Las Marcas de Fabricante impulsan el desarrollo del talento

 

Bacardi, Calidad Pascual, Campofrío, Danone, ElPozo Alimentación, Grupo Bel, Grupo Freixenet, Grupo Lactalis, Grupo Nueva Pescanova, Heineken, Henkel, L’Oreal España, Mahou San Miguel, Mantequerías Arias, Mars Iberia, Mondelez International España, Nestlé, PepsiCO, P&G, Suntory Beverage and Food y Unilever redoblan esfuerzos para contribuir al fomento del talento en sus compañías, contribuyendo de manera decisiva a la recuperación del mercado laboral.

Promarca, la Asociación que engloba a fabricantes de Marcas líderes de Alimentación, Bebidas, Cuidado Personal y Droguería de España, reconoce el esfuerzo y la dedicación que las Marcas de Fabricante (MdF) están realizando para continuar fomentando el empleo, el talento y el desarrollo de los planes de carrera, -especialmente entre los más jóvenes-, en un momento de absoluta necesidad.

La crisis sanitaria trajo consigo otra de índole económica y laboral que ha afectado, y continúa afectando al mercado español. Además, este es un problema que se agrava todavía más si miramos al sector más joven de la población. La pandemia está dificultando aún más a los jóvenes encontrar empleo y, según la OCDE, la tasa de paro entre los menores de 24 años se sitúa ya en el 38%, favoreciendo así la creación de contratos basura, temporales, y empleos precarios.

Y precisamente porque sigue siendo un problema vigente, son muchas las Marcas de Fabricante que, conscientes de esta situación, continúan redoblando esfuerzos para ofrecer nuevas oportunidades de inserción en el mercado laboral, además de fomentar el talento y el desarrollo de los planes de carrera de sus empleados.

Sector Alimentación

Por ejemplo, para Campofrío, el desarrollo del Talento, es uno de los pilares de la Cultura de la Compañía, siendo la guía para alcanzar las metas y la estrategia de la organización.

Dentro de las iniciativas de estos últimos años, y para impulsar el crecimiento de los jóvenes talentos, Campofrío cuenta con el programa Rising Stars que tiene como objetivos identificar, desarrollar y reconocer a los jóvenes con gran potencial de desarrollo. El programa tiene una duración de año y medio y se divide en tres fases: formación en habilidades, formación en visión de negocio, y un proyecto final -en equipo- de innovación que se presenta para su aprobación al Comité Ejecutivo.

Asimismo, Campofrío cuenta con un programa de prácticas en colaboración con más de 40 Instituciones entre Universidades y Centros de Postgrado. Por otro lado, la empresa mantiene su compromiso con la Formación Profesional y Formación Profesional Dual, gestionando prácticas para estudiantes del ámbito industrial y comercial.

Adicionalmente, en su compromiso con la igualdad entre hombres y mujeres, Campofrío contribuye desde el 2018 al empoderamiento y el desarrollo profesional femenino, participando en el proyecto STEM Talent Girl, y ayudando a promover la vocación científico-tecnológica. La iniciativa tiene como objetivo el inspirar, educar y empoderar a la próxima generación de mujeres líderes en ciencia y tecnología. Ya han disfrutado de este programa 500 alumnas procedentes de más de 130 centros educativos.

Danone, en línea con su compromiso con el talento joven, y como primera gran empresa BCPORP del sector de la alimentación, ha puesto en marcha el programa BtheOne, que tiene como objetivo ofrecer a los estudiantes una experiencia de aprendizaje en un entorno real/profesional, adecuado a los estudios y proyección profesional que persiguen.

Con BtheOne, Danone pone al alcance de los estudiantes actividades que le permitan poner en práctica los conocimientos adquiridos y, a su vez, tener una visión del funcionamiento de una compañía, departamento y área y vinculadas a un plan de aprendizaje definido y formalizado.

Así, Danone ofrece una primera oportunidad de aprendizaje a más de 100 estudiantes de 25 universidades diferentes cada año, siendo garantía de empleabilidad y de acceso a oportunidades. Tanto es así, que más del 75% de los perfiles seleccionados para las posiciones de entrada y junior de la empresa, provienen de estudiantes en prácticas del programa BtheOne.

ElPozo Alimentación, a través del holding Grupo Fuertes en el que se integra, desarrolla diversas iniciativas para ser un modelo de referencia que sea capaz de atraer el mejor talento del mercado y apoyar la vocación empresarial. Entre ellas, promueve el programa formativo Business Talent, de la Cátedra de Excelencia Empresarial de Grupo Fuertes, que permite formar a estudiantes y facilitarles su incorporación en el mercado laboral. Este programa incluye la concesión de becas anuales de formación en la mejor escuela de negocios de Asia y Pacífico, Antai College of Economics an Management de Shanghai.

Además, la compañía considera la formación y el desarrollo de sus equipos como un elemento clave y diferencial para un crecimiento sostenible de la organización y en 2020 arrancó NEXT, el proyecto de digitalización de Recursos Humanos, cuyo objetivo es evolucionar la gestión del talento en la compañía y su crecimiento.

Los Grupos de Mejora es otra de las iniciativas que estimulan el talento entre los empleados en la búsqueda de mejoras en la calidad de los procesos más significativos de la cadena productiva. Junto a estas acciones, la compañía dispone de herramientas de gestión del talento e impulsa otras acciones formativas y académicas específicas para propiciar el desarrollo personal y profesional, colaborar en la empleabilidad de los estudiantes y fomentar la capacidad de trabajo en la organización con una apuesta por la formación más especializada.

Por su parte, Grupo Bel ha diseñado un programa de colaboración con las principales escuelas de negocio por el que estudiantes de postgrado pueden realizar prácticas en diferentes departamentos de la Compañía (Marketing, Ventas, Finanzas etc.) Una vez terminadas estas prácticas existe la posibilidad de incorporarse a los diferentes departamentos.

Grupo Bel tiene la ambición de crear las condiciones de una organización donde se pueda aprender, que permita a sus colaboradores crecer y evolucionar, sobre la base de sus valores, en concreto el de “Cuidado de las personas” entendido con la preocupación y responsabilidad que el Grupo Bel ha de tener con respecto a sus consumidores, sus clientes, la comunidad que le rodea y por supuesto, sus propios empleados.

Cada año, Bel define un marco de colaboración entre las diferentes funciones y países, para identificar las prioridades en materia de formación. Las formaciones pueden ser impartidas indistintamente en formato digital o tradicional.

Además, Existe también un sistema de evaluaciones anuales, como espacio de dialogo entre manager y empleado u operarios.

Grupo Nueva Pescanova está impulsando el Programa Alevín, con el que busca incorporar y formar Talento Joven para cubrir necesidades a nivel internacional, estando presente en toda su cadena de valor, desde el origen hasta su venta, teniendo la oportunidad de conocer internamente la compañía, y rotando de entre los distintos puestos dentro de las diferentes unidades organizativas (Industria, Acuicultura, Pesca, Comercial, Marketing e Innovación…).

Dentro del programa se incluye un período formativo en España de 12 meses en los distintos centros de trabajo, y, a posteriori, una asignación internacional en alguna de las filiales en las que Grupo Nueva Pescanova está presente, con un seguimiento continuo y supervisión dentro de cada departamento, una academia formativa específica que les aportará las competencias necesarias y que potenciará su desarrollo individual.

