LOS PUESTOS DE TRABAJO MÁS DEMANDADOS EN ESPAÑA DURANTE 2026

Los empleos vinculados a la inteligencia artificial (IA), ingeniería y logística serán los puestos más demandados este año, según la clasificación de 20 empleos que ha elaborado APACE con los puestos de trabajo con mayor proyección.

Entre los empleos que encabezarán el mercado laboral este nuevo año se encuentran ingeniero de IA, analista de logística, responsable de asuntos públicos, consultor de procesos de negocios, responsable de compras o emprendedor.

Los datos de la red social reflejan que el 67% de los trabajadores encuestados en España se siente poco preparado para encontrar un nuevo empleo este 2026.

Descripción del puesto:

1. INGENIEROS DE IA

La función de los ingenieros de IA es diseñar y desarrollar sistemas inteligentes que puedan aprender, razonar y adaptarse a diferentes situaciones. Algunas de sus tareas incluyen:

• Desarrollar algoritmos de machine learning
• Crear modelos de predicción y clasificación
• Implementar sistemas de procesamiento de lenguaje natural
• Diseñar interfaces de usuario inteligentes

2. DIRECTORES DE IA

Los directores de IA son responsables de liderar la transformación digital de la empresa a través de la IA, y de asegurarse de que la organización esté preparada para aprovechar las oportunidades que ofrece la IA y son responsables de liderar la estrategia y la implementación de la inteligencia artificial en una organización. Sus funciones incluyen :

• Liderazgo y estrategia
• Innovación y creatividad: 
• Gestión de riesgos y cumplimiento:.
• Colaboración interfuncional
• Comunicación y compromiso
• Desarrollo de talento
• Gestión de proyectos
• Análisis de datos.

3. ANALISTA DE LOGÍSTICA

Un analista de logística se encarga de optimizar los procesos de suministro y distribución de una empresa. Algunas de sus funciones son:

• Analizar y mejorar los procesos logísticos
• Gestionar la cadena de suministro
• Optimizar rutas y reducir costos
• Coordinar con proveedores y clientes
• Analizar datos para tomar decisiones informadas
• Identificar y solucionar problemas logísticos
• Implementar tecnologías y sistemas logísticos

4. RESPONSABLE INGENIERIA CIVIL

Un responsable de ingeniería civil se encarga de planificar, diseñar y supervisar proyectos de infraestructura. Algunas de sus responsabilidades son:

• Planificar y diseñar proyectos de construcción
• Gestionar equipos y recursos
• Asegurarse de la seguridad y cumplimiento normativo
• Coordinar con otros departamentos y stakeholders
• Resolver problemas técnicos y gestionar riesgos
• Supervisar la ejecución de proyectos

5. RESPONSABLE DE VENTA TI

Un Responsable de Venta TI es un profesional que lidera el equipo de ventas de soluciones tecnológicas en una empresa. Sus funciones principales incluyen :

• Liderar el equipo de ventas: Supervisar y coordinar las actividades del departamento comercial para mejorar el rendimiento de los vendedores y cumplir con los objetivos establecidos.
• Gestionar la cadena de suministro: Analizar y mejorar los procesos logísticos para optimizar la entrega de productos y servicios.
• Desarrollar estrategias de venta: Identificar oportunidades de negocio y crear planes para captar nuevos clientes y aumentar las ventas.
• Coordinar con otros departamentos: Trabajar con áreas como marketing, finanzas y operaciones para asegurar la satisfacción del cliente y el éxito de la empresa.
• Analizar resultados: Evaluar los indicadores clave de rendimiento (KPIs) para identificar áreas de mejora y oportunidades de crecimiento.

Algunas de las habilidades y cualidades necesarias para ser un buen Responsable de Venta TI son :

• Conocimiento del producto o servicio: Entender las características y beneficios de las soluciones tecnológicas que se venden.
• Liderazgo y comunicación: Capacidad para motivar y dirigir al equipo de ventas.
• Análisis y resolución de problemas: Identificar y solucionar obstáculos que puedan afectar las ventas.
• Orientación al cliente: Comprender las necesidades de los clientes y ofrecer soluciones personalizadas.

6. RESPONSABLES DE PUESTA EN SERVICIO

Un Responsable de Puesta en Servicio es clave para asegurar que los proyectos o productos se lancen de manera efectiva.  Sus funciones incluyen:

• Planificar y coordinar la implementación
• Gestionar equipos y recursos
• Asegurarse de la calidad y cumplimiento
• Coordinar con stakeholders y clientes
• Resolver problemas y gestionar riesgos
• Supervisar la transición a la operación

7. INVESTIGADORES EN APRENDIZAJE AUTOMÁTICO

Los investigadores en aprendizaje automático (Machine Learning) se enfocan en desarrollar algoritmos y técnicas que permiten a las máquinas aprender de datos. ¿Te interesa saber más sobre sus áreas de trabajo, como:

• Deep learning
• Procesamiento de lenguaje natural
• Visión por computadora
• Análisis de datos
• Aplicaciones en salud, finanzas, etc.

