobre ejercicios tanto físicos como de meditación.

Hemos recogido una amplia información respecto al tema que estamos tratando y hemos condensado para usted las opiniones y acciones de los responsables de los departamentos de Recursos Humanos de importantes empresas españolas, sobre como gestionaron el problema del coronavirus y las soluciones aportadas.

Elisabet Guasch (ADEVINTA SPAIN)

Este año ha sido “un reto y un camino de aprendizaje”, en palabras de directora de RR HH de Adevinta. Elisabet Guasch. La clave ha sido, dice, “reaccionar de forma rápida y eficaz”. Durante la pandemia tuvieron que reorganizar algunos procesos de trabajo: “Potenciar un liderazgo más cercano y humano, escuchar las necesidades de cada empleado y entender sus necesidades para intentar adaptarnos a ellas”. Su metodología de trabajo PEAK Performance les ha permitido “evolucionar hacia equipos cada vez más autosuficientes, empoderados y perfectamente coordinados”. Su ilusión como responsable de Recursos Humanos es conseguir implantar la filosofía We love Mondays: que los trabajadores estén tan a gusto y tengan tanta motivación por ir a trabajar que estén deseando que llegue el lunes

Elena Dinesen (AMERICAN EXPRESS ESPAÑA)

“Tuvimos que asegurarnos de que contaban con las competencias necesarias para sobrevivir en un entorno de trabajo totalmente digital”, cuenta Elena Dinesen, Chief People Officer, sobre el gran reto del año. Al cambiar el terreno de juego de golpe, “consideramos que lo más importante era mantenerlos sanos, salvos y mentalmente estables mientras trabajaban desde casa”. Dinesen se ha sentido cómoda siempre en la gestión del cambio y considera que, en las circunstancias actuales, “hay que desarrollar nuevas formas de relacionarse y buscar modelos de liderazgo más próximos al coaching”. En su opinión, “nos acercamos a un momento en el que los perfiles humanos deberán superar el nivel de la máquina, por lo que debemos centrarnos en aspectos competenciales relacionados con las emociones y las habilidades personales y sociales”.[JAO1] 

Francisco Javier López-Jericó (ASISA)

Trabajar en Recursos Humanos en un momento como el actual es, para Francisco Javier López-Jericó, “una experiencia única que ha puesto a prueba nuestra capacidad de templanza y determinación”. El punto fuerte que ha vertebrado su gestión y de la que se sienten orgullosos ha sido “el alto nivel de compromiso de toda la plantilla”. Su objetivo ha sido salvaguardar la salud de sus trabajadores y para ello han tomado todas las medidas de prevención a su alcance priorizando el teletrabajo. Esto ha provocado un gran salto tecnológico, dentro del que subraya la importancia de la formación online y la política de comunicación interna. “Estamos convencidos de que la clave del éxito al implantar la cultura del teletrabajo radica en la flexibilidad con la que se construya el sistema”.

Consuelo Hernando (ASISA DENTAL)

“Al llevar a cabo una actividad esencial, hemos dado lo mejor de nosotros mismos para garantizar que el equipo pudiera atender a los pacientes con todas las garantías de seguridad, manteniendo un clima laboral adecuado para trabajar en una situación tan excepcional”, expone Consuelo Hernando, directora de RRHH de Asisa Dental. En los puestos que lo permitían se adoptó el teletrabajo y, para mantener la comunicación constante con el equipo, se pusieron en marcha varios programas como el canal #EstamosContigo, en el que diariamente compartían sugerencias, recetas, planes en familia, webinars con profesionales médicos o apoyo psicológico. “Hemos aprendido a trabajar con nuevos protocolos de seguridad y triaje y se ha acelerado aún más el proceso de digitalización en el que ya estábamos inmersos”, dicen.

Ana Mutis (ASTRAZENECA ESPAÑA)

“Con el fin de ayudar a nuestros empleados a organizarse mejor, compatibilizar su trabajo con el resto de sus responsabilidades y garantizar la desconexión digital”, explica Ana Mutis, directora de RR HH, durante el estado de alarma pusieron en marcha la campaña #TodoVaASalirBien, con recomendaciones diarias para adaptarse al teletrabajo y mantener rutinas saludables; y, con la desescalada, elaboraron el plan de retorno #EstamosDeVuelta, para garantizar un regreso seguro. “Para nosotros ha supuesto un gran ejercicio de resiliencia, de reflexión y de toma de decisiones. Nunca nuestra función se había puesto tanto en valor. Lo que empezó como una crisis se convirtió en normalidad y nos obligó a gestionar grandes retos a la vez que nos descubrió grandes oportunidades”.

