COSTE Y VALOR DE LOS CLIENTES

 

Segmentar a los clientes por el valor que dan al servicio y los tipos de servicios que esperan dice mucho sobre cual va a ser el coste aproximado del servicio. Satisfacer las expectativas de la gente que compra relojes Rolex debería ser menos costosos que tener contentos a los propietarios de fotocopiadores.

Pero el coste del servicio también se ve afectado por lo entendidos que sean los clientes, y por su capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Segmentar a los clientes por su capacidad de cooperar puede transformar sus ideas sobre el coste del servicio.

Los compradores industriales que predicen bien su demanda son más baratos de servir que aquellos cuyas predicciones siempre son erróneas. Los clientes que cooperan y hacen su reserva de hotel, avión y coche de alquiler son más baratos de servir que aquello que se presentan de golpe y esperan un servicio inmediato.

El coste de servir a usuarios de ordenadores personales individuales y nada complicados desciende cuando estos clientes forman asociaciones de usuarios que, de hecho, distribuyen la asistencia técnica del fabricante de ordenadores al usuario inexperto.

El proceso de segmentar a los clientes por sus expectativas de servicio genera a menudo una idea aproximada de lo que va a costar satisfacer a los distintos segmentos. ¿Pero cuales son los mejores objetivos? Eso depende de lo valioso que sean, comparados con los costes aproximados de servirles: el volumen y la frecuencia de compra es un buen indicativo de ese valor. No obstante, el valor total de un cliente es multidimensional. Los clientes cuya demanda de un producto o un servicio es probable que crezca más aprisa que la media (familias jóvenes, compradores industriales al comienzo de una época de prosperidad) valen mucho más; al igual que lo valen los compradores con influencers, que hablan bien de la empresa, y en especial los clientes leales, cuyo valor futuro es relativamente cierto. Los clientes que son particularmente exigentes, refinados o muy avanzados en su tecnología suelen estar en lo más alto de la lista ya que, al servirles, el proveedor se hace una buena idea de las necesidades futuras de otros clientes más ordinarios.

Incluso la manera de comprar los productos que tienen determinados clientes influye en su valor. Un fabricante de papel que facturaba mas de 300 millones de euros no podía comprender por que sus beneficios por cliente variaban tanto, hasta que preguntó a los clientes las diferentes maneras que tenían de comprar productos derivados del papel. Los modos de compra representaban dos terceras partes de la variación de los beneficios y demostraron que los clientes encajaban en cinco categorías de “valor”:

• Pequeñas empresas de rápido creciente que necesitaban asistencia técnica para desarrollar nuevos productos. 
• Clientes establecido que utilizaban la fábrica de papel como único abastecedor. 
• Empresas que solicitaban ofertas competitivas de dos o tres proveedores especializado. 
• Clientes que compraban cuatro o cinco proveedores preseleccionados, y 
• Empresas que compraban basándose únicamente en el precio, sin tener en cuenta otros valores que el proveedor pudiera ofrecer.

La empresa papelera obtuvo márgenes de beneficios más elevados que los del resto del sector prestando más atención a los clientes de gran valor de los primeros puestos de la lista y menos a los clientes de bajo valor situados en los últimos puestos de ella.

Clasificar a los clientes según su valor—asignándoles diferentes niveles—es esencial para cualquier organización de servicios que se enfrenta a grandes cambios en la demanda y no pueda ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a estas variaciones. Las clasificaciones o niveles permiten la asignación. Cuando la capacidad es pequeña, los buenos proveedores dan preferencia en el servicio a los principales clientes de la lista y reducen el servicio a sus peores clientes.

Por este motivo en los restaurantes más solicitados siempre hay mesas libres para los clientes habituales, mientras que los desconocidos tienen que esperar, y es lo mismo que hacen lo fabricantes japoneses de semiconductores cuando su capacidad es pequeña y atienden en primer lugar los pedidos de los grandes clientes. Si no distribuyen por niveles a sus clientes, las empresas que sirven a diferentes segmentos del mercado tienen dificultades para sacar el mejor partido posible de su capacidad de servicio. Mantenerse siempre en vilo para satisfacer a todos los segmentos suele tener como consecuencia un servicio de baja calidad para todos los clientes y no sólo para aquellos que menos importan de los niveles inferiores.

Pedro Rubio Domínguez

Texto extraído de su libro "INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL"

ISBN-84-690-6172-5 / REGISTRO 06/21440  

Apuntes del editor:

En esta década, miles de empresas se ven afectadas por su incapacidad para prestar un servicio eficaz al cliente.

El beneficio irá a manos de aquellas pocas empresas que simultáneamente detecten la necesidad de un servicio excelente y den los pasos necesarios para prestarlo.

Las empresas rara vez llegan a ser lideres en el servicio mediante una simple evolución. Alcanzar el liderazgo en el servicio es, en realidad, un reto muy difícil de superar y que exige cambios en la forma de operar de las empresas.