8. ASESORES LEGALES

Los asesores legales son expertos en derecho que brindan orientación y apoyo jurídico a empresas o individuos y sus funciones son, entre otras: 

• Interpretar leyes y regulaciones 
• Redactar contratos y documentos legales 
• Representar a clientes en litigios 
• Asesorar en cumplimiento normativo 
• Gestionar riesgos legales

9. ASISTANTES DE SUSCRIPCIÓN

Los asistentes de suscripción suelen gestionar y mantener las suscripciones de servicios o productos de una empresa. Sus tareas son:

• Gestionar pagos y facturación
• Atender consultas de clientes
• Actualizar datos de suscriptores
• Analizar métricas de suscripción
• Gestionar bajas y retenciones

10. INGENIEROS BIOMÉDICOS

Los ingenieros biomédicos combinan la ingeniería con la medicina para desarrollar soluciones innovadoras en salud. Sus áreas de trabajo son:

• Diseño de equipos médicos
• Desarrollo de prótesis y dispositivos
• Ingeniería de tejidos
• Análisis de datos médicos
• Investigación en tecnologías de salud

11. RESPONSABLES DE ASUNTOS PÚBLICOS

Los responsables de asuntos públicos gestionan la relación de una organización con el gobierno, medios y sociedad. Sus funciones son:

• Gestionar la comunicación institucional
• Desarrollar estrategias de influencia
• Coordinar con autoridades y stakeholders
• Gestionar crisis y reputación
• Analizar el entorno político y social

12. INGENIEROS DE SIMULACIÓN

Los ingenieros de simulación se enfocan en crear modelos y simulaciones para analizar y optimizar procesos o sistemas complejos.  Sus áreas de trabajo son:

• Simulación de procesos industriales
• Modelado de sistemas complejos
• Análisis de datos y optimización
• Desarrollo de herramientas de simulación
• Aplicaciones en industrias como aeroespacial, automotriz, etc.

13. CONSULTORES DE PROCESOS DE NEGOCIO

Los consultores de procesos de negocio ayudan a las empresas a mejorar su eficiencia y productividad. Sus funciones son:

• Analizar procesos actuales
• Identificar áreas de mejora
• Desarrollar soluciones personalizadas
• Implementar cambios y mejoras
• Capacitar a los equipos

14. ARQUITECTOS DE SISTEMA DE TI

Los arquitectos de sistema de TI diseñan y gestionan la estructura de los sistemas de información de una empresa. Sus funciones son:

• Diseñar arquitecturas de sistemas
• Integrar tecnologías y plataformas
• Asegurar la escalabilidad y seguridad
• Gestionar proyectos de TI
• Colaborar con stakeholders y equipos técnicos

15. ASISTENTES MÉDICOS

Los asistentes médicos apoyan a los profesionales de la salud en tareas clínicas y administrativas. Sus funciones son:

• Preparar pacientes y consultorios
• Tomar constantes y realizar pruebas básicas
• Administrar medicación (según normativa)
• Gestionar citas y documentación
• Apoyar en procedimientos médicos

16. RESPONSABLE DE DESARROLLO ORGANIZATIVO

El responsable de desarrollo organizativo se enfoca en mejorar la estructura y procesos de una empresa.  Sus funciones son:

• Analizar la cultura y estructura
• Desarrollar planes de mejora
• Gestionar cambios organizativos
• Fomentar la comunicación interna
• Apoyar el desarrollo de equipos

17. CONTROLADORES DE COSTES

Los controladores de costes se enfocan en analizar y optimizar los gastos de la empresa. Sus funciones son:

• Analizar costes y presupuestos
• Identificar áreas de ahorro
• Desarrollar estrategias de reducción de costes
• Preparar informes financieros
• Colaborar con departamentos para optimizar gastos

18. DIRECTORES DE GESTIÓN DE PRODUCTO

Los directores de gestión de producto lideran el desarrollo y la estrategia de productos. Sus funciones son:

• Definir la visión y estrategia del producto
• Analizar mercado y competencia
• Gestionar el ciclo de vida del producto
• Colaborar con equipos de desarrollo y marketing
• Tomar decisiones sobre características y roadmap

19. RESPONSABLE DE COMPRAS

El responsable de compras gestiona la adquisición de bienes y servicios para la empresa. Sus funciones son:

• Identificar y seleccionar proveedores
• Negociar contratos y precios
• Gestionar pedidos y logística
• Asegurar la calidad de suministros
• Optimizar costes de adquisición

20. RESPONSABLE DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN

El responsable de gestión de información se encarga de gestionar y proteger los datos de la empresa. Sus funciones son:

• Gestionar bases de datos y sistemas de información
• Asegurar la seguridad y privacidad de los datos
• Analizar y reportar información para decisiones
• Implementar políticas de gestión de información
• Colaborar con TI y otros departamentos

La inteligencia artificial impulsa los empleos con más crecimiento en España en 2026

LinkedIn ha publicado su informe Empleos en Auge 2026, que identifica los 25 perfiles profesionales con mayor crecimiento en España durante los últimos tres años, en un contexto marcado por la incertidumbre laboral. El estudio revela que el 67% de los trabajadores se siente poco preparado para encontrar un nuevo empleo, mientras que el 58% percibe que buscar trabajo es hoy más difícil que hace un año. A ello se suma la creciente complejidad de los procesos de selección, que el 64% considera más largos y exigentes.

La inteligencia artificial emerge como el principal motor de creación de empleo. Los perfiles vinculados a esta tecnología lideran el ranking, con puestos como ingeniero/a de IA, director/a de inteligencia artificial, investigador/a en machine learning, arquitecto/a de sistemas de TI e ingeniero/a de simulación. Esta tendencia refleja una transformación profunda del mercado laboral, donde la especialización técnica convive con roles estratégicos y de negocio.