Además, Grupo Nueva Pescanova permite a los alumnos de FP ampliar sus conocimientos trabajando dentro de la compañía, dotándose de las competencias necesarias para desenvolverse en el mundo laboral, con un formato de formación en el que centro educativo y empresa comparten la impartición de los contenidos formativos.

Mantequerías Arias, a través del Grupo Savencia, del que forma parte, ha puesto en marcha el programa Oxygen el cual cuenta con un apartado para el impulso y desarrollo del talento. Durante 2021 el programa ha contado con 500 nuevos aprendices con el objetivo rejuvenecer los perfiles de la compañía y ofrecer oportunidades de formación laboral a los jóvenes.

A nivel local, Arias tiene firmados varios convenios de colaboración con Universidades y Centros de Formación para la incorporación de jóvenes al mercado laboral, ofreciendo prácticas de trabajo en sus plantas y en las oficinas centrales. Cada año aproximadamente 20 alumnos se incorporan a sus equipos, donde realizan su formación con mentores internos que los forman y guían su aprendizaje. Además, Arias mantiene su compromiso con la Formación Dual con centros de Formación Profesional en las plantas de Ronda y Asturias.

Desde hace varios años, Arias también colabora con el Plan de Empleo de la Cruz Roja y Acción Laboral en cursos de formación e incorporación en sus plantas de fabricación de colectivos con problemas de acceso laboral como parados de larga duración y seniors o mujeres víctimas de violencia de género.

Mars Iberia ha puesto en marcha a nivel europeo el programa Mars Leadership Experience, a través del cual selecciona los mejores talentos graduados de hoy y trabaja con ellos para crear un futuro mejor mañana. Este programa de rotación de 3 años está diseñado para recién graduados que tienen aspiraciones a nivel de gestión general. Durante el tiempo que están con Mars, trabajan en tres áreas del negocio: Marketing, Ventas y Finanzas y operaciones. El objetivo del programa es conseguir que lo que hacen los trabajadores signifique más para su carrera, las personas y comunidades que les rodean.

Mondelez International España está llevando a cabo el programa University Ambassadors, que tiene como objetivo captar el mejor talento y ayudar a los estudiantes a conocer más de cerca el mundo laboral, al tiempo que se desarrollan profesionalmente durante un año de beca. En su edición española de 2020-2021, se han presentado más de 400 estudiantes (el doble que en la edición anterior), ofreciendo un total de 30 becas en departamentos como Marketing, Recursos Humanos y Category Planning, entre otros, tanto en oficina como en las distintas fábricas que tiene Mondelēz International en España. Actualmente, todas las becas que ofrece la compañía en España se otorgan a través de University Ambassadors, que cuenta con la participación de 19 empleados experimentados de Mondelēz International que ejercen de contacto directo con los estudiantes durante todo el programa.

Por su parte, Nestlé refuerza una vez más su compromiso con el empleo y la formación a través de la iniciativa Global Youth Initiative: Nestlé needs YOUth. Esta iniciativa tiene por objetivo ofrecer oportunidades, tanto laborales como educativas, a jóvenes menores de 30 años dentro de la compañía. Tan solo en 2020, más de 363 jóvenes se beneficiaron en España y, de ellos, 49 estudiantes siguieron programas de FP Dual tanto en sus fábricas como en las oficinas centrales.

Igualmente, con la finalidad de ayudar a los jóvenes a desarrollar su experiencia laboral, Nestlé España, a través de la Alliance for YOUth (A4Y), desarrolla desde 2018 una colaboración con la Fundación Junior Achievement, por la que trabajadores voluntarios de Nestlé ejercen de asesores y mentores de estudiantes en diversos centros educativos.

Además, en 2021 Nestlé ha retomado la colaboración con la Fundación Exit, para ayudar a jóvenes en peligro de exclusión, animándolos a que continúen sus estudios para ampliar sus oportunidades laborales. Un programa en el que voluntarios de la empresa ejercen como mentores

Nestlé España está comprometida con la formación continua de sus empleados/as y, ha adaptado su formación a la nueva situación creada por la Covid19, ofreciendo en formato virtual la mayoría de las formaciones presenciales previstas, facilitando el acceso desde cualquier lugar de trabajo (ya sea otro centro o teletrabajando). Se han creado también formaciones específicas orientadas al teletrabajo, como ayudas al desarrollo de competencias digitales y aprendizaje de buenas prácticas necesarias para el trabajo a distancia. Al mismo tiempo, se han impartido formaciones orientadas a la gestión emocional como cursos sobre resiliencia o gestión de la ansiedad en tiempos de pandemia, y otros sobre cómo teletrabajar con niños en casa durante el periodo de confinamiento.

Sector Lácteos

Calidad Pascual asegura la incorporación y el desarrollo de las personas en base al mérito y al talento, además de apostar por el desarrollo continuo de las personas bajo el modelo 70:20:10, desde la premisa de que en Pascual todos son los protagonistas de su desarrollo.

Dentro de los elementos más relevantes para entender la realidad que viven las personas que forman parte de Calidad, y alineado con el valor de Cercanía de la empresa, se encuentra el programa La voz protagonista del empleado. Por eso, en 2020 han querido innovar en su estrategia de escucha para conocer las necesidades, inquietudes y expectativas de sus empleados en tiempo real y dar así respuesta en un paradigma de agilidad implantando una nueva herramienta de escucha continua que les permite conocer sin sesgos y obstrucciones y de manera rápida y ágil, qué necesitan y cómo se encuentran nuestras personas. De esta forma, Calidad Pascual trabaja para seguir construyendo cada día un mejor lugar de trabajo seguro para todos sus empleados.

Por su parte, Grupo Lactalis, además de acoger a estudiantes en prácticas en la empresa, cuenta con el programa Rookie, que tiene como objetivo incorporar a jóvenes licenciados con potencial en diferentes áreas de la compañía entre las que rotan, durante 1 o 2 años, para adquirir un conocimiento sólido de la compañía, ganar en experiencia, definir con mayor precisión su carrera profesional y conseguir una visión global del negocio.

A su vez, Grupo Lactalis ha creado la marca empleadora #LactalisExperience a nivel mundial para atraer talento diverso partiendo de la propia experiencia de los trabajadores y trabajadoras de la compañía. Lactalis busca construir vivencias laborales únicas entre su personal, ofreciendo un entorno laboral en el que las personas trabajan y se desarrollan guiadas por los valores corporativos: sencillez, ambición y compromiso.

A partir de las experiencias de la propia plantilla, la compañía aspira a atraer talento que apueste por ese entorno de crecimiento continuo y compromiso con la calidad. Unirse al Grupo Lactalis significa apostar por una organización en constante evolución, con una férrea voluntad de avanzar desde todas las áreas de negocio y en todos los países, e incorporarse a un proyecto con alcance global pero raíces locales.

De esta manera, el Grupo Lactalis se ha convertido en 2021 en una de las primeras empresas del sector Gran Consumo en España en desarrollar una marca empleadora.

Sector Bebidas

En cuanto al sector bebidas, Bacardi ha puesto en marcha el programa Shake Your Future con el que Bacardi quiere ayudar a los bartenders profesionales en situación de desempleo a comenzar una carrera exitosa como bartenders.