José Luis Rodríguez (ATENTO)

“Liderar equipos 100% en remoto, ha supuesto un esfuerzo para todos, pero el valor de lo logrado como equipo ha sido muy satisfactorio”, asegura José Luis Rodríguez, director de RR HH. “Para mantener la unión y el compromiso con todos nuestros empleados y dar continuidad al negocio de muchas empresas, pusimos en marcha una solución propia: WAHA (Work At Home Agent) que denominamos Atento@Home. En un plazo de 45 días desde que comenzó el estado de alarma, migramos al modelo de teletrabajo a más de 72.000 agentes en todo el mundo, lo que nos da la magnitud del gran desafío que tuvimos que cumplir en tiempo récord. Esto nos ha permitido mantener conectados y unidos a los distintos equipos y ofrecer a nuestros empleados la posibilidad de trabajar de forma remota y segura desde sus hogares”.

Isabel Regueras (BANCO SANTANDER)

Isabel Regueras, directora del área de Cultura, Compromiso y Bienestar del Empleado de Santander España, insiste en que “ha sido complicado actuar ante un escenario tan incierto e inesperado, pero hemos trabajado duro para adaptar cada día nuevas medidas y protocolos de actuación, haciendo todo lo posible por preservar en todo momento la seguridad y la salud de todos nuestros profesionales y de nuestros clientes”. Al ser la banca un servicio esencial, “cuando sobreviene una situación como la que hemos vivido de una manera tan inesperada, lo más complicado es reaccionar a tiempo y ser capaz de anticiparte para cubrir todos los riesgos posibles”. Además, subraya que “han sido clave la implicación y el apoyo de la alta dirección, que ha mostrado su cercanía con mensajes de ánimo y tranquilidad”.

Paco León (BAYER IBERIA)

Paco León, director de RR HH de Bayer Iberia, afirma que el desarrollo tecnológico y la digitalización de la mayoría de sus procesos les permitieron trasladar a casa el trabajo. Esto sin verse afectada “la actividad, y limitando la presencial a las plantas de producción”, ya que, dicen, “éramos conscientes de que nuestra labor era fundamental para mantener el suministro y soporte a áreas consideradas esenciales”. Durante los momentos más críticos de la pandemia activaron “un programa de soporte específico para el correcto desempeño del trabajo que incluía, entre otros, recomendaciones técnicas y ergonómicas, sesiones deportivas online para mantener la actividad física, un programa de apoyo psicológico y formaciones específicas en materia de teletrabajo y de gestión a distancia de personas”.

Carlos Casas BBVA

“El equipo de Talento y Cultura ha estado volcado en mantener nuestra prioridad: la salud de los empleados y de los clientes”, afirma Carlos Casas, director de RR HH. “Para ello, implementamos soluciones innovadoras que nos han permitido monitorizar la evolución de la pandemia y contar con datos para anticiparnos y tomar mejores decisiones”. El distanciamiento físico suponía un reto de cara a fomentar la cultura corporativa” de modo que lanzaron iniciativas en formato digital. “Nuestro Values Day, al que se conectaron más de 100.000 empleados, aumentó la participación global respecto a 2019 en más de un 20%”. En este sentido, “no sólo nuestra área, sino todo el equipo de BBVA, hemos realizado un esfuerzo extraordinario para mantener el compromiso, el espíritu de equipo y la conexión entre nuestros empleados”

Carlos Morán (CEPSA)

“Desde el primer momento se formaron dos equipos de trabajo para definir las principales acciones, asegurar la continuidad del negocio, coordinar la comunicación interna o externa y fijar las medidas que deberían de ser adoptadas en cada área”, recuerda Carlos Morán director del área de RR HH. “Estos momentos difíciles requieren un liderazgo decidido que mantenga la moral, renueve la ilusión y ofrezca una visión esperanzadora de futuro”, continúa, “para ello es necesaria la comunicación periódica, trasparente y sincera en todo lo que se está haciendo, tanto hacia los empleados como al resto de la sociedad”. Precisamente, este es uno de esos momentos en los que se está poniendo a prueba la coherencia de las compañías y la consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.

Paco Robles (COSENTINO)

Paco Robles reconoce que, “en estos 13 meses de incertidumbre, los empleados, más que nunca, han buscado en RR HH una referencia y sobre todo, tranquilidad. Las crisis rara vez cambian las cosas, simplemente aceleran tendencias”. Sin embargo, matiza que “esta aceleración ha sido muy súbita”. Llegó a Cosentino en julio de 2020 y se encontró “una gestión impecable de la primera ola de la pandemia, liderada por un equipo transversal obsesionado por cumplir dos objetivos: proteger la salud de nuestros empleados y asegurar un entorno de trabajo seguro que permitiese a la compañía continuar operando normalmente y hacer frente a nuestros compromisos con clientes. Dentro de lo extraordinario de la situación, creo que hemos actuado con sentido común, pragmatismo y sin estridencias”.