El informe también pone de manifiesto un desajuste entre talento y oportunidades. El 45% de los profesionales reconoce no saber cómo destacar su candidatura cuando se emplean herramientas de IA en los procesos de selección, y el 50% percibe un aumento de la competencia. En este escenario, LinkedIn subraya la necesidad de actualizar habilidades, entender las tendencias emergentes y adaptarse a un mercado laboral cada vez más influido por la automatización y la IA, tanto en los perfiles demandados como en la forma de acceder a ellos.

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com 

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Estimados lectores de nuestro Blog:

Este mensaje es para anunciaros que hemos publicado el Boletín "LA EMPRESA AL DÍA" correspondiente al mes de ENERO 2026, para vuestra consideración y estudio.

El Boletín es enviado en PDF a los empresarios, ejecutivos y emprendedores que configuran nuestra base de datos con más de 10.000 lectores. Os invitamos a que hagáis publicidad (gratuita) de los productos y/o servicios de vuestra empresa o negocio. Miles de clientes potenciales lo verán y se podrán crear vínculos comerciales y/o profesionales.

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Dpto. de Publicaciones

¿𝗤𝘂𝗲́ 𝗹𝗲 𝗽𝗶𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗚𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗭 𝗮𝗹 𝗺𝘂𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗮𝗯𝗼𝗿𝗮𝗹?

 

Acaban de incorporarse en el mundo laboral, y ya tienen claros sus límites y expectativas. Los nacidos entre 1995 y 2009 son los conocidos como Generación Z: son los primeros nativos digitales y son autodidactas, aprenden a través de tutoriales; son creativos, crean y comparten contenido propio en redes sociales; y tienen una alta propensión al consumo de información y de entretenimiento.

Esta generación es más pragmática que la generación Millennial y, aunque busca innovar, pretende hacerlo desde un lugar conocido. También en el área profesional, donde aspira a conseguir un puesto estable desde el que poder generar algún impacto notable en la sociedad.

La mayoría de los más jóvenes ha hecho o está haciendo algún tipo de voluntariado y está preocupado por el medio ambiente y la sostenibilidad. Además, los también conocidos como zommer (también llamados generación Z) son la generación que defiende con más determinación la diversidad y la igualdad, también en la oficina. No obstante, y a pesar de que pretendan la estabilidad, a estos nuevos profesionales no les tiembla el pulso cuando deciden dejar un empleo porque no cumple con sus expectativas. De ahí que las empresas deban ponerse ya las pilas para adaptar sus políticas internas y espacios a las nuevas generaciones, pues en 2025 supondrán alrededor del 33% de la fuerza laboral, según un estudio realizado por Steelcase, empresa especializada en la transformación de espacios corporativos. 

Un informe en el que también se señala que para esta generación es de gran importancia el espacio laboral, y está más predispuesta a trabajar en la oficina siempre y cuando haya lugares para la colaboración, para las reuniones de equipo y para el trabajo individual. Pero, aunque su estrenada vida profesional les reporte ilusión y muchas ganas, no van a renunciar a su vida personal y, por tanto, también exigen a la empresa compromiso y flexibilidad para poder trabajar desde y cuando quieran.

Formación especializada

Trabajar desde cualquier parte con conexión a Internet en un horario flexible ya no es una exigencia exclusiva de los más jóvenes. Los Millennials más veteranos, que ya cuentan con familia, también reclaman este tipo de condiciones. Lo que sí diferencia a los Z es su necesidad de estar en constante formación, y que esa formación sea de vanguardia, ya sea porque buscan un desarrollo de carrera en la empresa para la que trabajan como porque ésta les sirva para futuros empleos. Y sus preferencias formativas pasan por mejorar en competencias de futuro como la inteligencia artificial, conocimientos IT, Sistemas, etc, y también en habilidades comunicativas, de gestión y de liderazgo.

Un estudio de LinkedIn señaló que el 76% de los encuestados de esta generación quiere tener la oportunidad de aprender y practicar nuevas habilidades en su puesto laboral. Y sólo si la empresa le ofrece un programa formativo fiable y aspiracional decidirán ser leales a la compañía, porque son personas conectadas que han tenido acceso desde siempre a tutoriales y herramientas de formación. Y es que no se puede pasar por alto que esta generación ha crecido con un acceso total a cualquier tipo de educación en línea que les ha convertido en personas autodidactas, capaces de solucionar sus problemas de forma autónoma e independiente. Además, es la primera generación para la que la universidad ya no es un reto ni una meta que lograr.

“No es que haya perdido el interés por un título, sino que buscan que la Universidad se adapte a sus necesidades y características, se renueve y capte realmente su atención” comenta Amanda Augustine, Experta en Dirección de Carreras Profesionales.

Su comodidad ante la tecnología y la naturalidad con la que se mueven en redes sociales les ha impedido, sin embargo, desarrollar ciertas habilidades blandas como la comunicación personal y en público, las herramientas para resolver conflictos y establecer contactos. Algo que deberán aprender en el medio profesional. Quizá este sea uno de los motivos que les empuje a buscar empresas con líderes transparentes, con los que se pueda hablar y que se comuniquen de forma clara.

Movilidad laboral

Ésta es una generación valiente que sabe que el mundo es global. Por eso, para estos jóvenes mudarse de ciudad e incluso de país no parece un problema, siempre y cuando les interese la empresa por su capacidad de innovación y desarrollo, se les reconozca los méritos y se les permita el teletrabajo cuando lo necesiten. Y es que la motivación es un pilar indispensable para su trabajo.