El programa se puso en marcha pre-covid en Barcelona con el apoyo de Barcelona Activa y European Bartender School. Con Shake Your Future, Bacardi está apoyando a la hostelería para contribuir a la contratación de personal tras la crisis generada por la pandemia y luchar además contra la alta tasa de desempleo juvenil.

Otro ejemplo lo encontramos en Grupo Freixenet, que ha desarrollado en los últimos años estrategias y programas de desarrollo pensados para apoyar la inserción laboral de talentos jóvenes e impulsar sinergias entre este colectivo y el talento senior, de tal forma que puedan compartir know how y enriquecerse conjuntamente.

En esta línea se lanzó el Graduate Program, pensado para recién graduados que quieran tener una primera experiencia laboral sólida que les permita convertirse en futuros líderes de la organización. El programa, de dos años de duración, impulsa el desarrollo de conocimiento de negocio mediante rotaciones en distintos departamentos y el desarrollo de competencias y habilidades para su crecimiento personal y profesional mediante el liderazgo de proyectos con impacto en negocio, siempre tutorizados por un responsable experto en la materia.

Por otro lado, se desarrolló un programa de reversed mentoring en el que participan early potentials (mentees) y high potentials (mentores) de distintas áreas de negocio, cuyo objetivo es proporcionar herramientas de desarrollo a ambos colectivos y potenciar las oportunidades de crecimiento internas.

Finalmente, Grupo Freixenet tiene un firme compromiso con la formación continua y la salud y el bienestar de sus empleados/as. Es por ello, que más allá de crear una plataforma formativa virtual abierta a todos los trabajadores, la Freixenet e-Academy, en la que los empleados pueden formarse 24/7/365 en todos los ámbitos desde cualquier dispositivo móvil, la compañía ha creado también un programa de Salud y Bienestar y el desarrollo de una app basada en 3 grandes líneas; salud física, buenos hábitos y salud emocional. El programa fue premiado y reconocido por Fomento del Trabajo como una buena práctica a nivel nacional dentro de su campaña de impulsar acciones de salud y bienestar en las empresas.

Heineken ha puesto en marcha el programa TALENTO CRUZCAMPO para contribuir a paliar la situación generada por la COVID-19 y sus consecuencias en distintos sectores económicos, que han empeorado la situación laboral de los jóvenes.

Unidos para mejorar la empleabilidad y generar oportunidades para la juventud, 13 organizaciones y más de 100 profesionales se han sumado a colaborar en TALENTO CRUZCAMPO, una plataforma social liderada por Cruzcampo, a través de su Fundación, que ofrece a jóvenes una experiencia de aprendizaje personal y profesional para potenciar lo mejor de ellos mismos: su acento. En ella, el talento ayuda al talento: con el objetivo de potenciar el talento de los jóvenes como vía para salir adelante, diversos agentes sociales se unen a la acción social de la cervecera para ofrecer inspiración y herramientas a una generación que busca labrarse su futuro laboral, en un sector que lucha cada día por superar sus retos: la hostelería.

Por su parte, Mahou San Miguel, ha puesto en marcha la plataforma Creamos Oportunidades en Hostelería y Turismo, de Fundación Mahou San Miguel, orientada a abrir las puertas del mercado laboral a jóvenes con talento e interés por desarrollar su carrera profesional en este sector. Se trata de un programa pionero, al ser el primero financiado y promovido por una fundación de empresa que sirve de puente y unión entre los centros educativos, públicos y privados y las PYMES.

Creamos Oportunidades se basa, en primer lugar, en ofrecer el acceso a una Formación Profesional Dual en las mejores escuelas de hostelería como herramienta para conjugar una formación de calidad con la posibilidad de acceder a un empleo, ya que complementa lo aprendido en el aula con las prácticas en establecimientos reales, todos ellos de prestigio y colaboradores de Mahou San Miguel; y en segundo lugar, como respuesta a las necesidades que el sector plantea hoy en día, impulsa también un programa de especialización en Dirección de Sala, dirigido a jóvenes que ya han tenido un contacto previo con la hostelería en su trayectoria laboral.

En sus siete ediciones han participado en esta iniciativa casi 1.000 jóvenes y se ha logrado mantener una inserción laboral media en torno al 85%.

Por su parte, PepsiCO acaba de anunciar el lanzamiento de su hub digital mundial en Barcelona para acelerar la transformación digital de la compañía empleando un equipo que llegará a 400 personas en 2024. El hub también ejercerá de incubadora de soluciones para estimular un cambio de cultura interno que ayudará a impulsar la innovación a largo plazo.

La compañía ya cuenta con un equipo de 45 personas, de 15 nacionalidades, 24% de la cuales son mujeres y todos son perfiles de altas capacidades digitales como Data Scientists (Científicos de Datos), Machine Learning Engineers (Ingenieros de Aprendizaje Automático), Data Engineers (Ingenieros de Datos), Service Designers (Diseñadores de Servicios) y Product Managers. Además, PepsiCo elevará su apuesta por el talento femenino en el hub con el firme objetivo de tener una organización más diversa e inclusiva y alcanzar la paridad de género para 2025.

Para atraer talento la compañía está trabajando junto al ecosistema digital de la ciudad y, en concreto para mujeres está llevando a cabo diferentes iniciativas como la de AllWomen para formar a mujeres en Data Science y Machine Learning y participando también en distintas conferencias específicas para mujeres en Data Science, entre otras.

Suntory Beverage and Food lleva a cabo un plan de fomento del talento incidiendo de manera equitativa en los segmentos de edad, género, etc. de acuerdo con su política de Diversity & Inclusion.

Sector Cuidado Personal y Droguería

Además, en lo que se refiere a Cuidado Personal y Droguería, Henkel ha lanzado una nueva campaña de Employer Branding dirigida precisamente a captar jóvenes talentos que quieran comenzar a desarrollar su carrera profesional en una compañía líder en el sector. También el modelo de trabajo de Smart Working que Henkel está implementando en su sede de Barcelona será un gran atractivo para el público más joven, que busca trabajar en un ambiente mucho más flexible, dinámico y colaborativo.

Una vez son parte de la compañía, la apuesta de Henkel por los jóvenes profesionales continúa forjándose a través de actividades dirigidas a este público, como el European Interns Day: un evento virtual a nivel europeo en el que todos los estudiantes en prácticas pueden conocer de primera mano los testimonios de altos cargos de la compañía, quienes explican cómo han desarrollado su carrera profesional en Henkel, al mismo tiempo que interactúan entre ellos en las conferencias y workshops que ofrece esta jornada. Y es que un alto porcentaje de las posiciones junior disponibles en los diferentes departamentos y negocios, se cubren con la contratación de jóvenes que ya se encuentran realizando prácticas en Henkel.

El Grupo L’Oréal se ha comprometido a ofrecer un 30% más de oportunidades laborales a los jóvenes menores de 30 años. En concreto, a 18.000 en todo el mundo para finales de 2021 y a 25.000 cada año a partir de 2022. La filial española, consciente de su responsabilidad para mejorar la empleabilidad juvenil ha trabajado en varios ejes desde hace años. Por un lado, a través de su programa de becas en el que participan cada año más de 100 jovenes talentos reclutados de todas universidades de España y para todas las áreas de la empresa (marketing, digital, finanzas, operaciones, recursos humanos, comercio…). Un verdadero nicho de talento, pues prácticamente el 100% de los puestos juniors se cubren con becarios.