Jorge Domínguez (DELOITTE)

El responsable de Talento de Deloitte, Jorge Domínguez, asegura que las claves del éxito de la firma han sido “nuestras personas y nuestra cultura”, así como la “capacidad de adaptación y superación”. “Puede parecer una obviedad, pero la realidad es que es en estos momentos de dificultad es donde hemos visto la calidad profesional, pero –principalmente– la calidad humana de nuestra gente”, opina. “Los equipos permanecieron unidos y se han ido adaptando a las nuevas circunstancias, apoyándose los unos a los otros, sin perder nuestra capacidad de servicio”. Su objetivo como profesional de los RR HH es que los equipos y empleados “sientan que son parte de una organización que les ayuda a alcanzar su máximo potencial profesional y los acompaña a nivel personal y profesional”.

Marina Navarro (EAE BUSINESS SCHOOL)

“El área de RR HH ha jugado un papel clave en el impulso de esta unión”, afirma Marina Navarro, directora del área. “Sin duda, no ha sido un año fácil, pero, en situaciones adversas, es cuando más se nota el compromiso e implicación de los equipos, y verlos a todos tan volcados para hacer frente a la causa ha sido emocionante”, comenta. La prioridad ha sido acompañar a los empleados desde la vertiente más humana posible, intentando converger las necesidades individuales con las necesidades organizativas del negocio, para poder continuar ofreciendo un servicio de calidad a nuestros estudiantes. Dedicar tiempo a escuchar las inquietudes de los empleados y potenciar la capacidad de resiliencia de los equipos ha sido clave para afrontar la situación

María Luz García de Castro (ERICSSON ESPAÑA)

En palabras de María Luz García de Castro, directora del área de RR HH, “esta situación ha puesto a examen la fortaleza de la cultura de nuestras empresas, la flexibilidad real de nuestras formas de trabajar y ha determinado si las personas han sido realmente el foco en nuestras compañías”. Continúa, “desde el primer momento ha apoyado el bienestar de nuestros empleados como el centro de todo. Ericsson fue una de las primeras empresas que anunciaron que no acudirían al Mobile World Congress de Barcelona en 2020, lo que en ese momento fue una decisión muy valiente”. Esta decisión “definió también cuál iba a ser y sigue siendo nuestra posición en adelante, que es velar siempre por la seguridad y la salud de las personas que trabajan con nosotros y anteponerla a cualquier otra cuestión de negocio”.

Nuria López Delgado (EXIDE TECHNOLOGIES)

“Junto con el departamento de Prevención de Riesgos Laborales y Medio Ambiente, elaboramos más de 15 versiones diferentes de protocolos de medidas anti-covid”, explica Nuria López Delgado, responsable del área de RR HH. Gracias a las cuales pudieron mantener en activo a un colectivo de más de 900 trabajadores presencialmente con un índice de contagio Covid muy bajo. Asimismo, recuerda, “en sólo tres días el equipo de informática fue capaz de poner en marcha el teletrabajo del 100% del personal de oficina y redes comerciales, cuando en nuestra compañía el trabajo es al 99% presencial”. Se siente orgullosa del granito que aportó cada uno de los equipos y de que todas y cada una de las áreas han colaborado en la gestión Covid desde su función y su posición.

Lucia Jaquotot Elorriaga (EY)

Lucia Jaquotot Elorriaga, directora de Talento de EY, reconoce que: “La pandemia ha puesto a prueba la capacidad de adaptación de todos nuestros procesos”. Los puntos fuertes de EY han sido la transparencia, la apuesta por la salud y seguridad y la humildad ante una situación sin precedentes. “La comunicación ha sido clave y, sin duda, nos ha ayudado a generar cercanía y confianza con nuestros profesionales”, dice. Y prosigue: “En la compañía apostamos por las personas que demuestran integridad, respeto y trabajo en equipo. Apreciamos la energía, el entusiasmo y el coraje a la hora de liderar equipos. Y valoramos a las personas que construyen relaciones basadas en hacer lo correcto”.

Jesús Álvarez Toledano (FEU VERT IBÉRICA)

Como director de RRHH, Jesús Álvarez Toledano asegura que desde el inicio de la pandemia establecieron un canal de comunicación individual con cada persona para mantenerla al tanto de cualquier novedad de la compañía o la evolución de la pandemia respecto al negocio. “Decidimos incluir también en esas comunicaciones secciones en las que invitábamos a compartir la situación en cada hogar durante esos duros momentos. La respuesta fue masiva y nos ayudó a todos a sentirnos permanentemente en contacto”. Y continúa, “hay una máxima que repetimos constantemente: Buscamos personas “normales”. Confiamos en el perfil humano y la capacidad natural de todos para desarrollarse y progresar. Y eso hace que cada persona, por distinta que sea, se sienta integrada y encuentre fácilmente su lugar en Feu Vert”.

Javier Vidaurreta (GROUP M)

“Nos hemos esforzado en normalizar la situación al máximo y en generar un clima de confianza y responsabilidad individual en la gestión de cada situación”, afirma Javier Vidaurreta, director del área de RR HH. “Quiero pensar que hemos adoptado un perfil de actuación y relación con los equipos abierto, transparente y bidireccional que ha contribuido a sobreponernos a esta difícil situación sanitaria, social y económica. Y, sobre todo, a ser totalmente transparentes y cuidadosos cuando nos ha tocado tomar decisiones menos populares”.  Personalmente, le gustaría que quienes hayan estado o estén actualmente formando parte de los equipos, valoren su experiencia como positiva y la recuerden con cariño.