“Sin esta inyección de energía, los centennials no conciben la vida laboral. Y para lograr alcanzar esta motivación no sólo es importante el impacto de su trabajo, también la implicación de la empresa que debe cuidarles y poner el foco en el equilibrio entre su vida laboral y personal, y en su salud mental. De ahí que los beneficios sociales también sean algo para tener en cuenta por parte de la empresa.” explica Augustine.

Otra de las características que comparten con la generación anterior es su determinación por el emprendimiento. No le temen a poner en marcha sus ideas de negocio y luchar por sus iniciativas, sobre todo si su experiencia en el mundo de la empresa no ha sido todo lo satisfactoria que esperaban. Han visto trabajar a sus padres y abuelos y no están dispuestos a que el trabajo les robe su tiempo de ocio y vida personal, por lo que si van a dedicar horas en un empleo consideran que lo mejor es que éste sea el que ellos hayan montado.

La juventud siempre trae cambios y las empresas deben adaptarse y mejorar sus espacios y políticas no sólo para atraer talento, también para retenerlo.

Por gentileza de: 

Fuente: https://sobrevivirrhhe.com/2024/10/01/que-le-pide-la-generacion-z-al-mundo-laboral/

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LECTURA RECOMENDADA

LA FORMACION PROFESIONAL EN ESPAÑA

https://analistas-consultores.blogspot.com/2025/02/la-formacion-profesional-en-espana_8.html

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Cómo crear una cultura de feedback

 

Una cultura de feedback fuerte y saludable debería ser una prioridad para los departamentos de Recursos Humanos, con el objetivo de incentivar la mejora y el crecimiento de los equipos, así como la motivación. Esta es una best practice para crear una atmósfera de reconocimiento, transparencia y positividad que impulse el bienestar de los equipos.

La transparencia y la honestidad son dos de las claves para incorporar una cultura de feedback en la compañía, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo. Esta cultura implica poder comunicarse, elogiando u ofreciendo una crítica constructiva sin importar las jerarquías o el cargo que se ocupa, y sobre todo debe poder hacerse de manera bidireccional para que esta sea realmente eficaz.

Paso a paso para crear una cultura de feedback

Desde Up Spain, empresa especializada en beneficios sociales, recogen algunos consejos para incorporar esta cultura en la compañía.

Empezar desde arriba

La alta dirección debe conocer la relevancia que tiene el feedback en la compañía debido a su posición. Ellos son quienes tienen el poder para decidir si implantar o no este tipo de acciones, por lo tanto, deben estar comprometidos y predicar con el ejemplo.

Continuidad

El feedback debe ser una dinámica recurrente y continua para que realmente sea efectiva. Se puede marcar una periodicidad a lo largo del año, tanto individual como grupal, para que, de esta manera, esté garantizada esta comunicación transparente de manera continua.

Aprender a encajar las críticas

El feedback puede ser positivo o negativo. En el segundo caso, la persona que lo da debe ser asertivo, madurez y ‘mano derecha’ para darlo de manera correcta, y la persona que lo recibe debe tomarlo como una ayuda para mejorar.

No todos los feedbacks son apropiados

En el entorno laboral hay que valorar cuándo dar un feedback y sobre qué temas. No todos los feedbacks son apropiados, menos aun cuando se entra a valorar aspectos personales. Los feedbacks deben darse con el afán de construir y no de destruir. Por lo tanto, si tu feedback no tiene un objetivo de mejorar o toca temas personales, mejor déjalo pasar.

Fuente: Equipos y Talento

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Buenas prácticas ante el envejecimiento de la plantilla

 

                 

En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.

Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.

A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder a los mayores", con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.

El estudio "Cómo gestionar personas en una sociedad madura. Los efectos de la pirámide de edad", realizado por la investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, aborda los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.

El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?

Soluciones a largo plazo

Una de las conclusiones del estudio, realizado en colaboración con Grupo Persona, es que en general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.

El estudio aboga por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierte que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.

Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.

Cuatro áreas con impacto

El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.

• Liderazgo. Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.
• Salud. Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.
• Marco jurídico. El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.
• Responsabilidad social. Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.

Las inquietantes estadísticas

El informe también incluye los resultados de una encuesta entre empresas españolas, según la cual el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.

Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.

Pilar García de Lombardía y José Ramón Pin Arboledas 

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Apuntes del editor:

9 RAZONES POR QUE DEBEREMOS CONTRATAR A MAYORES DE 5O AÑOS.

1. Lealtad y estabilidad
2. Capacidad de toma de decisiones
3. Liderazgo
4. Habilidades para formar equipos y conexiones
5. Productividad
6. Pueden servir como Mentores para otros colaboradores
7. Experiencia probada y demostrable
8. Partícipes en los cambios de la industria y la economía
9. Resilencia e inteligencia emocional.

 

Mensaje especial para emprendedores/as

pedrorubiodominguez@gmail.com

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¿Cuál es el secreto de la productividad de los empleados?

La productividad es una de esas palabras de moda en el mundo empresarial, más aun desde que empezó la pandemia y se puso en entredicho por la masificación del teletrabajo. Todas las empresas buscan mejorar la dichosa productividad de sus empleados porque ello supone conseguir mejores resultados con los mismos recursos, así que no es de extrañar que se dediquen continuos esfuerzos en encontrar esa mejora.