L’Oréal España también destaca por sus programas para la empleabilidad de personas en riesgo de exclusión. Como Embellece tu Futuro, el primer programa del sector que busca impulsar la formación y el acceso a un trabajo de estos colectivos mediante su formación como asesores profesionales de belleza. Desde 2016 han participado alrededor de 400 personas con un índice de empleabilidad del 70%.

Además, la fábrica internacional de productos capilares de Burgos cuenta con la Escuela de Excelencia Industrial que desde hace 2017 trabaja para mejorar la empleabilidad de personas en riesgo de exclusión formándoles en las posiciones más demandadas dentro de la industria, como operarios de producción y carretilleros. En total se han formado alrededor de 70 personas incrementando su empleabilidad en un 70%. Actualmente se está celebrando la quinta edición -que terminará en diciembre- con la graduación de otros diez alumnos.

Por su parte, P&G ha puesto en marcha varias iniciativas, como el programa Tech for Growth, un evento diseñado en colaboración con el ecosistema de talento joven de NOVA con el fin de poder contratar a jóvenes perfiles tecnológicos para las vacantes disponibles de la compañía.

P&G también lleva a cabo el programa Future Female Leaders, a través de cual busca acercarse a mujeres que están en las etapas finales de sus estudios para poder explicarles mediante testimonios de mujeres inspiradoras dentro de la compañía cómo es trabajar en Procter & Gamble. Con FFL, P&G les presenta también un pequeño caso que tendrán que resolver por equipos con el correspondiente premio y les invita a participar en un speed dating que les da la oportunidad de tener charlas de 10 minutos con responsables de la compañía.

Otro ejemplo de la labor que P&G realiza para fomentar el talento lo encontramos en Habilities to Win. Se trata de un programa desarrollado en colaboración con la Fundación Universia, en el que celebran un evento con 25 estudiantes de distintas universidades de toda España para compartir con ellos testimonios de personas con alguna discapacidad, cómo es trabajar en P&G, cuáles son las oportunidades de carrera para jóvenes estudiantes que tengan alguna discapacidad y poder mostrar cómo es P&G desde dentro.

Unilever está plenamente comprometido con el talento joven y cuenta con diferentes programas para la empleabilidad juvenil. Actualmente, el 80% de las vacantes están cubiertas con talento que tiene poca experiencia laboral. La compañía apuesta por el desarrollo y el aprendizaje continuo para que las personas que han sido reclutadas puedan desarrollar sus habilidades y convertirse en futuros líderes de la organización.

El programa Unilever Leadership Internship Programme (ULIP), ofrece un periodo formativo de 12 meses a recién graduados en diferentes áreas de la compañía (Marketing, Ventas, Finanzas…). En este tiempo tienen la posibilidad de colaborar en diferentes proyectos transversales que les permite desarrollar su autonomía y liderazgo a la vez que generan un impacto en la compañía.

Para perfiles con un máximo de 3 años de experiencia, Unilever dispone del programa UFLP (Unilever Future Leaders Programme). Una iniciativa rotacional de 3 años para jóvenes con alto potencial que tendrán la oportunidad de rotar funcional y geográficamente a nivel nacional e internacional, obteniendo así una visión más amplia del negocio con un desarrollo acelerado.

En paralelo, desde 2014, Unilever cuenta con el programa Soy Frigo, cuyo objetivo es contribuir al empleo y formación online de colectivos en riesgo de exclusión social. A día de hoy, desde Soy Frigo la compañía ha ayudado a generar 4.000 puestos de trabajo y 4.000 ilusiones en España.

Fuente: Equipos y Talento

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"No somos una generación perdida, tenemos futuro y, antes o después, llegará"

 

“En la Comunidad de Madrid, uno de cada dos parados tiene el rostro de un veinteañero”. La figura de los jóvenes es vista desde la sociedad como el porvenir de la misma. Se entiende que de la formación, el trabajo y el paso a la vida adulta de estas nuevas generaciones dependerá el futuro desarrollo de un país, y, con esta ‘carga’ sobre sus hombros, deberían contar con todos los medios disponibles. Sin embargo, actualmente la crisis marca un descenso en el número de ayudas, de ofertas adecuadas o simplemente de trabajos estables con los que dar sus primeros pasos en una carrera laboral que acaba de comenzar.

En Europa, el porcentaje de desempleados jóvenes (en el que se contabiliza a los menores de 25 años) se mueve ya en el 23%, mientras que España roza con la punta de los dedos el 50%. Una misma problemática social, pero entendida de manera diferente según el punto de vista. Gobierno, sindicatos y plataformas ciudadanas buscan y promueven soluciones distintas y, muchas veces, enfrentadas, aunque comparten fin: lograr un futuro digno para una generación que muchos consideran ‘perdida’.

¿CÓMO HEMOS LLEGADO AQUÍ?

No hay presente ni futuro que pueda entenderse sin conocer el pasado. Pero la supuesta raíz del alto porcentaje de desempleo juvenil varía. Para el Gobierno “la causa fue un país sin oportunidades para nadie durante el gobierno socialista”, como afirma Beatriz Jurado, presidenta nacional de Nuevas Generaciones (NNGG) del Partido Popular (PP). “Los autónomos y pequeños empresarios, que generan cerca del 80% del empleo en nuestro país, se encontraban asfixiados, sin ayudas por parte del gobierno y sin más salida que el despido”, señala esta joven. Además entiende que otro gran error fue “establecer los contratos temporales con posibilidad de encadenar uno tras otro”.

La respuesta de la Unión General de Trabajadores (UGT) apunta sin embargo a un culpable directo distinto: “Los empresarios y su cultura especulativa”, advierte Alejandro Martín, Responsable de Juventud de UGT Madrid. La misma Comunidad de Madrid, “que se vanagloriaba de ser puntera en la creación de empleo juvenil, ha provocado la situación actual de desempleo en este sector por una clara dejación de funciones."

Eduardo, portavoz de la plataforma Juventud sin Futuro (JSF), defiende que “la crisis se ha iniciado por la dependencia financiera de un sistema basado en una minoría que se lucra a base de acabar con el futuro de todos”. Remarca que “las sucesivas reformas neoliberales colocan en una precariedad aun más descomunal a la sociedad en general y a los jóvenes en particular. Éstos se encuentran indefensos ante unas condiciones laborales injustas y muy flexibles”, señala en relación a la última reforma laboral.

Alejandro, de Juventud de UGT Madrid, considera que por esos mismos cambios “a largo plazo no se producirá un descenso del 50% actual, sino un aumento del mismo, a pesar del recorte de derechos”.

GOBIERNO VS. DESEMPLEO

“Debemos impulsar más medidas como la reforma laboral y la educativa, además del futuro proyecto en favor de los emprendedores, y no desaprovechar ninguno de estos caminos”. Beatriz desglosa de este modo parte de la ofensiva del Gobierno de Rajoy contra el paro, especialmente el que atañe a los más jóvenes. Para ello, confía en varias medidas, entre las que destaca “acabar con el encadenamiento de contratos, y ofrecer más ayudas y soluciones que descarten la posibilidad del despido como primera o única salida”.