Inmaculada Cruza (GRUPO ALARCÓN)

“Inicialmente, nos dejó a todos en shock”, reconoce Inmaculada Cruza, responsable del área de Recursos Humanos. “Desconocíamos si nos íbamos a casa para dos días, dos meses o sin fecha de regreso, pero al ser una plantilla sumamente dinámica, preparada y con recursos, el golpe de realidad lo supimos gestionar de una manera rápida y eficaz”. Continúa, “si se puede sacar una parte positiva de toda esta situación, ha sido descubrir a las personas de las que se rodean a diario, conocer que tienen un corazón enorme y un nivel de compromiso y esfuerzo brutal”. Además, se siente especialmente orgullosa de haber visto que todos los que forman parte de la empresa han funcionado como un equipo y han sido capaces de trabajar tanto de forma individual como grupal en situaciones límites y totalmente nuevas.

Rebeca Filgueira (GRUPO CALVO)

“La gestión de la pandemia es un reto, pero el componente emocional de esta crisis ha sido evidente, con sentimientos de miedo o incertidumbre que nos han afectado a todos. Por eso, la gestión emocional ha pasado a primer plano”, reconoce Rebeca Filgueira, directora de RR HH de Calvo. Sus puntos fuertes han sido el trabajo en equipo y el compromiso de las personas y su principal aspiración como profesional de RR HH es que los empleados se sientan valorados, realizados personal y profesionalmente y motivados para aprender y aportar lo mejor de sí mismos cada día. A lo largo de sus más de 80 años de trayectoria, Calvo ha apostado por la innovación, la inquietud por seguir creciendo y por anticiparse a un modelo sostenible de negocio.

Pedro Ribes (GRUPO CATALANA OCCIDENTE)

“Liderar y gestionar personas siempre es un reto, pero también es enriquecedor incluso en momentos complicados como el actual”, asegura Pedro Ribes, responsable del área de RR HH. “La prioridad ha sido siempre la seguridad de las personas y la continuidad del negocio y nuestra mejor aliada es la comunicación constante”. Recuerda, “se fue facilitando el teletrabajo a cualquier empleado perteneciente a colectivos de riesgo, así como aquellos empleados con hijos menores afectados por el cierre de colegios”. Desde el 13 de marzo de 2020, el Grupo Catalana Occidente implantó el teletrabajo para todos los empleados en España. Su aspiración como responsable de tantas personas es que puedan realizarse profesionalmente y sentirse reconocidos individualmente, teniendo siempre claro que el éxito y el fracaso no dependen nunca de una persona.

Antonio Martínez Brocal (GRUPO HLA)

“Trabajar en un hospital en tiempo de pandemia ha representado una oportunidad única para comprender el verdadero valor de las personas”, afirma Antonio Martínez Brocal, director del área de RR HH. “Todo nuestro esfuerzo se focalizó en ayudar al personal sanitario a combatir el Covid 19. Hubo días que tuvimos a más del 20% de nuestra plantilla infectada o en aislamiento. Hubo que hacer una gestión muy dura para compensar estas bajas, movilizando personal desde otros centros y reconvirtiendo puestos de trabajo. En este contexto, en el que los protocolos saltaron por los aires, adquirieron más importancia la creatividad y el liderazgo, y desde RR HH nos centramos en que el personal contara con todos los medios a nuestro alcance y que sintieran que no estaban solos”.

Javier Merino (GRUPO OESÍA)

Afrontar los cambios radicales como consecuencia de la pandemia ha supuesto todo un reto para Javier Merino, director de Talento, que subraya que: “lo fundamental ha sido asegurar la salud de nuestros profesionales, al mismo tiempo que continuamos prestando servicios esenciales. Afortunadamente la colaboración e involucración de todos los profesionales del grupo ha sido total, poniendo el foco en el servicio al cliente y a la sociedad”. En su opinión, “la clave es potenciar un ecosistema el desarrollo de cada persona en todas sus dimensiones, lo cual genera sentido de pertenecía e involucración emocional y profesional que crea un sentimiento de orgullo”.

Ana Valdivielso (GSK)

Ana Valdivielso, responsable de RR HH, explica que la pandemia supuso una gran responsabilidad para mantener el equilibrio entre la actividad esencial de suministrar medicamentos a los pacientes y la de proteger la salud y el bienestar de todos nuestros empleados y sus familias. Continúa, “desde el principio formamos un comité de crisis que ha liderado, evaluado y diseñado las medidas necesarias, que enviaba un mensaje diario a todos los empleados comunicando la situación en cada momento y las medidas adoptadas”. De la gestión realizada cabe destacar la comunicación constante y transparente con todos los empleados y tener planes elaborados y aprobados de continuidad de negocio para las actividades esenciales, así como la cultura y propósito de la compañía.