La tecnología nos ofrece muchas herramientas para mejorar la productividad de los empleados, herramientas que funcionan de verdad. El tener en cualquier dispositivo móvil absolutamente todo lo que necesitas para trabajar ahorra tiempos muertos y desplazamientos; el que dos o más personas puedan trabajar a la vez en un documento, cada uno desde ubicaciones que pueden estar a miles de kilómetros de distancia, ahorra tiempo, errores y dolores de cabeza con las versiones del mismo. Y podría poner docenas de ejemplos más de mejoras de la productividad derivadas de una buena utilización de las herramientas de internet.

Sin embargo, hay otros muchos aspectos que a mi juicio influyen más en la productividad de los empleados que las herramientas tecnológicas a su disposición. Pregúntate cuanto tiempo empleas en resolver errores de un compañero (sin duda, hay por ahí algún otro compañero que también emplea tiempo en resolver tus errores). Cuantas veces te llega un dato equivocado o incompleto que tienes que corregir antes de poder continuar con el trabajo, o cuantas veces alguien te da una información en la que basas tu informe y luego resulta que no era así y tienes que volver a retocar el informe. Las empresas suelen primar la velocidad en entregar un trabajo antes que la calidad éste, lo que redunda en mala calidad que provoca avances y retrocesos continuos que terminan haciendo que el proyecto se estanque.

Lo mismo se puede decir de la organización empresarial. Quien no ha visto alguna vez a dos personas o lo que es peor, dos equipos enteros trabajando básicamente en lo mismo mientras otra tarea se queda sin hacer… ¿Cuántas horas de trabajo tirada a la basura suponen ese tipo de situaciones? ¿Cuántas horas de trabajo has empleado en tu vida laboral discutiendo con otro departamento quien debe hacerse cargo de una determinada tarea? Lo mismo ocurre cuando las prioridades laborales no están claras y un equipo dedica un montón de esfuerzo en trabajar en algo que en realidad no tiene ningún impacto en los resultados de la empresa.

Otro freno a la productividad presente en muchas compañías es el de la excesiva burocracia. Si cualquier documento tiene que ser revisado, comentado y aprobado por un sinfín de personas, pasa más tiempo en las bandejas de entrada de alguien que en su elaboración. Si la toma de decisiones se eterniza, los equipos permanecen horas y horas parados sin saber qué tienen que hacer exactamente… y su productividad se resiente lógicamente.

Así pues, me parece sorprendente los esfuerzos que algunas compañías emplean en mejorar la productividad enfocándose en palancas que tienen relativamente poco impacto sobre ella. Las empresas más productivas son aquellas que tienen una mejor organización, donde el trabajo está bien repartido, la toma de decisiones está descentralizada, las prioridades están claras y donde se respira una cultura de intentar el “cero errores” y la alta calidad. Realmente, todo lo anterior se puede resumir en que cada equipo debería ser responsables de su trabajo y se le debería medir principalmente por la calidad del mismo, Cuando las responsabilidades se diluyen y cuando siempre puedes encontrar a alguien en la organización a quien culpar de cualquier error, la productividad acaba resintiéndose. Ese es a mi modo de ver el verdadero secreto de la productividad.

Roberto García

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Cuando la innovación se convierte en la única salida

Para lograr este objetivo es importante cuestionar no con la intención de obtener respuestas, sino para dimensionar el problema y buscar soluciones a partir de observar.

Son muchas las voces que describen la innovación como el único proceso viable ante un fenómeno de tal impacto como la pandemia. Hace un año, por ejemplo, era impensable pensar en modelos de trabajo, de entrenamiento y de clase en línea. Esta forma de trabajo era considerada un privilegio. Así que adaptarse para entrar en ese ritmo laboral fue y sigue siendo uno de los mayores aprendizajes.

La innovación está presente en muchas (o se diría que todas) las esferas de nuestra vida. Sin embargo, una tentación común es que ante la incertidumbre, o momentos de descontrol, el ser humano se fija en lo que otros hacen. La innovación se traduce en "copiar", aunque esto se haga de manera magistral.

La lógica en nuestra cabeza, para ese tipo de innovación es: “si al otro le fue bien haciendo ésta u otra actividad. Si yo soy disciplinada (o), entonces me irá bien. ¿Qué puede salir mal?”

Solo que para innovar, en cualquier terreno, esta fórmula -si queremos verla- simple, no funciona. Dar un valor a lo que ya existe, diseñar estrategias disruptivas, es un ejercicio que requiere de otras características como realizar una observación aguda del entorno y en la información que se recabe elegir un elemento para "intervenirlo"; hacerlo diferente.

Solo entre 8% y 10% de las ideas en una empresa provienen de un área (con estructura formal) de Investigación y Desarrollo. El 71% procede de lo que el colaborador aprende a observar, de acuerdo con datos de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia.

Así que el mecanismo para reinventarnos en lo laboral, como emprendedores, como independientes, está presente y empieza por otro hecho básico: hacer consciencia de un problema a resolver, con soluciones más prácticas de lo que hasta el momento existe, me cuenta Ángel Cabrera, presidente del Georgia Institute de Tecnología, en Estados Unidos.

Entonces, ¿tiene cabida la idea de imitar?

Copiar -aunque la propia idea de hacerlo se escucha mal- no es un pecado. Ver las cosas de esta manera sería una limitación del pensamiento, opina Cabrera. Fijarse en lo que otros hacen e imitar es una respuesta del cerebro ante la incertidumbre, porque no deseamos equivocarnos, sobre todo en momentos complejos, donde ciertas situaciones salen de nuestro alcance y de la forma en que se suelen resolver problemas.

Al simular una idea o acción de un tercero buscamos que los otros nos respeten.