Las empresas son consideradas un aliado fundamental para el PP por lo que pretenden “fortalecerlas, ya que crearán el empleo que tanto se necesita, e incentivar la contratación”. Algo que ya quedó patente en la reforma laboral, donde “se recogen incentivos económicos para quien contrate a menores de 30, con preferencia para los desempleados de larga duración”. Tampoco se olvidan de los emprendedores, quienes podrán auto emplearse con menos dificultades ya que el gobierno “busca eliminar entradas burocráticas para motivar esta opción laboral”, como asegura Beatriz, de Nuevas Generaciones del PP.

“El Gobierno solo está preparado para recortar en derechos, sobre todo en laborales”, defiende, sin embargo, Alejandro. El sindicalista cree que el ejecutivo de Rajoy “improvisa medidas muy lesivas para la clase trabajadora” cuando “dijeron que no lo harían”. Desde UGT entienden que la diferencia entre el número de desempleados españoles y la media de Europa “se produce por el sistema especulativo y negocios como el ladrillazo, algo contra lo que no se está haciendo nada, y no solo por la crisis. El de España no es un problema coyuntural, es estructural. Mientras no se modifique el sistema, no se solucionará”.

Entre las medidas que desearían ver aplicadas, Alejandro destaca “la reconversión de los trabajadores que vivían de la construcción, a base de formación y educación, y la apuesta por nuevos yacimientos laborales, como los empleos verdes, tecnológicos, etc.” Esta propuesta podría tener cabida en la idea del PP con respecto a los “jóvenes de zonas rurales, para quienes quieren una modernización de las salidas en agricultura y ganadería, basadas en la investigación, la tecnología y el desarrollo”.

La apuesta de JSF empieza por evitar los recortes: “En lugar de cortar las alas a la juventud a base de acabar con el dinero destinado a la educación, la investigación o una vivienda digna, habría que apoyar más estos campos porque son la única salida que hay para nosotros”.

LA EDUCACIÓN COMO CLAVE

Como preparación, como primer contacto con la vida laboral y como ‘simple’ experiencia indispensable, la educación se convierte en los cimientos de todos los futuros profesionales. La reforma educativa del Gobierno es, para las NNGG, un buen avance, especialmente con respecto a la formación profesional. “Se trata de preparar esta opción para que esté acorde con las necesidades de cada comarca y de involucrar a las empresas en la educación de los alumnos”. Y en relación a los recientes recortes en educación, entiende que “no tendrán efectos negativos para los jóvenes o el desempleo”.

“Se mantienen las becas y el umbral económico para acceder a ellas, y el aumento de las tasas será, como máximo, del 10%, algo que no es tan descabellado, puesto que ahora mismo aumentan ya año a año”. Además confía en que el incremento es un coste importante, pero estará acorde con las becas y los complementos autonómicos. “Hay que ayudar a quienes lo necesiten, premiar a los mejores estudiantes y evitar que la inversión económica que supone la universidad no sea ignorada”. Citando las palabras de algunos rectores universitarios, Beatriz indica que “la situación actual era insostenible”.

Frente a la enseñanza, Alejandro, de UGT, es claro: “Las palabras ‘recorte’ y ‘gasto’ nunca deberían ir asociadas a la educación”. En este ámbito “no se puede hablar de gasto, sino de inversión, y recortar en él es tocar un derecho básico”. Por ello critica la subida en las tasas y la desaparición de becas. “Es un nuevo obstáculo para la formación de la clase trabajadora. Están creando un gueto social al reducir la posibilidad de acceso a la universidad por parte de los más desfavorecidos”.

Calculando que, “con retirar la asignación que recibe la Iglesia no haría falta recurrir a reducir los fondos dedicados a la enseñanza”, entiende los recortes “no como económicos, sino como ideológicos e innecesarios”.

Eduardo, de Juventud Sin Futuro, recalca que los jóvenes “no deberían estar pagando una deuda de dudosa legitimidad provocada por las cantidades ingentes de dinero regalado a los bancos para salvarlos. Tendrían que haber financiado a los jóvenes, invertir en ellos”.

Beatriz reconoce que, entre otros, “los recortes en investigación han sido de los más duros”, pero defiende “que no había otra vía.” La herencia del PSOE, al que atribuye un gasto por encima de sus posibilidades, habría llevado a esa drástica solución, pero “la investigación esta dentro de la hoja de ruta del PP, porque saben que es el camino más inteligente para salir de la crisis”.

DEMASIADO CAPACES PARA TRABAJAR

En torno a la ‘sobre cualificación’, Alejandro entiende que “tendría que desaparecer hasta el mismo término. No puede ser que esté mal considerado que un joven tenga más de una carrera o varios master”.

Desde UGT afirman que ahora se recurre “a mentir en los currículos para ocultar parte de su formación, porque en muchos sitios sino nunca les llamarían. El ‘chantaje social’ por tener una carrera universitaria para 'llegar a ser algo en la vida' sigue presente, pero a la vez se presiona por estar muy cualificados para los empleos que suplicamos”. Los jóvenes se ven por tanto abocados a “una presión sin sentido a la vez en una dirección y en otra”.

“Nunca se está sobre cualificado”, defiende también Eduardo como portavoz de Juventud Sin Futuro: “No podemos tolerar que estemos exportando a grandes profesionales porque, lo que aquí no se valora, en países como Alemania se lo rifan”.

Beatriz arguye que “la ‘fuga de cerebros’ puede o no ser un problema. Que los jóvenes salgan da calidad a su formación y una experiencia muy valiosa, pero siempre y cuando luego puedan volver”. Para recuperar a esos estudiantes y trabajadores, propone, además de luchar por la formación, generar empleo y salidas laborales con las que poder atraerles de nuevo.

FUTURO INCIERTO

Aunque Beatriz “reconoce que aún queda mucho por hacer y que estos primeros 140 días al frente del Gobierno no han dado para más”, espera que el desempleo juvenil sea uno de los primeros problemas que logren subsanar. Para los jóvenes, aconseja “que no se pierda la ilusión, que apuesten por el auto empleo. Debemos recordar que somos fuertes y saldremos aun más reforzados de esta situación. Somos el futuro y estamos plenamente preparados para hacernos cargo de él”.

La plataforma de JSF también tiene un mensaje de ánimo, con mezcla de realismo y esperanza a partes iguales: “Somos totalmente conscientes de lo que estamos viviendo, sabemos lo que hay y que no encontraremos una receta mágica para solucionarlo”. Eduardo, de JSF, anima a las nuevas generaciones “a que busquen que se respete sus derechos, que se defiendan y expresen su malestar, dado que éste es el primer paso para que la ofensiva no sea aun peor”. Para ello, Eduardo apuesta por la auto organización: “Todo es más fácil si estamos unidos y preparados”.

Alejandro, de UGT, recomienda a todos los jóvenes “ser reivindicativos”. Formarse o seguir formándose, y “no resignarse a un trabajo cualquiera ante la desesperación. Digan lo que digan, no somos una generación perdida, tenemos futuro y, antes o después, llegará”.

Por gentileza de:

Articulo publicado en este portal que por su interés reproducimos para nuestros lectores.

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Lecciones a Aprender de los Actores para una Comunicación Eficaz

 

Monique Maley en SmartBrief on Leadership del pasado 8 de noviembre plantea cómo dedicar tiempo a la actuación puede enseñarnos mucho de cómo comunicarnos con los demás y lograr.