Mónica Zai (HEINEKEN ESPAÑA)

En este último año tan complicado, Mónica Zai, directora del área de RR HH, asegura que: “hemos puesto el foco en garantizar la salud, el bienestar físico y emocional y la seguridad de nuestros trabajadores para seguir siendo un lugar para crecer, a pesar de las circunstancias. Navegamos la crisis a la vez que construimos nuestro futuro, porque al cuidar el futuro de nuestra organización también cuidamos el futuro de todas las personas que dependen de ella”. En su opinión, los puntos fuertes de la gestión han sido la capacidad de reacción y adaptación de medidas con agilidad y flexibilidad, la comunicación continua y la respuesta de todos los empleados demostrando generosidad, solidaridad y un gran compromiso con la empresa y con el sector, especialmente con los bares, un colectivo fuertemente impactado por esta crisis.

Laura Santacreu (HP)

Laura Santacreu, directora del área de RR HH, señala que: “se ha reforzado la necesidad de la personalización y la importancia de seguir contribuyendo al bienestar de nuestros empleados”. De la misma manera se ha puesto de manifiesto que hay otras formas de colaborar que pueden ser igualmente eficientes. El estilo de liderazgo también está sufriendo cambios, siendo más flexible y ágil para adaptarse a nuevas realidades mientras genera un entorno seguro y que potencie la mejor versión de cada uno de sus empleados. Desde el inicio pusieron en marcha una serie de iniciativas como el comité de seguimiento del covid-19, el servicio médico remoto reforzado, la Iberia Homeschooling con el que 30 voluntarios dieron clases a los hijos de los empleados o el Employee Relief Fund, un fondo financiero para ayudar a empleados.

Alberto Meynial (IBERMÁTICA)

Como director del área de Personas, Alberto Meynial afirma que: “nos hemos enfrentado a situaciones totalmente nuevas y en algunos casos muy duras y donde se han incrementándose los elementos que hacen que el entorno en el que nos movamos sea un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo)”.  Desde antes del inicio de la pandemia, recuerda que su CEO supo anticipar la posible gravedad de la situación y en el mes de febrero empezaron a trabajar en un plan de contingencia basado en el teletrabajo, se creó un comité formado por diferentes direcciones de la compañía y se establecieron los cuatro principios que guiaron la gestión de la situación: garantizar la protección y la salud de todos los profesionales, el empleo, la viabilidad de la empresa y mantener la motivación del equipo.

Enrique Puig (IKEA IBÉRICA)

Enrique Puig, responsable del área de RR HH, reconoce que: “han sido meses duros durante los cuales nuestro foco ha sido y sigue siendo proteger la seguridad y la salud de clientes y empleados, asegurar el empleo y fomentar una normalidad lo más parecida posible a la de antes de la pandemia, tanto entre nuestros equipos como en la experiencia de nuestros clientes con IKEA”. Durante el confinamiento pusieron en marcha numerosas iniciativas y reforzaron la parte más emocional: “estábamos separados, pero necesitábamos mantener el contacto,” explica. “Todo lo que hemos impulsado ha sido posible gracias al sentido de unión de las personas que trabajamos en IKEA. La capacidad de adaptación, la empatía y la comunicación abierta y fluida han sido algunas de las claves este tiempo”.

Teresa Coelho (KPMG)

“El contexto actual ha supuesto un punto de inflexión para todas las organizaciones del mundo”, señala Teresa Coelho, socia del área de RR HH. “La intensidad de vivir una situación única, que ha impactado en una sociedad, era algo que iba más allá del control de nuestros profesionales. Nuestra misión era y es cuidar con excelencia cada uno de los detalles que podía tener el Covid en nuestras familias y en nuestros clientes”. Para ella, sus puntos fuertes han sido una comunicación constante, una escucha activa y el ser pioneros en la gestión de la vuelta a la oficina con un claro enfoque en la protección de los colaboradores de mayor riesgo y de cómo acceder a las oficinas, a la vez que creaban las condiciones necesarias de seguridad para que todos pudieran estar y compartir espacio.

Eloy del Moral (LEROY MERLIN)

“Hemos vivido momentos complejos, pero gracias al empuje y determinación de los equipos conseguimos convertir un momento de extrema dificultad en una oportunidad de avance e innovación para Leroy Merlin”, afirma Eloy del Moral, responsable del área de RR HH. Así, para la campaña de verano del año pasado apostaron por las personas y contrataron a 2.000 profesionales para reforzar los equipos y en 2021 seguirán apostando por el talento con la contratación de 5.000 personas para la campaña. Su objetivo era rebajar en la medida de lo posible la incertidumbre de nuestros colaboradores y mantener su sentimiento de pertenencia y cercanía con Leroy Merlin. “El punto fuerte ha sido nuestro equipo humano. Su compromiso, implicación y buen hacer facilitaron en todo momento cualquier decisión”, puntualiza del Moral.