¿Quién no ha actuado de esa forma, alguna vez, para legitimarse? En lugar de sentirnos mal y poco creativos hay que entender cómo impulsar la verdadera innovación.

Cuando se copia, se observa, es uno de los primeros pasos. El desafío es no quedarse en mirar y copiar, sino saber cuestionar ¿Qué problema, en qué escenario está mi empresa o empleo? Y, cómo, a partir de lo observado, de la experiencia, de mi consciencia sobre las fortalezas y áreas de oportunidad en cierto problema, se puede hacer "algo distinto".

Durante una entrevista con José Escamilla, director de TecLabs, de la Universidad Tec de Monterrey, compartió esta idea que considero valiosa retomar: “Es importante preguntarse no con la intención de obtener respuestas inmediatas o cortoplacistas, simplemente poniendo en dimensión la situación actual para después buscar soluciones a partir de analizar un contexto”.

Más allá de un juicio sobre lo bueno o lo negativo de copiar, el foco está en cómo observar de manera asertiva, pues no se entiende resolver una situación de manera diferente sino se tiene documentado, visto hasta el último detalle de ¿cómo se llegó a cierto hecho? Tener claridad sobre esto es el primer paso para entender qué nos hace distintos de la competencia.

Infaltables en la innovación

Una pregunta frecuente es ¿cómo hago para que mi trabajo, en cierto lugar, sea visible, diferente, que me permita permanecer en cierto punto de reconocimiento. La respuesta de los especialistas estaría enfocada en ¿Qué manera ha reaccionado ante un desafío, problema, escenario cambiante? Es decir, haciendo ¿qué? para salir adelante en otra etapa en que la que la carrera profesional o empresa hayan estado en peligro, como sucede en la actual crisis de salud.

Para empezar a trabajar en esas soluciones innovadoras, una fórmula conocida es el CAR (Challenge +action = results, por sus siglas en inglés). En otras palabras observar el reto y analizar + tomar una decisión = visualizar qué resultado queremos.

A su vez, es importante destacar que un colaborador innovador, sin un jefe en esa línea, es una fórmula condenada al fracaso.

En los esquemas de trabajo, remotos, híbridos, o de tiempo completo, donde predominen empleados con nuevas ideas, satisfechos y proactivos, tiene que haber un líder persuasivo.

Hay un fuerte desafío en que los jefes, managers, enseñen a los equipos a tomar decisiones. El desafío es evitar que se nulifique la iniciativa del empleado al tratar con indiferencia la generación de nuevas ideas.

Predomina, o al menos esto era una constante antes de la pandemia, un modelo de empleado espectador que no sabe cómo entrar a la "cancha" por miedo. Eso da como resultado que menos del 50% de las ideas que propone sirvan para generar cambios un cambio real, de acuerdo con cifras de la consultora Deloitte, en su informe Tendencias de Capital Humano 2020 (la edición 2021 identifica otras tendencias).

La ventaja de un líder persuasivo, o que sustente este título, es que a través del ejemplo y entrenamiento impulsa a que otros actúen. Y, a diferencia de otros modelos de liderazgo, como el carismático, que inspira pero no necesariamente mueve a la acción, el persuasivo se conecta con la gente y enseña el proceso de generar ideas y decisiones para crear cambios.

Aunado a trabajar en los jefes la capacidad de impulsar en sus equipos el acto de proponer, sin ser castigados o avergonzados por un idea que no prospera, está la habilidad de las empresas para potenciar las capacidades, cualidades y talentos entre sus equipos, para que haya una ecosistema para innovar,

En esa labor, la transformación y la gestión digital juega un gran rol, pero ése es otro tema que vale la pena explorar con más detalle en otra colaboración.

Adelanto una cifra presente en el informe "Brecha Tecnológica en México para gestionar a los colaboradores", elaborado por UKG, firma especializada en soluciones de recursos humanos para administrar la fuerza laboral: 50% de las organizaciones en México reconoce trabajar, actualmente, en iniciativas de transformación digital. Pero estas actividades no abordan la parte de gestión laboral, el activo más valioso, las personas.

Ivonne Vargas

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PRD&ASOCIADOS (CONSEJEROS DE RECURSOS HUMANOS)

 

Son muchos  directivos, ejecutivos, mandos intermedios y personal de apoyo de muchas empresas que en estos momentos peligra su puesto de trabajo. Son personas muy bien formadas que han representado hasta ahora el principal activo de las empresas en las cuales trabajaban. 

Por motivos e imperativo de la crisis empresas muy importantes de diversos sectores de la economía, están regulando sus plantillas, y de no cambiar la situación estos profesionales formaran pronto la larga lista de parados en nuestro país. 

El mercado laboral sigue apoyado por las fórmulas de los ERTEs y las prestaciones a autónomos, que han sido prorrogadas hasta el 31 de septiembre (vs 31 de mayo anterior). La Tasa de Paro explícita se redujo en el 1T21 al 15,98% (-14pb), con 3,6M de parados al cierre del 1T21. Si le incorporamos ERTES y prestaciones a esa fecha (1,1 millones; 674 y 438mil respectivamente), el número habría ascendido a 4,77 millones de trabajadores o una Tasa de paro implícita del 18,9% con ERTEs y 20,9% incluyendo las prestaciones de autónomos. (Fuente Bankinter)

Mantenemos nuestra proyección de una Tasa de Paro del 17% hacia dic-21 (16,1% en media del año), que supondría una reducción de casi 4pp desde la Tasa implícita al cierre del 1T21 (si bien la extensión de los ERTE podría moderar la tasa a final de año); para 2022 la Tasa se reduciría al 15,0% y 14,7% a dic-23e, ya sin ERTEs. (Fuente Bankinter)

¿Voy a perder mi trabajo?