Loa actores deben dominar los textos (lo que dicen) y subtextos (el tono y la comunicación no su atención utilizando nuestra voz, lenguaje corporal, palabras y tono verbal) si quieren que sus actuaciones sean auténticas y enganchen, por lo que la comunicación es tan importante.

En las organizaciones, sin embargo, las personas suelen intercambiar información en lugar de comunicarse, por lo que la autora propone utilizar el “kit” de herramientas empleado en la formación de actores para dar a los profesionales las claves que necesitan para empezar a conectar con y a escuchar a los demás.

Una de las primeras cosas que aprende un actor es que siempre estamos inmersos en un diálogo, tanto con el resto de actores como con la audiencia. Es una experiencia comunitaria. Esto quiere decir, en parte, que debemos aprender a leer y a responder a lo que los demás actores y la audiencia están haciendo. Hay que identificar su energía, si están distraídos, serios, aburridos o desinteresados. Debemos ser capaces de interpretar las señales que nos están enviando y responder de forma que les llevemos hacia nuestra experiencia y hacia dónde queremos que vayan.

En la comunicación en el mundo de las organizaciones ocurre lo mismo. La comunicación siempre empieza con la otra persona y en lugar de pensar en lo que queremos decir podemos pensar en la situación de la otra persona y de lo que necesita escuchar. Maley se refiere a ello como el DNA (demografía, necesidades y actitudes) y de esta forma adaptaremos el mensaje, el tono, las palabras de modo que la persona pueda recibir lo que queremos comunicar y así tener el resultado deseado de la conversación.

Comenzar por la persona es un buen primer paso pero el mero acto de comunicar implica la necesidad de estar presente., algo de lo que muchos de nosotros no dominamos. No consiste solo en una habilidad, sino que es como un músculo que debe ser ejercitado y construido. Estamos sometidos constantemente a distracciones, especialmente en el entorno laboral, ya que entre correos, llamadas y mensajes el mantenerse presente y concentrado puede ser muy complicado. Pero si no estamos presentes durante todo el diálogo habremos perdido nuestro tiempo porque los resultados no serán eficaces ni productivos.

Otro aspecto a tener en cuenta es que la comunicación verbal y la no verbal deben estar alineadas. Los actores tienen que aprender a ser conscientes de su comunicación verbal y no verbal. No solo deben decir un texto, deben hacerlo de forma que parezca auténtica. Ésta es una habilidad que las personas deben desarrollar en la comunicación en las organizaciones. Para comunicar eficazmente con las personas tenemos que encajar nuestra comunicación verbal y no verbal y debemos, también, prestar atención a ambas cosas cuando nos respondan.

Dominar esta habilidad nos ayuda a no poner de forma inintencionada a los demás a la defensiva, a no destruir nuestra credibilidad o a no dañar la percepción que puedan tener de nosotros. Cuando nuestra comunicación hablada y no hablada están alineadas entre sí las personas confiarán más en nosotros y tendremos más oportunidades de alcanzar las metas que pretendemos con la comunicación.

Isabel Carrasco

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CÓMO EMPLEAN SU TIEMPO LOS EJECUTIVOS

 

Se han realizado pocos estudios analizando las tareas especificas de los jefes ejecutivos ya qué, aún en los casos en que el ejecutivo desea y es capaza de cooperar, existen obstáculos para una efectiva labor de recogida de datos. Las experiencias personales con respecto al tiempo llevan a la siguiente conclusión: no se tiene suficiente tiempo, pero la realidad es que todo el mundo tiene todo el tiempo disponible: 24 horas por día. Por tanto, el problema no es tanto la falta de tiempo, sino el uso que se hace de él. Comprender esto es el primer paso en el desafío de aprender a gestionar bien el tiempo y, por tanto, a cada uno.

A esto hay que añadir las múltiples variaciones en el trabajo que se producen cada día y cada semana y la existencia de urgentes y ineludibles tareas de primera necesidad. Resulta dudoso que puedan aplicarse provechosamente para esta cuestión las técnicas normales de análisis de movimientos y estudio de tiempos.

Gestionar el tiempo significa dominar el propio tiempo y trabajo, en lugar de ser dominado por ellos. Es una de las claves para alcanzar los objetivos y metas propuestos. La gestión del tiempo es una herramienta de management que permite manejar y disponer plenamente del tiempo de trabajo, evitando en lo posible toda interrupción que no aporte nada a los objetivos de la organización. 

El jefe ejecutivo se ha de formular: ¿Cuál es la mejor manera de usar su tiempo en este momento?... Y la respuesta adecuada debe de ser “Seleccionar la mejor inversión que se puede hacer en cada momento con su tiempo” El tiempo hay que gestionarlo de manera que los horarios acerquen a donde se quiere llegar y a quien se quiere ser. Consiste en dar a las acciones una coherencia nos permita acercarse a la meta elegida, utilizando para ello dos herramientas conceptuales básicas: 

• La clarificación de los objetivos, para saber mejor lo que se quiere conseguir 
• La identificación de los principales puntos de pérdida de tiempo, para poder combatirlos.

Estas consideraciones no excluyen la posibilidad de que un especialista calificado, ajeno a la empresa, realice un estudio objetivo sobre las actividades de los jefes ejecutivos. Existen especialistas en el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL en asuntos de dirección que periódicamente asesoran al jefe ejecutivo en sus problemas personales.

Es fundamental que el jefe ejecutivo conozca cuáles son sus objetivos, saber qué espera la empresa, el departamento, el superior , de él, para que pueda centrar s e en las tareas importantes y trabajar para la consecución de los mismos: es su punto de partida.

Es posible que el jefe ejecutivo no pusiera inconveniente en el asesoramiento de nuestros consultores durante un periodo suficiente como para lograr resultados positivos--que durarían probablemente algunos meses--pero resulta bastante dudoso admitir que los demás tuvieran estos mismos deseos. Gran parte del trabajo de un jefe ejecutivo con sus subordinados es de caracter altamente personal y confidencial.

Las tramitaciones difíciles o preguntas delicadas no dan comúnmente los mejores resultados al realizarse en presencia de una tercera persona, por muy discreta y objetiva que ésta sea. Aún más, el mero hecho de que un proceso está sujeto a examen, imprime cierta alteración en la conducta de los que participan en él. Así como el trabajador a quien se estudia los tiempos, generalmente trabaja mas aprisa o más despacio de como lo hace normalmente, del mismo modo el ejecutivo, cuyo trabajo se analiza, puede amoldar su conducta a lo que imagina que se espera de el y esto puede guardar poca relación con su trabajo habitual.  Estas dificultades disminuyen si se emplea el sistema de de cambio constante de impresiones ( interviús con el ejecutivo, etc. ). Pero precisamente cuando el problema a resolver es el exceso de trabajo del ejecutivo, puede ocurrir que no tenga tiempo para esa serie de cambio de impresiones que se necesitan.

Puede utilizarse una técnica de auto-observación pero, como el mejor jefe ejecutivo propende a ser extrovertido, encuentra dificultad para ser consecuentemente introspectivo con el fin de analizar el caracter de cada una de sus acciones y el tiempo que invierte en ellas dentro de un periodo lo suficientemente largo para obtener observaciones significativas.

