El Modelo Híbrido

 

Lynda Gratton en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que cuando se diseñen procesos de trabajo flexibles el foco debe estar en las necesidades de los profesionales y no solo en las institucionales.

Desde la pandemia las organizaciones han adoptado las tecnologías asociadas con el trabajo virtual rápidamente y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en relación a dónde y cuándo trabajan y los líderes están aprovechando la oportunidad para rediseñar el trabajo utilizando un modelo híbrido.

Para que esta transición tenga éxito es necesario que las compañías enfoquen la situación desde cuatro perspectivas distintas:

1.- Los puestos de trabajo y tareas.

2.- Las preferencias de los empleados.

3.- Los proyectos y flujos de trabajo.

4.- La equidad e inclusión.

Los líderes también deben visualizar la nueva organización del trabajo en relación con dos ejes: el lugar y el tiempo. El lugar es el eje al que se está prestando más atención en el momento actual, millones de trabajadores en el último año han tenido que realizar el cambio repentino de prestar sus servicios en una oficina a trabajar desde cualquier sitio. También sus horarios de trabajo han sufrido modificaciones ya que han pasado de trabajar sincronizadamente con sus compañeros, por ejemplo de 9 a 5 a trabajar de manera asíncrona en el momento de su elección.

La autora, para ayudar a conceptualizar la naturaleza bidimensional del modelo híbrido recomienda utilizar una matriz organizada alrededor de esos dos ejes. Antes de la pandemia la mayor parte de las organizaciones ofrecían una flexibilidad mínima en las dos dimensiones por lo que se encontraban en el cuadrante inferior izquierdo con los empleados trabajando en la oficina durante las horas marcadas. Algunas compañías se habían aventurado en el cuadrante inferior derecho permitiendo un horario más flexible, otras estaban experimentando en el cuadrante superior derecho ofreciendo a sus profesionales una mayor flexibilidad en relación con el lugar de trabajo, preferentemente desde casa. Muy pocas, sin embargo, se estaban moviendo hacia el cuadrante superior derecho, que representa el modelo híbrido: trabajar en cualquier horario y en cualquier sitio.

Trabajar en la oficina de 9 a 5 solía ser la norma con las compañías permitiendo una flexibilidad limitada en relación al lugar de trabajo. La pandemia ha hecho que el modelo híbrido se fomente al reconocer los directivos que los profesionales pueden trabajar de forma productiva en cualquier lugar y horario y mientras se va superando la pandemia muchas organizaciones han apostado por procesos de trabajo flexibles que incrementen de forma significativa la productividad y la satisfacción de los profesionales.

LUGAR
DEFINIDO	CUALQUIERA DE 9 A 5	CUALUIERA A CUALQUIER HORA
INDEFINIDO	OFICINA TRADICIONAL NORMALMENTE DE 9 A 5	EN LA OFICINA EN CUALQUIER HORARIO
HORARIO	DEFINIDO	INDEFINIDO

Para que esta transición tenga éxito, como hemos comentado, la autora propone enfocar la situación desde la perspectiva de:

1.- LOS PUESTOS DE TRABAJO Y TAREAS

Al pensar en los puestos de trabajo y las tareas debemos comenzar por entender a los motores principales de la productividad: energía, foco, coordinación y cooperación, para cada uno de ellos. Luego tenemos que considerar cómo estos movilizadores se van a ver afectados a lo largo de los ejes de horario y lugar. La autora ofrece una serie de ejemplos de lo que puede suponer un modelo híbrido para:

a).- Un planificador. Un motor crítico para este rol es el foco. Los planificadores habitualmente tienen que trabajar sin distracciones durante largos periodos de tiempo. El eje que favorece mejor el foco es el del horario, específicamente tiempo asíncrono. Si se les libera de las demandas de los demás el lugar es menos importante y pueden realizar su trabajo tanto en la oficina como en su domicilio.