Elena Sanz Isla (MAPFRE)

Elena Sanz Isla, responsable de RR HH, destaca: “la gestión de este último año, la enorme responsabilidad y el gran compromiso hacia nuestros empleados, pero también hacia nuestros clientes, proveedores y la sociedad en general”, y asegura que desde que comenzó la pandemia se marcaron tres prioridades: “la protección de nuestros empleados y colaboradores, la atención a todos nuestros clientes junto con la propia protección de la actividad y el negocio futuro, y la ayuda a la sociedad en todos los sitios donde se nos necesitara y pudiéramos contribuir”. Durante el confinamiento, establecieron un régimen especial de flexibilidad en la jornada para que los empleados pudieran compatibilizar sus obligaciones profesionales con la atención a sus circunstancias personales como ocuparse de sus hijos o de personas dependientes.

Rafael González Palenzuela (MUTUA MADRILEÑA)

Rafael González Palenzuela, director del área de RR HH, reconoce que: “adaptarse a esta situación en tiempo récord ha supuesto un reto, además de una oportunidad de demostrar una vez más la enorme calidad humana y profesional de nuestro equipo, su compromiso difícil de superar y reforzar aún más el orgullo de pertenencia”. Desde el inicio de la pandemia, Mutua Madrileña no solo priorizó la seguridad y el cuidado de sus empleados, sino que, además, ha seguido creando empleo. Sólo en 2020 han aumentado su plantilla un 6%, con un crecimiento acumulado del 26% en cuatro años. Con respecto a su equipo, asegura Rafael González que: “me gustaría que sintieran cómo pueden contribuir a través de nuestra función a mejorar el día a día no sólo de la compañía, sino de las personas que acuden a nosotros.”

Victoria Rodríguez (OGILVY)

“La implementación del teletrabajo se hizo de un día para otro y funcionó de forma inmediata. Ha sido el mayor reto al que nos hemos enfrentado”, asegura Victoria Rodríguez, responsable del área de RR HH. “Ha sido agotador, pero el compromiso y la profesionalidad de todo el equipo (al que no tengo palabras suficientes para agradecer todo el trabajo realizado) ha hecho que el esfuerzo haya tenido efectos inmediatos en el día a día”. El equipo de RR HH puso en marcha diversas iniciativas para que el confinamiento fuera más llevadero: como las cervezas de los viernes, el bingo de Ogilvy, concurso de torrijas en Semana Santa, una felicitación para el Día de Padre, en el Día de la Madre los niños dieron vida a un cuento y finalmente han celebrado de una forma diferente el Orgullo, Halloween y Navidad.

Alejandro Frieben (ORACLE ESPAÑA)

“Hemos aprendido mucho en este periodo, porque hemos tenido que dar respuesta a una situación desconocida para nosotros”, afirma Alejandro Frieben, director del área de RR HH. “La pandemia nos ha permitido estar muy cerca del empleado, de su bienestar y de sus necesidades, al mismo tiempo que desde RR HH hemos apoyado al negocio para que pudiese dar respuesta a los retos que se han ido planteando en todos estos meses”. En Oracle han puesto un gran foco en seguir dando el apoyo y servicio que sus clientes han ido necesitando durante este tiempo. Sus principales objetivos han sido velar por el bienestar físico y emocional de los empleados, la seguridad, tener la situación bajo control; y la comunicación de todos los tipos, centralizada y continua a través de diferentes canales.

Belén Moreu (PEPSICO)

Para la responsable del departamento de RR HH, Belén Moreu, “la pandemia ha sido una etapa de crecimiento y aprendizaje enorme. Fue un gran ejercicio de humildad, ya que nos enfrentábamos a una situación totalmente desconocida, pero también fue muy emocionante, porque la respuesta de nuestros empleados fue increíble, demostrando la gran calidad profesional y humana de todos ellos”. Para RR HH ha supuesto una revolución, porque han pasado a ser el centro de la gestión de la pandemia, junto con dirección general, no sólo desde el punto de vista de organización del trabajo, sino principalmente como eje vertebrador de la relación con el empleado, la comunicación y su bienestar. Han pasado de ser una función de soporte, en muchas ocasiones, a ser los encargados de marcar las líneas de actuación del negocio.

Gemma Moral (PWC)

“La pandemia ha afectado a la movilidad y a la forma de trabajar de nuestros empleados y ha impactado de lleno en nuestros clientes”, asegura Gemma Moral, responsable del área de RR HH. Han sido protagonistas de la respuesta que las empresas han dado a esta situación, y en acompañar, con mayor cercanía que nunca, a sus equipos. “Como experiencia ha sido increíble y enriquecedora dentro del momento tan duro que hemos vivido, porque hemos aportado nuestro granito de arena en ayudar a los equipos. Tanto el Comité de Dirección como el Comité de Gestión del covid-19 han trabajo de modo coordinado en todo momento en la toma y ejecución de decisiones para dar respuesta a nuestros equipos y para mantener, en todo momento, el mejor servicio a nuestros clientes”.