Cuanto más se ejercitan estas herramientas, más proactivo es uno y mayor control sobre la vida se tiene. Algunas pautas a seguir para llegar a ser más proactivos, son:

• Hacerse una promesa, y mantenerla.
• Poner atención a las palabras que se dicen en el día, registrando cuantas veces se utiliza el lenguaje reactivo, procurando cambiarlo la próxima vez.
• Identificar alguna situación a la que se tenga que hacer frente en el futuro y en la que se detecte que siempre se comporta reactivamente, analizar por qué se hace y tratar de ser proactivo ante dicha situación.
• Hacer algo que siempre se quiso hacer pero nunca se atrevió. (Subir se a una montaña rusa, invitar a alguien a salir, emprender un nuevo negocio etc.)
• Al enfadarse con alguien, hay que ser el primero en disculparse.
• Identifica r algo que siempre preocupe y que no se pueda hacer nada al respecto, y olvidarse de ello.
• Oprimir el botón pausa ante cualquier situación desfavorable.
• Establecer metas a corto, medio y largo plazo, y cumplirlas.

Conclusión:

La eficacia se define, como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a la capacidad para lograr lo propuesto.

PRD

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ANATOMÍA DE UN EMPREDEDOR

 

Jóvenes, de 30 años, busca independencia profesional.

Tienen menos años que sus colegas europeos y un nivel de estudios superior. El perfil del emprendedor español engloba mayoritariamente a personas entre 35 y 44 años (30,5%), además de personas entre 45 y 54 años (35,5%).

El perfil de creador de empresa en Europa es el de un hombre joven de unos 35 años, con experiencia previa en una pyme como especialista o mando intermedio y con un nivel de formación similar a la media del país. Las estadísticas que muestras estas diferencias numéricas tambien señalan las coincidencias. El punto de en encuentro está en las motivaciones fundamentales para iniciar sus proyectos: deseos de realización personal, de independencia y de aprovechamiento de oportunidades empresariales.

Pero estos estímulos comunes no se traducen en resultados piráticos similares. España es uno de los paises de la UE en el que se crean menos empresas. Sin embargo, a pesar de las grades dificultades algo está cambiando y el numero de españoles que están decididos a crear su propia empresa ha aumentado los últimos años.

De lo que se habla menos, es del fracaso. 

El emprendimiento se profesionaliza en España año tras año y el ecosistema innovador es cada vez más maduro. Es lo que se desprende del informe Mapa del emprendimiento, presentado por South Summit en IE University, según el cual, el 62% de los emprendedores en España lo son en serie, es decir, han montado más de una startup. Se trata del máximo histórico de esta variable –que rondó el 54% en la edición del año pasado–, una muestra más de cómo se está asentado la profesión del startupero.

No hay fórmulas que garanticen el éxito de los proyectos pero si se reconocen algunas pistas: Desde hace años nos están bombardeando con los masters: es importante pero, para ser empresario, hay que tener cualidades independientes. Si no sabes contabilidad puedes contratar un contable, pero lo que hay que saber es vender y ser valiente.

Pedro Rubio Dominguez

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Apuntes del editor:

La inmensa mayoría de las nuevas empresas son pequeñas, muchas de ellas creadas a partir del autoempleo. Y tambien es mayoritario el grupo de jóvenes empresarios con experiencia profesional previa. Es mucho más fácil encontrar en los emprendedores un antiguo empleado que ha visto la posibilidad de montar su empresa a partir de su conocimiento y experiencia, que alguien que simplemente "adornado" con una brillante colección de títulos. PRD

LA AVENTURA DE LANZARSE AL MERCADO

 

Es una larga carrera de obstáculos con premio en la línea de meta.

Quien decide poner en marcha una empresa sabe asumir riesgos económicos y patrimoniales. Para obtener éxito y rentabilidad, es importante que el promotor tenga sentido común, capacidad de liderazgo, comunicación y flexibilidad. El trabajo la ambición, harán el resto.

En la fase inicial de la creación de la empresa se suelen plantear múltiples dudas que van desde la definición del negocio hasta la forma de ponerlo en práctica, la elección de la forma jurídica más adecuada, los trámites administrativos--todo un laberinto--, posibilidades de financiación, obligaciones a las que la empresa tendrá que hacer frente, etc. Lo más cómodo es ponerlo todo en manos de gestor. Si no, el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL celebra periódicamente unos seminarios donde se explica al futuro empresario cuales son los pasos a seguir.

La idea que alumbrará la nueva empresa no siempre tiene que ser novedosa. Muchas veces sólo depende de encontrar un nicho en el mercado en u momento oportuno. Después es necesario elaborar un plan de viabilidad riguroso: desarrollar el concepto de la empresa, estudiar que tecnología se va a utilizar, recursos disponibles u obtenibles, etc.

Sólo cuando el plan de empresa demuestra que el proyecto es viable se pueden poner en marcha los trámites para su creación.

Evitar problemas

Antes de constituir la empresa hay que estudiar que forma jurídica adoptara. Esta decisión debe estudiarse con detenimiento para evitar problemas que afecten al desarrollo de la actividad.

Una vez superados los trámites administrativos, recomendamos poner cuidado en algunos aspectos. Por ejemplo, el control de la gestión. El empresario debe localizar las oportunidades de negocio, eliminar todo lo que resulte ineficaz, y reinvertir en la propia empresa.

    Pedro Rubio Domínguez

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SEMINARIO:  "INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL"  (Especial emprendedores/as)   El principal objetivo de este Seminario es reunir mediante una exposición clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto control de la gestión empresarial. Está preferentemente destinado a los jóvenes empresarios y a los menos jóvenes que siguen buscando nuevas formas de incrementar sus ingresos sin perder de vista su ilimitada vocación empresarial. Lugar de celebración y fecha:  Arroyomolinos (Madrid), del 15 al 18 de noviembre de 2021 Profesor: Pedro Rubio Domínguez (MDI)   Inscripción gratuita: más información en INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría Dpto. Información de Programas Iege.formacionyconsultoria@gmail.com ___________________________________________________________

La Entrevista Motivacional

 

Adam Grant en su último libro: “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que si escuchamos correctamente conseguiremos motivar a las personas a cambiar.

A principios de la década de los ochenta del siglo pasado Bill Miller, psicólogo clínico, estaba preocupado por la actitud que adoptaban sus compañeros hacia las personas con adicciones. Era común que los terapeutas acusasen a sus clientes adictos de ser unos mentirosos patológicos que vivían en un estado de negación. Miller observaba cómo si al tratar a sus pacientes con problemas de alcoholismo adoptaba el papel de predicador o fiscal conseguía provocar resistencias y menor disposición a cambiar. Por lo tanto, en lugar de menospreciar o atacar a sus clientes comenzó a hacerles preguntas y a escuchar sus respuestas y publicó un artículo en el que comentaba sus experiencias. Éste llegó a las manos de Stephen Rolnick, un joven enfermero que se estaba formando en el tratamiento de adicciones. Pocos años después ambos coincidieron y se dieron cuenta que lo que estaban haciendo iba más allá de la búsqueda de un nuevo enfoque terapéutico, ya que era una forma enteramente diferente de ayudar a las personas a cambiar.

Juntos desarrollaron los principios centrales de una práctica que llamaron entrevista motivacional, cuya premisa central es que rara vez vamos a poder motivar a alguien para que cambie. Lo que tenemos que hacer es ayudarles a encontrar su motivación para cambiar.