b).- Un director de equipo. Aquí el motor principal de la productividad es la coordinación. Los directivos deben ofrecer feedback en cualquier momento que sea necesario a los miembros del equipo y necesitan mantener conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas y hacer de coach y mentores de los miembros de sus equipos. El horario es el eje pero en este caso el horario debe estar sincronizado. Si esto es posible el lugar no es tan importante. Los directivos y sus equipos pueden abordar sus tareas de coordinación desde la oficina o desde su casa mediante plataformas como Zoom o Microsoft Teams.

c).- Un innovador de producto. Para este rol la cooperación resulta fundamental y el eje más importante es el lugar. La innovación se estimula a través del contacto cara a cara con los compañeros, asociados y clientes, que generan ideas por medio de distintas vías: sesiones de brainstorming en pequeños grupos, encuentros fortuitos, charlas entre reuniones o asistiendo a sesiones de distintos grupos. Este tipo de cooperación se promueve mejor en una localización compartida, una oficina o un hub creativo donde los profesionales tienen la oportunidad de conocerse y socializar. Estas tareas cooperativas deben ser síncronas.

d).- Un director de marketing. La productividad en este rol, como en la mayoría de los roles, necesita una energía mantenida en la que tanto el lugar como el horario tienen un papel importante. Como se ha podido comprobar durante la pandemia muchas personas encuentran estar trabajando desde casa energizante porque se liberan de la carga del os pesados desplazamientos, pueden dedicar tiempo durante el día por ejemplo a hacer ejercicio y caminar, pueden comer de forma más sana y dedicar más tiempo a sus familias.

Trabajar desde casa puede estimular la energía pero también por el aislamiento la cooperación puede perjudicarse y un horario síncrono puede mejorar la colaboración pero también, el foco en la tarea se puede ver alterado por la constante comunicación e interrupciones que puede traer consigo.

Para combatir estos problemas potenciales por ejemplo Hiroki Hiramatsu y su equipo en Fujitsu han creado un ecosistema de espacios que componen lo que ellos llaman la oficina sin fronteras. Dependiendo de cuáles son los motores de productividad de los profesionales estos espacios pueden ser hubs para maximizar la cooperación mediante un diseño abierto y un equipamiento de alta tecnología que permite la cocreación de nuevos productos y servicios, satélites, espacios que facilitan la coordinación entre los equipos que trabajan en proyectos compartidos y oficinas compartidas que permiten centrarse en la tarea, localizadas a lo largo de Japón cerca de estaciones de tren o metro y están diseñadas para funcionar como espacios tranquilos, de fácil accesibilidad, para minimizar el tiempo de desplazamiento a ellas y están equipadas con mesas y conexiones a internet para que los profesionales puedan trabajar de forma independiente y sin interrupciones o asistir a reuniones virtuales o a clases online.

2.- LAS PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS

Nuestra capacidad para operar con nuestra máxima productividad y desempeño varía dramáticamente dependiendo de nuestras preferencias personales. Por tanto al diseñar el trabajo híbrido debemos considerar las preferencias de nuestros profesionales. Por ejemplo si el tiempo de desplazamiento es elevado, existen posibilidades de trabajar en casa sin interrupciones y se cuenta con una amplia red de relaciones y de experiencia dentro de la organización las preferencias se pueden inclinar hacia el trabajo fundamentalmente en casa, pero si no se dan estas circunstancias, como es el caso de un empleado recién incorporado, éste va a preferir trabajar en una oficina donde puede recibir coaching y ser mentorizado.

Las compañías están encontrando formas de conocer e incorporar las perspectivas de sus profesionales en el diseño del nuevo modelo de trabajo. Muchas están facilitando a los directivos herramientas sencillas de diagnóstico por medio de encuestas para entender mejor las preferencias personales de los miembros de sus equipos, el contexto del trabajo y las tareas clave. Herramientas que, por ejemplo, les permiten aprender donde se sienten con más energía y estímulo, si tienen en su domicilio los medios para poder trabajar y cuáles son sus necesidades para poder centrarse, cooperar y coordinarse.