Renzo Liaj (REALE SEGUROS)

Renzo Liaj cogió el testigo del departamento de RR HH de la mano de Alfredo Núñez a mitad de la pandemia, así que reconoce que las medidas llevadas a cabo han sido compartidas con su predecesor. “Con anterioridad a la declaración del estado de alarma, y a la vista de los datos de contagios al alza, se determinó que la totalidad de la compañía trabajara desde casa, situación que se mantiene en la actualidad”, comenta. “Ha sido un año para liderar e impulsar el cambio cultural hacia una nueva era de trabajo en remoto”. Para conocer la satisfacción de los empleados se lanzaron encuestas periódicas que indicaron que un 97% de la plantilla valoraba muy positivamente la gestión de la crisis y que el sentimiento de compromiso y orgullo de pertenencia había aumentado hasta alcanzar este año un récord histórico de satisfacción con un 85%.

Blanca Agustí (SALESLAND)

En palabras de Blanca Agustí, responsable del área de RR HH, se enfrentaron a dos grandes retos: “la necesidad de poner en marcha un ERTE por fuerza mayor con un número importante de personas que de un día para otro tuvieron que dejar de prestar servicios, y por el otro, el inicio del teletrabajo 100% del resto de la plantilla”. Lo más complejo para ella fue adoptar decisiones relevantes con tiempos ajustados en función de cómo iban sucediéndose los hechos. Y explica, “lo que ha quedado patente es que tenemos un equipo muy comprometido y profesional, porque sin ellos no hubiera sido posible, y que trabajamos en una compañía súper flexible, que siempre se ha adaptado a todo tipo de situaciones, y que ha vuelto a demostrar esa capacidad camaleónica en esta época tan complicada”.

Elena Juárez (SANITAS)

Elena Juárez, directora de RR HH, explica que, como empresa especialista en salud, se han visto directamente afectados a todos los niveles en la gestión de la pandemia. “En primer lugar había que asegurar la prestación de servicios en un momento en el que los clientes y la sociedad nos necesitaba más que nunca”. Además, tenían que suplir las bajas de los empleados que también caían enfermos. Durante los peores meses de la pandemia contrataron más de 1.000 personas para reforzar la atención en las residencias y más de 400 para reforzar las plantillas de sus hospitales. Abordaron la gestión desde dos perspectivas: “garantizar la seguridad de nuestros empleados y garantizar la continuidad del servicio para que tanto empleados como residentes, pacientes y clientes sintieran que estaban en las mejores manos”.

Carme Jordá (SANOFI)

Para Carme Jordá, estar al frente del departamento de RR HH durante la pandemia ha supuesto un reto pero también mucho orgullo, y comenta, “es una situación muy compleja desde todas las perspectivas” y destaca que, “hemos trabajado codo con codo con muchos departamentos y áreas de la compañía con un solo objetivo: preservar la salud, la seguridad y el bienestar de nuestra gente”. Desde el primer momento, han invertido tiempo, recursos y esfuerzos en tomar todas las medidas necesarias para que los empleados estuvieran lo más protegidos posible, desde una perspectiva no sólo del virus sino también potenciando su bienestar y salud global. Crearon un comité de seguimiento que trabajó de manera transversal para identificar y gestionar cualquier aspecto vinculado a la pandemia.

Juan Manuel Rueda (SANTA LUCÍA)

Orgullo y responsabilidad son las palabras con las que resume la labor que han realizado en RR HH Juan Manuel Rueda, su responsable, durante la pandemia. “Hemos asumido un papel protagonista a la hora de gestionar una situación nueva que nos ha cogido por sorpresa. Desde una absoluta incertidumbre, hemos dado un paso al frente y hemos sabido gestionar primando la salud y bienestar de nuestros empleados, manteniendo al cliente en el centro y garantizando la cuenta de resultados del negocio”. También reconoce que el grupo tuvo que adaptarse en tiempo récord a las circunstancias y hacerlo de manera rápida y eficaz para seguir, no sólo proporcionar los servicios a los clientes, sino, también para asegurar el bienestar de la plantilla. Una labor en la que RR HH se implicó de forma ágil y efectiva desde el primer instante.

Alba Herrero (SAP ESPAÑA)

La directora del área de RR HH, Alba Herrero, reconoce que, “teníamos cierta ventaja sobre otras compañías, ya que el teletrabajo es una práctica habitual en SAP desde hace 15 años”. Sumado a un comité interno global de gestión de la pandemia les permitió enviar a toda la plantilla, más de 1.000 personas, a trabajar a casa antes de que se decretara el estado de alarma. En 24 horas estaban todos operativos desde su casa. En su experiencia, “haber sido el faro hacia el que han mirado los empleados y, en cierto modo, una guía, ha supuesto un gran esfuerzo, pero a la vez ha sido muy gratificante”. Entre las medidas que han tomado está que SAP ha decidido que el 27 de abril sea el día de la salud mental y la desconexión digital, un día de descanso extra para que cada uno pueda hacer lo que más le apetezca.

