Mire a su alrededor. Observe a
los individuos y las compañías que han sido ganadoras de la innovación
conceptual en los negocios y entonces se convencerá que la verdadera innovación
que crea riqueza no proviene de un plan corporativo. No proviene de ninguna
división de “nuevas especulaciones”, ni del desarrollo de productos, y muchas
veces tampoco inesperadamente de investigación y desarrollo(I+D). La innovación
viene más bien, no del triunfo de una gran ciencia (por importante que ésta sea
para eliminar las limitaciones físicas a la innovación), sino del triunfo de la
contradicción, que salta por encima de las limitaciones mentales.
Errores de predicción
Desde Nostradamus hasta Alvin
Toffler, individuos y compañías se han obsesionado tratando de adivinar y
prever el futuro. La meta parece ser adelantarse a lo que va a suceder. Sin
embargo, según mi experiencia, los revolucionarios de la industria invierten
poco tiempo escudriñando el futuro.
En 1984, la revista “The
Economist” llevó a cabo un estudio en el cual pidió a 16 individuos que
hicieran predicciones sobre 1994. Eran cuatro estudiantes de Economía de la
Universidad de Oxford, cuatro ministros de Hacienda, cuatro Directores
Ejecutivos de compañías y cuatro basureros de Londres. Les pidió que predijeran
el tipo de cambio en libras por dólares, el índice de inflación de los países
miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), el precio del petróleo y otras incógnitas macroeconómicas.
Las predicciones resultaron tan
alejadas de la realidad que parecían inservibles. El consenso predijo para OCDE
un tipo de inflación de 8%: en realidad, escasamente llegó al 4%. Piénsese en
la gran diferencia que esto implica si se trata de fijar una tasa de descuento
para aplicarla a una inversión de capital a largo plazo. Los ministros de
Finanzas fueron los que más se equivocaron. Las mejores predicciones las
hicieron los directores de las compañías, quienes empataron en el primer lugar
con los recolectores de basura. Pero, incluso estas previsiones resultaron
absolutamente equivocadas.
Las compañías pueden
prever inteligentemente.
La predicción trata de decir qué
va a suceder. Esto es fútil. Como decía Samuel
Goldwyn, “solo un tonto hace
predicciones…especialmente sobre el futuro”. Reconociendo esto, las
compañías han buscado maneras de hacer frente a la inherente imprevisibilidad
del futuro. Una de ellas es examinar distintas posibilidades haciendo
composiciones de lugar. Estas permiten especular sobre que podría suceder. La
meta es desarrollar varias alternativas como una manera de sensibilizarnos ante
la imposibilidad de que el futuro resulte muy distinto de lo que es el
presente. Concentrándose en unas pocas incertidumbres grandes-- lo que podría
ocurrir al precio del petróleo, cómo se desarrollará el movimiento ecologista,
qué podría suceder a la seguridad global—las composiciones de lugar permiten a
una compañía examinar una gran variedad de futuros posibles.
Este método tiene muchas ventajas
pero no es un método activo, implica concentrase en cómo podría el futuro
socavar el modelo de negocio existente, y en este sentido tiende a ser
defensivo—que mal nos puede hacer el futuro—en lugar de ofensivo—cómo podemos
imponer nuestra voluntad al futuro, -- En la simulación nada sugiere que una
empresa pueda voluntariamente modificar el ambiente, o que pueda aprovechar
inmediatamente las cambiantes circunstancias. Por lo menos en la práctica,
atiende más bien a la amenaza que a la oportunidad. Las compañías tienen que
hacer más que examinar posibles futuros, pues al fin y al cabo la meta no es
especular sobre lo que puede suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que
suceda.
Otra apuesta a las incertidumbres
del futuro es hacerse más ágiles. La flexibilidad estratégica ciertamente es
una virtud en tiempos de incertidumbre. La capacidad de reconfigurar
rápidamente los productos, canales y destrezas es esencial para mantenerse al
día en un mundo radicalmente nuevo. La agilidad está muy bien, pero si la
empresa no es más que ágil, será perpetuamente seguidora.
Predicción vs.
Imaginación
Las compañías no pueden crear el
futuro, no porque no lo prevean sino porque no lo pueden imaginar. Es
curiosidad y creatividad lo que les falta, no perspicacia. Es vitalmente importante
entender la diferencia entre lo futuro y lo imaginado, entre saber lo que viene
e imaginar lo que vendrá. No podemos hablar del futuro como si fuera una sola
cosa que está esperando para ocurrir.
No se puede ser revolucionario
sin tener un punto de vista revolucionario; y este punto de vista no se puede
comprar a una aburrida compañía de consultores, ni se puede recurrir a un
adivino. Uno tiene que convertirse en visionario, en futurista.
Ver más allá del horizonte.
Encontrar lo no convencional, imaginar no lo imaginado … la innovación nace de
una nueva manera de ver y una nueva manera de ser. El que aprende a ser
diferente descubre lo que es diferente. No sólo eso, sino que también lo creerá
hondamente y tal vez hasta pueda crearlo. Cómo ver, cómo ser, son dos pasos
críticos en su adiestramiento como revolucionario del mundo de la empresa.
La variedad como
clave
La esencia de la estrategia es la
variedad. Pero no hay una variedad en la estrategia sin variedad en cómo los
individuos ven el mundo, ¿Lo ve uno de una forma distinta? ¿Tiene un punto de
vista que esté reñido con las normas de la industria? En muy sencillo. Hay que
aprender a soltar uno su propia imaginación antes de que pueda soltar la
imaginación de su empresa; y una vez que logre esto, tiene que convertirse en
mercader de una nueva perspectiva dentro de su organización.
¿Hay maneras de adiestrase en el arte de ver más allá de lo familiar y llegar a lo verdaderamente nuevo? Existen dos caminos, ser adictos a las novedades y ser herejes. ■
GARY HAMEL
Es considerado uno de los grandes
pensadores y visionarios de los últimos años. Sus teorías sobre cómo
revolucionar el mundo de los negocios e innovar constantemente han quedado
plasmados en su mundialmente conocido best-seller
Leading
the Revolution. Hamel es coautor del también éxito de ventas Competing
for the Future y preside su propia consultora, además del reputado foro
de pensadores Woodside Institute.
Gary Hamel es, además, profesor de la London
Business School.
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