Adam Grant en “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que una de las mayores especialistas mundiales sobre el conflicto en las organizaciones es la psicóloga australiana Karen Jehn que mantiene que además de los conflictos que podemos considerar como de relaciones que se caracterizan por los choques personales, emocionales y cargados no solo de fricción sino también de animosidad, existen otros tipos de conflictos que llama de tareas y que serían los enfrentamientos debidos a ideas y opiniones. Este último tipo de conflicto se presenta, por ejemplo, cuando debatimos a quién contratar, qué restaurante elegir para cenar o cuál va a ser el nombre de nuestro hijo.
La cuestión que surge es si los dos tipos de conflictos tienen consecuencias distintas. Grant entrevistó a cientos de equipos en Silicon Valley sobre el conflicto durante los primeros seis meses en que trabajaron juntos y aunque discutiesen constantemente había un punto en el que estaban de acuerdo: el tipo de conflicto que estaban teniendo. Al finalizar Grant pidió a los jefes que evaluasen la efectividad de cada equipo.
Los equipos con peores resultados fueron los que comenzaron con más conflictos en relación con la tarea que estaban realizando. Empezaron con sus feudos personales muy pronto y se sentían tan cómodos detestándose unos a otros que no tenían ganas ni de cuestionarse ni de retarse. A muchos equipos les costó muchos meses avanzar e intentar superar los conflictos de relación y cuando por fin llegaban a debatir las cuestiones clave con frecuencia era demasiado tarde para repensar su camino.
Por el contrario los equipos que obtuvieron un alto desempeño comenzaron con un nivel bajo de conflictos de relación y lo mantuvieron así durante el tiempo que trabajaron juntos. Tuvieron conflictos de tarea al principio ya que no les importó que aflorasen perspectivas diferentes y que podían entrar en competencia. Al resolver algunas de sus diferencias de opinión pudieron ser capaces de alinearse en una dirección y seguir con su trabajo hasta que surgían nuevas cuestiones que debatir.
Un meta-análisis de más de cien estudios que examinaban los tipos de conflictos en más de 8000 equipos muestra que generalmente los conflictos de relación son malos para el desempeño. Pero que algunos son beneficiosos ya que se han vinculado a una mayor creatividad y a mejores elecciones. Uno de los equipos investigadores concluyó que la ausencia de conflictos no supone armonía sino apatía.
Los conflictos de relaciones son destructivos, en parte, porque interfieren en el camino de repensar. Cuando un desacuerdo se vuelve personal y emocional nos convertimos en fariseos predicadores de nuestras propias ideas, en rencorosos y vengativos fiscales de la otra parte y en políticos de una sola opinión que desprecian las opiniones que proceden de la otra parte.
El conflicto de tareas puede ser constructivo cuando trae consigo diversidad de pensamientos, evitando que quedemos atrapados en los círculos de exceso de confianza. Nos puede ayudar a mantenernos humildes, a hacer que afloren las dudas y sentir curiosidad por lo que podemos estar perdiéndonos. Todo esto nos puede llevar a repensar y acercarnos más a la verdad sin dañar nuestras relaciones.
Aunque el desacuerdo productivo es una habilidad crítica en nuestras vidas, muchas personas no la han desarrollado. El problema comienza pronto ya que los padres, por ejemplo, tienden a discutir fuera de la vista de sus hijos temiendo que el conflicto pueda generar ansiedad en éstos o pueda de alguna forma ocasionar un daño en su carácter. Pero las investigaciones sobre el tema muestran que la frecuencia de las discusiones de los padres no tiene ninguna influencia en el desarrollo social, académico o emocional de los hijos. Lo que sí importa es la forma en que discuten: si lo hacen con respeto o no y no la frecuencia. Los niños cuyos padres discuten de forma constructiva se sienten más emocionalmente seguros en la escuela elemental y con los años llegan a demostrar más colaboración y compasión hacia sus compañeros de clase.