Perder tu trabajo no es el fin del mundo. Seguramente tu caso no es el primero ni será el último. Te puede pasar.

Para superar la ruptura del vínculo empresa-empleado es importante reconocerse atravesando las pertinentes fases que componen el DUELO. Toda ruptura viene acompañada de los siguientes estados de ánimo:

1) NEGACIÓN: es la fase de incredulidad, de negación de la realidad. «No es posible. Esto no me ha pasado a mi»

2) RABIA: empieza a vislumbrarse la realidad y se intenta esterilmente encontrar una explicación razonable a un hecho que posiblemente no la tenga. Es entonces cuando se busca al culpable que, por otro lado, nunca es uno mismo.

3) TRISTEZA: se ve la realidad de la nueva situación y aparece el abatimiento. El pesimismo lo domina todo. No somos capaces de ver nada bueno. Pensamos que todo lo que nos sucede en la vida es malo.

4) ACEPTACIÓN: por fin llega el momento del reconocimiento auténtico de la realidad. Se entiende que no sirve de nada buscar explicaciones, que no hay tiempo para estar deprimido. La situación es la que es, y si de verdad queremos salir de ella, debemos ponernos inmediatamente manos a la obra.

Como se puede comprobar, lo importante es no lamentarse, aceptarlo rápidamente e iniciar un nuevo proyecto laboral.

Recientemente la revista Forbes publicó un interesante artículo con diez recomendaciones para la búsqueda activa de un nuevo empleo:

1. Activa un muevo email profesional

2. Haz un mailing a todos tus contactos

3. Lava la cara al resumen del CV

4. Únete a Linkedin, twitter y facebook o mejora el actual

5. Hazte unas tarjetas de visita

6. Organiza reuniones de networking

7. Toma un tiempo para pensar que te gustaría hacer realmente.

8. Nunca hables mal de tu ex-jefe

9. Mantente en buena forma física

10. Haz cada día algo que provoque el cambio.

Siguiendo estas claves podrás que no hay ningún drama en la pérdida de un puesto de trabajo. Antes al contrario, está demostrado que si pasas página rápidamente y te colocas en una adecuada disposición, puedes encontrarte ante la OPORTUNIDAD de tu vida.

PRD&ASOCIADOS, Consejeros de Recursos Humanos, está en estos momentos buscando nuevas formulas para poder reintegrar al mercado laboral a las personas que se encuentren en situación similar a la que venimos comentando.

Por este motivo a través del Boletín "LA EMPRESA AL DIA" que edita mensualmente el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL está enviando mensajes a los empleados de las 10.000 empresas que reciben mensualmente este Boletín:

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El INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL les ofrece la posibilidad de un cambio evolutivo en su trayectoria profesional, si decide iniciar un nuevo trabajo más ajustado a sus aspiraciones, tanto humanas, económicas y/o profesionales, ofreciendo usted a través de este Boletín sus servicios a las empresas que asiduamente reciben “LA EMPRESA AL DÍA”. Envíenos su historial profesional debidamente documentado, el cual haremos llegar a la empresa o empresas que soliciten conocer sus propuestas. Le garantizamos total y absoluta confidencialidad y tratamiento personalizado por los especialistas en “Outplacement” del IEGE. Enviar C.V. a: prd.consultoresasociados@gmail.com ___________________________________________________________

Los desafíos de la gestión de RRHH agile

 

En esta increíble época de transformación, las áreas de Recursos Humanos no pueden escapar de los desafíos que les impone el contexto, con una gran presión por hacerlo de forma rápida.

No importa el sector de actividad, el país, la dimensión de la empresa. Está claro que lo que antes funcionaba hoy no funciona. No podemos jugar un juego nuevo con reglas viejas.

Como ocurre con las organizaciones en general, las áreas de People se sumergen en el desafío de cambio con distinto foco, desplegándose en un continuum de grados de transformación que va desde las empresas más conservadoras que modifican solamente algún tema transaccional (por ejemplo, implementando el recibo de sueldo electrónico) a aquellas innovadoras que repiensan todos los procesos, incorporan tecnología, y revolucionan la gestión de la gente. ¡Todas las áreas de RRHH en modo transformación!

Tomo prestado de Josh Bersin de Deloitte su modelo de la nueva empresa social (1), para aplicarlo a la evolución de las áreas de RRHH a un modelo “agile” y generar un marco para explicar las transformaciones.

Las áreas de RRHH evolucionan en dos direcciones: el qué, su foco, y el cómo, es decir la forma en la que hacen las cosas. En su foco, pasan de pensar desde la empresa a pensar desde la persona, considerando todos los stakeholders de su ecosistema.  Esto abre la puerta a nuevas miradas, como el Experience Management (tanto Employee como Customer Experience), el uso de datos para entender más profundamente a la gente, metodologías como Design Thinking para escuchar mejor…  En la forma de hacer las cosas, las áreas de RRHH se vuelven ágiles, adoptan tecnologías nuevas, se relacionan con nuevos partners tecnológicos que vienen a resolver temas con Apps innovadoras, se abren a nuevas formas de relación laboral, operando con mayor colaboración como un sistema integrado.