La entrevista motivacional comienza por una actitud de humildad y curiosidad. No sabemos lo que puede motivar a una persona a cambiar pero si podemos estar sinceramente interesados en encontrar el motivo. El objetivo consiste no en decirle lo que tienen que hacer sino en ayudarle a romper el ciclo de sobreconfianza para considerar nuevas posibilidades. Nuestro papel es sostener el espejo para que pueda verse con más claridad y luego facilitar que examine sus creencias y comportamientos. De esta forma se puede activar un círculo de repensar por el que la persona enfoca sus propias ideas de forma más científica y desarrolla una mayor humildad en relación a sus conocimientos, cuestiona sus convicciones y muestra curiosidad por puntos de vista alternativos.

El proceso de la entrevista motivacional implica la utilización de tres técnicas clave:

a).- Hacer preguntas abiertas.

b).- Escuchar activamente.

c).- Ratificar el deseo y habilidad de la persona para cambiar.

Actualmente se utiliza en todo el mundo por profesionales de la salud para ayudar a las personas a abandonar el tabaco, el alcohol, las drogas, el juego, el sexo inseguro y para mejorar los hábitos alimenticios y de ejercicio. También, por ejemplo, lo emplean coaches para ayudar a futbolistas a afianzar su coraje y los consultores para preparar a equipos para cambios organizacionales.

Cuando las personas ignoran los consejos no siempre suele deberse a que no estén de acuerdo con ellos, sino a que, en ocasiones, se están resistiendo al sentimiento de presión y de que alguien quiere controlar sus decisiones. Para proteger su libertad en lugar de dar instrucciones u ofrecer recomendaciones, a través de la entrevista motivacional se puede decir algo como: “Estas son algunas cosas que me han ayudado, ¿crees que alguna de ellas funcionaría en tu caso?”

En las entrevistas motivacionales existe una distinción entre la charla de mantenimiento y la del cambio. La primera suelen ser comentarios para sostener el estatus, mientras la segunda refiere un deseo, capacidad, necesidad o compromiso para realizar ajustes. Al plantearse un cambio muchas personas se muestran ambivalentes, ya que siempre existen razones para el mismo y otras para seguir igual. Miller y Rollnick sugieren pedir y escuchar un charla de cambio y luego realizar algunas preguntas sobre por qué y cómo se puede producir ese cambio.

Por ejemplo, si una persona menciona su deseo de dejar de fumar podemos responder preguntando por qué está considerando la idea. Si contesta que es una recomendación médica, sería interesante que nos dijera qué piensa de la idea para conocer cuáles son sus motivaciones. Si ofrece una razón por la que está determinada a abandonar el hábito podremos preguntar cuál va a ser el primer paso que va a seguir.

Existe otra técnica de entrevista motivacional que se recomienda con frecuencia para finalizar la conversación y para puntos de transición. Consiste en explicar cuáles entendemos que son las razones que tiene la persona para cambiar, comprobar que no hemos perdido o malinterpretado algo e indagar sobre sus planes y posibles nuevos pasos.

El objetivo no es ser un líder o seguidor, sino un guía. Un buen guía no acaba su labor cuando ayuda a los demás a cambiar sus creencias o comportamientos sino cuando consigue que alcancen sus metas.

Parte del atractivo de la entrevista motivacional radica en que genera una mayor apertura en ambas direcciones. La escucha puede ayudar a que otros reconsideren su opinión de nosotros pero además nos da información que nos puede llevar a cuestionarnos nuestra opinión de ellos y a repensar también nosotros.

Miller y Rollnick advierten que la entrevista motivacional no se puede emplear con fines manipuladores. Los psicólogos han encontrado que cuando las personas detectan un intento de influencia se ponen en marcha mecanismos de defensa sofisticados. En el momento en el que los individuos sienten que estamos procurando persuadirles interpretan nuestro comportamiento de otra forma y, por ejemplo, una pregunta directa se puede ver como una táctica política, un afirmación reflexiva se considera como una maniobra fiscalizadora y una afirmación de su habilidad para cambiar suena como proselitismo de un predicador.

Otro aspecto importante es el de la escucha. Hacerlo bien va más allá de hablar menos. Consiste en una serie de habilidades a la hora de preguntar y responder. Comienza por mostrar más atención por los intereses de las personas en lugar de tratar de juzgar su estatus o demostrar el nuestro, a través, por ejemplo de plantear preguntas verdaderamente que muestren nuestra curiosidad y que no tengan una agenda oculta de procurar arreglar, salvar, aconsejar, convencer o corregir al otro.

Cuando estamos intentando conseguir que los demás cambien, ésta puede ser una tarea complicada. Aunque tengamos las mejores intenciones podemos fácilmente caer en el modo del predicador anclado en su púlpito, del fiscal planteando un argumento cerrado o del político ofreciendo un discurso de “campaña”. Todos somos vulnerables al deseo de arreglar problemas y de facilitar respuestas. Un entrevistador “motivacional” experto resiste esta tentación, ya que aunque las personas podemos desear que un médico les fije los huesos rotos cuando se trata de problemas en nuestras cabezas, con frecuencia preferimos recibir simpatía más que soluciones.

En una serie de experimentos se ha encontrado que la interacción con un oyente empático, no crítico y atento hace que las personas se muestren menos ansiosas y estén menos a la defensiva. También, sienten menos presión para evitar contradicciones en su pensamiento, lo que facilita que exploren sus opiniones con más profundidad, reconozcan más matices en las mismas y las compartan de forma más abierta. Estos beneficios de la escucha no se limitan a interacciones uno a uno, sino que también pueden surgir en grupos. En experimentos en organizaciones gubernamentales, compañías tecnológicas y colegios las actitudes de las personas se volvían más complejas y menos extremas después de haber participado en un círculo de escucha en el que cada persona secuencialmente tiene la oportunidad de hablar mientras el resto escuchan atentamente. Los psicólogos recomiendan practicar esta habilidad especialmente con personas a las que en ocasiones tenemos dificultades para entender. La idea es transmitirles que estamos trabajando para procurar ser mejores oyentes y que queremos oír sus pensamientos y que escucharemos durante unos pocos minutos antes de responder.

Muchos comunicadores intentan parecer inteligentes, mientras los buenos oyentes están más interesados en conseguir que sus audiencias se sientan inteligentes, para lo cual ayudan a las personas para que enfoquen sus propios puntos de vista con humildad, duda y curiosidad. Cuando éstas tienen la oportunidad de expresarse en voz alta con frecuencia pueden llegar a descubrir nuevos pensamientos.

El carisma inverso es una cualidad de un gran oyente y consiste en que el orador tiene la sensación de que está siendo escuchado con tal intensidad que tiene que mostrarse de la forma mejor y más honesta.

El poder de escuchar no solo se centra en dar a las personas un espacio para reflexionar sobre sus propios puntos de vista sino que es una muestra de respeto y una expresión de que nos importan y nos preocupamos por ellas.

Escuchar es una forma de ofrecer a los demás uno de nuestros recursos más escasos y preciados: nuestra atención. Una vez que hayamos demostrado que nos preocupamos por ellos y por sus metas, estarán más dispuestos, a su vez, a escucharnos.

Cuando conseguimos cambiar la forma de pensar de alguien para que cambie, no solo nos tenemos que preguntar si estamos orgullosos de lo que hemos conseguido, sino, también, si estamos orgullosos de cómo lo hemos logrado.

Isabel Carrasco

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