Frecuentemente nuestro primer impulso consiste en intentar evitar hasta los conflictos más triviales. Las personas desagradables tienden a ser más críticas, escépticas y desafiantes y suelen elegir profesiones como abogados o ingenieros. No solo se sienten cómodas en los conflictos sino que sienten que les dan energía y si son muy desagradables se sentirán más felices manteniendo discusiones que conversaciones amistosas, por lo que suelen ser etiquetadas como gruñonas y cascarrabias que eliminan la alegría en cualquier reunión.
Las personas agradables crean redes de apoyo ya que les gusta animar a los demás. Pero, repensar necesita un tipo diferente de red. Una que esté formada por un grupo de personas en las que confiemos que cuestionen nuestras opiniones y pongan de manifiesto nuestros puntos ciegos y nos ayudan a superar nuestras debilidades. Su rol consiste en activar el ciclo de repensar empujándonos a ser humildes en relación con nuestros conocimientos y experiencia, a cuestionarnos nuestro conocimiento y a mostrar curiosidad por nuevas perspectivas. Los miembros ideales de este tipo de grupo no pueden ser muy agradables ya que no deben tener miedo a plantearse la forma en que las cosas se han hecho siempre y a demandar que cada uno sea responsable de volver a pensar y replantear las cosas.
Lidiar con personas desagradables no siempre es fácil, ayuda el que existan ciertas condiciones. Por ejemplo estudios realizados en compañías de extracción de petróleo y tecnológicas sugieren que la insatisfacción promueve la creatividad solo si las personas se sienten comprometidas y apoyadas y que los inadaptados pueden aportar valor si han establecido fuertes lazos con sus compañeros de trabajo.
Muchos líderes tienden a protegerse del conflicto de tarea y al ir ganando poder van desconfiando más de los que son críticos con sus políticas y confiando más en los halagadores. Se convierten en políticos rodeados de agradables “pelotas” y siendo cada vez más susceptibles a la seducción de los sicofantes. Se mantienen fieles a sus planes estratégicos ya existentes en lugar de modificar el rumbo, si es necesario, lo que les conduce al fracaso.
Aprendemos más de aquellas personas que cuestionan nuestros procesos que de aquellas que afirman nuestras conclusiones. Los líderes fuertes se comprometen con sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes más débiles silencian a sus críticos y se vuelven aún más débiles. Esta reacción no se limita solo a las personas con poder ya que aunque estemos de acuerdo con los principios en la práctica con frecuencia no somos capaces de valorar la importancia de contar con una red que nos cuestione.
En un experimento se comprobó que cuando las personas eran criticadas en lugar de ser ensalzadas por un compañero, pedían con una frecuencia 4 veces mayor que se les cambiase de compañero. En un amplio rango de entornos laborales cuando los trabajadores reciben un feedback duro por parte de sus compañeros su respuesta más frecuente era evitar mantener contacto con ellos o dejar de verles si era posible, borrándoles de sus redes, con el resultado que su desempeño sufría en el año siguiente.
Algunas organizaciones contrarrestan estas tendencias introduciendo redes de cuestionamiento en sus culturas. Por ejemplo, de vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca utilizan lo que llaman “comités de asesinos” para suscitar conflictos de tareas que analicen y echen abajo, si es necesario, planes y candidatos.
Debatir perspectivas rivales conlleva riesgos que deben ser gestionados, como por ejemplo, que las voces con más influencia o poder ahoguen las de aquellos que se puedan sentir menos cómodos exponiendo sus ideas como los recién llegados, introvertidos o minorías. Es común que las personas que no poseen poder o estatus se refugien en el modo “político”, suprimiendo posibles opiniones diferentes para apoyar las de la persona con más poder. En ocasiones puede ser su única salida si aspiran a sobrevivir en la organización.