En el gráfico que presentamos a continuación se muestra la evolución del área de RRHH tradicional a su nuevo modelo Agile:

La transformación del área de RRHH está fundamentalmente basada en un nuevo paradigma, y se traduce en estas 10 tendencias que resumimos en este cuadro:

El impacto en la transformación del área de RRHH es muy profundo, fundamentalmente porque el nuevo “mindset” pone a la persona en el centro. Afortunadamente, ¡la tecnología acompaña con nuevas soluciones!

El principal desafío no está en la incorporación de lo digital, sino en la transformación de la lógica con la que miramos la realidad y, especialmente, aquella con la cual abordan los problemas aquellos que toman las decisiones.

(1) La Evolución de la Empresa Social, Josh Bersin, Deloitte, 2018

         Paula Molinari

Por gentileza de:

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Pasado, presente y futuro de los Recursos Humanos

 

La complicada situación que estamos atravesando ha dejado patente que la gestión de los RR.HH. es una actividad fundamental para las organizaciones que necesita de una constante evolución para adaptarse a los continuos cambios a los que se enfrenta. 

Para llevar a cabo esta transformación, la incorporación de la analítica ha supuesto una de las innovaciones que más han hecho evolucionar a esta área en los últimos tiempos, al permitir analizar y gestionar todos los datos de los empleados, agrupándolos y proporcionando un gran volumen de información de valor a diferentes áreas para aspectos como la inferencia de datos y cuadres de nómina, la robotización de ciertos procesos, la gestión de los procedimientos relacionados con la gestión del talento, etc. En definitiva, el uso de estos nuevos algoritmos ha facilitado la comprensión de todo el significado de la información almacenada en un sistema o llegado el caso en un documento (por ejemplo, en un C.V).

Y es que, en el contexto actual de incertidumbre, los directores de RR.HH. necesitan más que nunca contar con nuevas herramientas y soluciones tecnológicas que les permitan activar mecanismos predictivos para, por ejemplo, poder dimensionar sus plantillas, acertar con la selección de sus candidatos o mejorar la experiencia laboral de sus empleados entre otras cuestiones críticas. Sin embargo, para que la tecnología resulte realmente útil la hora de apoyar todos los procedimientos y necesidades de gestión de los Recursos Humanos, existen dos dimensiones principales que deben ser consideradas y analizadas de manera conjunta: la integración y la funcionalidad.

Desde el punto de integración, es fundamental que todos los módulos de una solución de gestión de RR.HH. tales como la Nómina, Administración de Personal, Selección, Desarrollo, Formación, Evaluación, Compensación, etc. convivan en el mismo contexto tecnológico, ya que este aspecto es lo que va a permitir compartir cuestiones tan críticas para las empresas como los datos, la seguridad, los flujos, la lógica, etc.

Una vez cubierta esta integración podemos pasar a analizar el segundo aspecto de esta ecuación, la funcionalidad, que dentro de ese mismo contexto tecnológico, y en el caso de los RR.HH., permite a la solución acompañar en todo el camino al profesional durante todo su “ciclo de vida” en las distintas fases de su interacción con la empresa; desde el proceso de selección y contratación, On-Boarding, la formación que va recibiendo, sus procesos de evaluación, el control de productividad y los costes, etc. hasta el momento de su salida de la empresa.

Ahora bien, una vez que la funcionalidad ha recorrido todo ese camino de la persona, incluso antes de del momento en que ese profesional fuera contratado, y volviendo de nuevo a la primera característica, la integración permite que todos los datos generados por ese empleado puedan ser analizados en su conjunto. Y es aquí, en este punto donde las ventajas de toda esa integración se perciben claramente.

Como ejemplo claro de esa capacidad de análisis y explotación de toda la información generada por RR.HH. en las empresas, las soluciones de analítica guiada, a diferencia de las herramientas más tradicionales, permiten no solo analizar los datos de un empleado individualmente, sino también de un departamento o incluso de toda la empresa en su conjunto. Estas herramientas entienden el lenguaje de los responsables de RR.HH., y ofrecen respuestas claras a sus preguntas, ayudándoles a liderar el cambio e impulsar sus estrategias en cuestiones clave, como, por ejemplo: el seguimiento de los cambios organizativos (entradas, salidas, diversidad, costes de trabajo, etc.), la evaluación y comparativa de tendencias, la detección de anomalías y análisis de las causas, o la simulación del impacto de nuevas medidas.

Gracias a estas nuevas capacidades los profesionales de RR.HH. pueden analizar el pasado, el presente y lo más interesante extrapolar el futuro de una manera extremadamente sencilla sin necesitar los conocimientos de un analista de datos, apoyando en la toma de decisiones con datos reales y actualizados. Sin la funcionalidad y la integración trabajando juntos eso no sería posible. Volviendo a la funcionalidad y a la eficacia de los algoritmos, podemos afirmar que la extrapolación, evaluación y análisis son un proceso no subjetivo. Los algoritmos embebidos en la tecnología, permiten llevar a cabo evaluaciones objetivas, basada en criterios homogéneos y definidos de manera objetiva. Estos criterios medibles (KPI’s) ó Key Performance Indicators, mediante procesos guiados de RR.HH., permiten detectar desviaciones de performance de empleados y corregirlos, por ejemplo, con funcionalidad de formación, etc.

En este punto se detectan nuevas necesidades y se crean nuevos procesos, que empiezan por evolucionar la tecnología que los ampara ó dicho de otra manera, es la tecnología puesta al servicio de la gestión de RR.HH. para su mejora y para la mejora también de la evolución del empleado dentro de la organización.

Edu Fernandes

Por gentileza de:

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