lunes, 30 de diciembre de 2024

𝗙𝗮𝗹𝗮𝗰𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼, ¿𝗰𝗼𝗻𝗱𝗶𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝘀 𝘁𝘂 𝗳𝗲𝗹𝗶𝗰𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀?


Si sueles pensar que serías más feliz si tu pareja, padres, amigos, el gobierno o incluso el propio mundo cambiaran, es probable que estés sufriendo lo que se conoce como “falacia de cambio”. Obviamente, imaginar un mundo mejor y luchar por conseguirlo no es negativo, pero condicionar tu felicidad a que se produzca ese cambio suele ser una espada de Damocles que, más temprano que tarde caerá sobre tu cabeza.

¿En qué consiste la falacia del cambio exactamente?

La falacia de cambio es una distorsión cognitiva que consiste en pensar que nuestro bienestar y felicidad dependen de que los demás cambien. En la práctica, sentimos la necesidad de cambiar a quienes nos rodean porque creemos que solo así podremos sentirnos bien, de manera que ponemos nuestras esperanzas en que esa transformación se produzca.

La falacia del cambio nos hace pensar que las cosas irían bien si tan solo pudiéramos influir más en los demás. Creemos que todo sería mejor si los otros cambiaran. Por tanto, en su base se encuentra la creencia errónea de que nuestro bienestar depende de los actos de los demás y la idea de que tenemos poder para influir en sus decisiones, actitudes y comportamientos.

¿Por qué el cambio de los demás no puede garantizarnos la felicidad?

La falacia de cambio nos tiende una trampa al hacernos pensar que nuestra felicidad depende de los demás. Desarrollamos un locus de control externo al atribuir nuestro bienestar casi exclusivamente a lo que hagan, piensen o sientan los demás.

Creemos que para satisfacer nuestras necesidades, son los otros quienes han de cambiar. Pensamos cosas como “si mi pareja cambiara, tendríamos una relación estupenda”, “estaría feliz si mi jefe cambiara” o incluso “estaría mejor si el gobierno cambiara”. La sintaxis siempre es la misma: “si tan solo cambiara tal cosa, entonces yo podría…”.

Sin duda, tener una pareja más solícita, un jefe más comprensivo o un gobierno que entienda mejor las necesidades de los ciudadanos podría mejorarnos la vida y hacernos más felices. Sin embargo, supeditar nuestro bienestar y condicionar nuestra felicidad al cambio de terceras personas es como hipotecar nuestra vida sin ninguna garantía.

Ponernos en manos de los demás en realidad nos condena a un estado de insatisfacción permanente ya que es poco probable que consigamos esas relaciones ideales o esas circunstancias perfectas. Como resultado, nos condenamos a perseguir un imposible.

Poner nuestras esperanzas en que el otro cambie también implica, de cierta forma, asumir una actitud egocéntrica en la cual suponemos que el mundo gira a nuestro alrededor, de manera que debe adaptarse a nuestras necesidades y deseos. La vida no funciona así. Y cuanto antes lo asumamos, mejor.

Destinar nuestros esfuerzos a conseguir el cambio que deseamos en los demás, muchas veces sin siquiera preguntarnos si las otras personas quieren o están dispuestas a cambiar, suele ser una condena al fracaso.

Creer que si los demás cambiaran, todo sería mejor, y luego intentar obligarlos a hacerlo, no hará más que generar tensión y conflictos. Terminaremos malgastando una energía preciosa que podíamos haber usado en desarrollar estrategias más adaptativas para lidiar con nuestra realidad.

¿Cómo contrarrestar la falacia de cambio y recuperar las riendas de tu vida?

Albert Ellis pensaba que “hay tres monstruos que no nos permiten avanzar: tengo que hacerlo bien, tienes que tratarme bien, y el mundo debe ser fácil”. Ellis, quien fundamentó su teoría en la filosofía estoica, la cual sostenía que la perturbación emocional no depende directamente de la situación, sino de la interpretación que le damos, consideraba que todos desarrollamos diferentes creencias irracionales que matizan nuestra manera de ver el mundo y la forma de reaccionar ante los acontecimientos.

La falacia de cambio se sustenta precisamente en muchas de esas creencias irracionales, como pensar que “la desgracia humana se debe a causas externas”, que “es terrible que las cosas no vayan como las habíamos planeado” o que “las personas significativas deben amarnos y aceptarnos”. Estas creencias tienen algo en común: proyectamos sobre los demás la responsabilidad de diseñar nuestra propia vida.

Obviamente, esas distorsiones cognitivas se agudizan cuando tenemos dificultades porque tenemos la tendencia a proyectar los errores en los demás. Es más fácil culpar a los otros cuando las cosas van mal, desempeñar el papel de víctimas o incluso sentirnos con derecho a pedir que los demás cambien.