Una buena discusión se caracteriza por que la tensión que genera es intelectual y no emocional. El tono es vigoroso y enérgico en lugar de combativo o agresivo. Hay que tener en cuenta que la simpatía busca la armonía social y no el consenso cognitivo y que se puede mostrar el desacuerdo sin ser desagradables. Cuando argumentamos algo no se tiene que interpretar como una muestra de falta de respeto, sino de que valoramos las opiniones de los demás ya que si no lo hiciésemos no nos molestaríamos en hablar.
Las personas simpáticas y agradables no siempre se mantienen alejadas de los conflictos. Están muy en armonía con las personas que les rodean y con frecuencia se adaptan a las normas que se están planteando en la reunión. Un experimento que lo demuestra es el realizado por Jennifer Chatman y Sigal Barsade que mostró que las personas agradables suelen ser mucho más acomodaticias que las desagradables siempre que se encontrasen en un equipo cooperativo. Cuando se les integraba en un equipo competitivo actuaban de la misma forma desagradable que sus compañeros de equipo desagradables.
Un problema importante que surge con el conflicto de tarea es que con frecuencia puede llegar a convertirse en uno de relación. Por ejemplo podemos comenzar por no estar de acuerdo en el aderezo de una comida y terminar gritando.
COMO UN CONFLICTO DE TAREA SE PUEDE CONVERTIR EN UNO DE RELACIÓN: | ||
EN EL TRABAJO | EN EL COLEGIO | EN EL HOGAR |
¿Recibiste mi e- mail? No he tenido tiempo de leerlo (pensando al mismo tiempo: te odio por mandarme otro correo más) | ¿Cómo vamos a ir a la fiesta? No lo se, aunque yo siempre conduzco. No tienes que contestarme de esa forma (pensando: bien, así voy sin ti) | ¿Qué vamos a cenar? Me da igual, elige tu (pensando: siempre tienes que decir eso)
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Distintos experimentos muestran que si formulamos una disputa como un debate en lugar de un desacuerdo estamos mandando señales de que somos receptivos a considerar opiniones que disientan de las nuestras y a cambiar nuestra opinión, lo cual a su vez motiva a la otra parte a compartir más información con nosotros. Un desacuerdo se siente como personal y como algo potencialmente hostil, pero los debates suelen ser sobre ideas y no sobre emociones. Si comenzamos una disputa preguntando si podemos debatir estamos mandando el mensaje de que queremos pensar como un científico, no como un predicador o un fiscal y anima a la otra persona a pensar así también.
Cuando argumentamos debemos procurar hacerlo sobre el cómo ya que si lo hacemos sobre el por qué corremos el riesgo de terminar atrapados emocionalmente en nuestras posiciones, despreciando a la otra parte.
Cuando los científicos sociales preguntaban a las personas por qué se inclinaban por determinadas políticas sobre los impuestos o la asistencia sanitaria, por ejemplo, éstas con frecuencia se reafirmaban en sus convicciones. Si se les preguntaba cómo esas políticas podían funcionar en la práctica o cómo las explicarían a un experto se reactivaba el ciclo de repensar y eran capaces de percibir las lagunas en su conocimiento, dudaban de sus conclusiones y se mostraban menos radicales, sintiendo mayor curiosidad por conocer opciones alternativas.
Los psicólogos han encontrado que muchos de nosotros somos vulnerables ante una ilusión de “profundidad explicativa”. Si consideramos objetos cotidianos como una bicicleta, unos auriculares o un piano podemos pensar que los conocemos bien pero ¿hasta qué punto realmente sabemos cómo funcionan? Si nos preguntan cómo un auricular transmite el sonido a nuestros oídos es posible que seamos conscientes de que no sabemos mucho y nos abramos a nuevos conocimientos.
La ventaja del conflicto de tarea es que facilita el que nuestro pensamiento no quede atascado sino que avance ya que vemos al otro como un propulsor y no un desbaratador de nuestras ideas.
Isabel Carrasco
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