Los directivos tienen también que considerar las repercusiones de coordinar a una variedad de personas en equipos virtuales en relación con los riesgos de seguridad y efectividad de las operaciones o cómo el cambio puede afectar a la colaboración, el liderazgo y la cultura.

3.- LOS PROYECTOS Y FLUJOS DE TRABAJO

Para conseguir que el modelo híbrido sea un éxito hay que tener en cuenta la forma en que se realiza el trabajo, a nivel individual, de equipo y con el resto de funciones y consumidores de éste. En la era del trabajo híbrido la autora ha observado que los ejecutivos suelen abordar esta cuestión de dos formas:

a).- Incrementar el uso de la tecnología para coordinar actividades al buscar los profesionales formas de trabajo más flexibles. Por ejemplo los directivos en Fujitsu utilizan una serie de herramientas digitales para categorizar y visualizar los tipos de trabajo que sus equipos están realizando mientras experimentan con los nuevos planes en los ejes de lugar y horario, lo que les permite valorar mejor las cargas de trabajo individuales y del equipo, analizar las condiciones de trabajo en remoto y confirmar proyecciones de trabajo.

b).- Revisar los flujos de trabajo. Muchas organizaciones están aprovechando la situación actual para rediseñar los flujos de trabajo. Éstos nunca deben replicar malas prácticas pasadas por lo que deben ser pensados cuidadosamente. Por ejemplo los líderes de un banco asociado a Future of Work Research Consortium lo han hecho planteando tres preguntas cruciales:

• ¿Algunas de las tareas del equipo son redundantes?
• ¿Puede alguna tarea ser automatizada o reasignada a personas fuera del equipo?
• ¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo?

4.- LA EQUIDAD E INCLUSIÓN

Al ir desarrollando nuevas prácticas híbridas tenemos que prestar particular atención a la equidad e inclusión ya que distintos estudios muestran que los sentimientos de injusticia en el entorno laboral pueden dañar la productividad, incrementar el burnout, reducir la colaboración y disminuir la retención.

En el pasado cuando las compañías comenzaron a experimentar con enfoques más flexibles en la organización del trabajo normalmente permitían a los directivos dirigir los procesos de forma específica y como resultado diferentes departamentos y equipos obtuvieron distintos niveles de flexibilidad y libertad lo que dio lugar inevitablemente a acusaciones de injusticia. Otros empleados al tener puestos de trabajo dependientes de un lugar concreto y de un horario determinado no podían acceder al modelo híbrido por lo que con frecuencia se sentían tratados injustamente.

Cualquier cambio va a crear sentimientos de inequidad e injusticia por lo que la mejor forma de afrontar el problema es asegurarnos de que el mayor número posible de profesionales están implicados en el diseño del proceso. Sus voces tienen que ser oídas, tienen que escuchar las de otros y convencerse de que los cambios que se están realizando no son solo el resultado de los caprichos y sensibilidades de sus jefes a nivel individual.

Como conclusión la autora sugiere que para ir avanzando hacia un modelo híbrido de cualquier lugar en cualquier momento hay que comenzar por identificar los puestos de trabajo y tareas clave, determinar cuáles son los motores de la productividad y desempeño para cada una de ellas y pensar en cómo organizar el trabajo para impulsar esos factores movilizadores. También, recomienda implicar a los profesionales en el proceso, utilizando una combinación de encuestas y entrevistas para entender lo que realmente quieren y necesitan. Buscar eliminar las duplicidades y los elementos improductivos, comunicar continuamente para que en cada etapa del camino todos comprendan cómo el modelo híbrido va a incrementar en lugar de debilitar su productividad. Formar a los líderes para que sepan cómo dirigir equipos híbridos en invertir en herramientas de coordinación que ayuden a los equipos a linear sus agendas.

Finalmente el líder debe preguntarse si la nueva organización híbrida potencia los valores de la compañía y apoyan su cultura.

Isabel Carrasco

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