Álvaro Vázquez (SECURITAS DIRECT)

“El departamento de Gestión de Personas siempre debería ser un pilar en todas las organizaciones”, asegura Álvaro Vázquez, su responsable, “durante estos últimos meses su papel se ha tornado imprescindible”. Además, “nos hemos dado cuenta de que el cuidado del talento ha sido la principal prioridad de todos los departamentos de la compañía. Todas y cada una de las decisiones que se han tomado han tenido en cuenta, por encima de todo, el impacto que tendría en nuestros colaboradores”. Esta situación ha sacado lo mejor de todos, con una energía excepcional, con una flexibilidad como nunca habían tenido, apoyada en una capacidad de trabajo extraordinaria, con una velocidad de adaptación a los nuevos tiempos y nuevas formas de hacer fantásticas, elevando aún más la vocación de servicio del equipo de RR HH.

Miguel Blanca (T-SYSTEMS ITC IBERIA)

“Para mí ha sido una experiencia enriquecedora en la que he podido comprobar la calidad humana y profesional de las personas que formamos parte de T-Systems”, asegura Miguel Blanca, responsable del área de RR HH, “hemos estado en el centro de las discusiones en todas las empresas del mundo gracias a la pandemia y así debería seguir”. En T-Systems, explica, “ha sido un esfuerzo liderado por RR HH, pero en colaboración con el negocio, buscando acompañar a cada empleado y cliente teniendo en cuenta el contexto global y las casuísticas concretas de nuestra compañía”. Su gestión se ha centrado en tres aspectos: transparencia total, escucha activa a nuestros empleados y clientes en todo momento y garantizar la infraestructura y herramientas necesarias para hacer nuestro trabajo.

José Luis Las Heras (TK ELEVATOR)

“Nuestra labor como responsables de RR HH ha ido evolucionando en función de lo que ocurría tanto interna como externamente”, afirma José Luis Las Heras, responsable del área. “Desde el inicio de la crisis, trabajamos junto con todas las áreas de la compañía y los representantes de los trabajadores para poner en marcha los planes de contingencia, tomar las medidas necesarias para garantizar el trabajo en condiciones de seguridad o el cumplimiento de la distancia en aquellos casos en los que era necesaria la presencia física”. Y añade que, “la seguridad, la salud y el bienestar de nuestros empleados son lo primero para nosotros. Esta situación ha puesto a prueba nuestra capacidad de liderazgo para mantener el equipo unido, motivado y en todo momento informado de la evolución de la situación de la compañía”.

Elena Matabosch (UNILEVER)

Elena Matabosch, directora del área de RR HH, asegura que la pandemia ha potenciado su propósito como compañía, poniendo a las personas en el corazón del negocio. “El departamento de RR HH ha sido el motor que ha promovido todas las iniciativas y actividades indispensables para acompañar y motivar a todas las personas que forman parte de Unilever España”, comenta. Y continúa, “de la misma manera hemos establecido diferentes y novedosas maneras de trabajar que han ayudado a priorizar y centrar las apuestas como compañía en un periodo de 100% teletrabajo como el actual”. En una empresa con más de 700 personas, ha sido clave contar con la empatía y liderazgo de un equipo de personas excepcional. Más que nunca se han visto resaltados los valores de responsabilidad y respeto.

Remedios Orrantia (VODAFONE ESPAÑA)

De alguna manera, Remedios Orrantia, [JAO2] directora del área de RR HH, considera que todo esto les ha servido para revalorizar su papel en la organización, en especial en lo que respecta a temas de salud, seguridad y bienestar de las personas. Recuerda que, “las primeras semanas del confinamiento fueron especialmente duras para nosotros, porque debíamos tomar decisiones rápidas en un entorno de información muy cambiante y dar instrucciones a nuestros empleados y colaboradores”. Sin embargo, pasado ese primer periodo, han hecho de todo para mantener su ligazón hacia Vodafone y la ilusión por el trabajo. En su opinión, uno de sus puntos fuertes fue la velocidad en la toma de decisiones, ya que, como explica: “fuimos de las primeras empresas multinacionales en enviar a los trabajadores a casa”.

Sara Resa (XPO LOGISTICS)

El sector logístico y del transporte, explica Sara Resa, directora del área de RR HH, “ha tenido un papel muy destacado en la gestión de la pandemia, porque en los momentos más difíciles, durante el largo confinamiento domiciliario que vivimos, los ciudadanos españoles se dieron cuenta del esfuerzo que realizaron los empleados del sector, y todavía nos lo siguen reconociendo”. De hecho, ha sido clave para evitar el desabastecimiento en los supermercados y la distribución de productos de primera necesidad a los hospitales cuando más se necesitaban e incluso tuvieron que reforzar la plantilla para responder adecuadamente al boom del e-commerce y al crecimiento del LastMile de entregas voluminosas.

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