Sin embargo, “la persona emocionalmente madura debe aceptar por completo el hecho de que vivimos en un mundo de probabilidades y de azar, donde no hay, ni probablemente jamás habrá, certezas absolutas, y debe darse cuenta de que no es para nada horrible”, como explicara Ellis. A lo largo de la vida nos encontraremos con muchas personas y situaciones que no nos gustan y que no podremos cambiar. Podemos dejar que arruinen nuestro día o incluso nuestra vida – o podemos decidir cómo responder.

Para contrarrestar la falacia del cambio y evitar la tentación de responsabilizar a los demás por nuestra felicidad y bienestar, podemos preguntarnos: ¿qué pruebas tengo para creer que mi bienestar depende exclusivamente de que ese cambio?

No obstante, la pregunta realmente transformadora es: si la persona o la situación no cambia, ¿qué puedo hacer yo para sentirme mejor? Así nos obligamos a volver los ojos que apuntaban hacia afuera al verdadero protagonista de nuestra vida: nosotros.

Entonces podremos retomar el control y encontrar la felicidad y el bienestar por el que responsabilizábamos a los demás. Cuanto más elijamos aceptar la responsabilidad por nuestra vida, más poder ejerceremos sobre nuestro destino. Además, aceptar la responsabilidad por nuestros problemas es el primer paso para resolverlos.


     Juan Carlos Valda


Fuentes:

Kaufmann, M. et. Al. (2022) Blaming others: Individual differences in self-projection. Personality and Individual Differences; 196: 111721.

Cohn, M. A. et. Al. (2009) Happiness Unpacked: Positive Emotions Increase Life Satisfaction by Building Resilience. Emotion; 9(3): 361–368.

Ellis A. (1962) Reason and emotion in psychotherapy. Nueva York: Lyle Stewart.


Por gentileza de: 

https://grandespymes.ar 
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sábado, 28 de diciembre de 2024

¿𝗤𝘂𝗲́ 𝗲𝘀 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝗮 𝗼 𝗰𝗼́𝗺𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗶𝗿 𝘀𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝗱𝗶𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝘁𝗲?

 


En tiempos de constante cambio, la pregunta sobre qué es estrategia la podemos responder a partir de cinco preguntas esenciales.

¿Qué es estrategia? 

Es lo que va a hacer que la empresa sea diferente, y que genere ventaja competitiva para agregar más valor a la compañía y sus clientes. Estrategia es definir cuál va a ser, en el futuro, el posicionamiento que me distinga en forma única de mi competencia.

Estrategia también es encontrar cómo competir en el futuro en forma diferente y generarle valor al cliente para obtener resultados superiores al promedio de la industria.

Según el Profesor Roger Martín (2013), de la Escuela de Negocios de Rotman, estrategia se trata en realidad de un conjunto de cinco opciones que se deben tomar:
  • ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
  • ¿Dónde jugaremos?
  • ¿Cómo ganaremos?
  • ¿Qué capacidades debemos tener?
  • ¿Qué sistemas de gestión se requieren?
Según él, el corazón de cualquier estrategia son las preguntas 2 y 3. Responder a esas 2 preguntas: ¿Dónde vas a colocarte en el campo de juego y cómo vas a ganar ahí?, es la parte más difícil de la estrategia. Él agrega que no necesitas un plan estratégico de 100 páginas. De hecho, no hay ninguna buena razón por la que su estrategia no se pueda escribir en una página.

Su segunda acotación es que la estrategia no tiene que ver con la perfección. No está destinada a ser un ejercicio analítico. La estrategia es sobre el futuro y éste nunca va a ser exactamente el mismo que el pasado. Es por eso que tienes que combinar el rigor analítico con la creatividad para llegar a la mejor respuesta posible.

Un tercer principio que él sostiene es que cuando usted está mirando algunas opciones estratégicas, en lugar de preguntar: ¿Cuál es la más verdadera?, usted debe preguntarse, ¿Qué tendría que ser cierto para que esto sea una gran idea? Así es como se logra que su lógica sea explícita.

Por lo tanto, no hay que apuntar a la perfección y crear documentos estratégicos largos. Más bien hay que concentrarse en las pocas opciones clave que se necesitan tomar. No hay que tratar de ser perfecto en un mundo donde la perfección es imposible. Por el contrario, hay que preguntarse:

¿Qué tendría que ser verdad? en lugar de ¿qué es verdad? Al hacer esto, la estrategia es lo que debería ser: simple, agradable y eficaz, en lugar de complicada, ardua e ineficaz.

Por qué importa la estrategia

Existen varias razones por las cuales hacer una buena estrategia importa.

Prepara para el futuro:

Recientemente descubrí una cita de Alvin Toffler, ese gran futurista, que escribió entre otros el libro La Tercer Ola, que me parece explica muy bien la razón por la cual debo hacer estrategia independientemente de si estoy ganando plata o no, si soy chico o grande.

Él decía: “Si no tienes una estrategia, eres parte de la estrategia de otro”. Lo que Toffler nos está planteando en el fondo es que hacer estrategia te permite no solo proyectar el futuro, sino que incluso reinventarlo, dado que este no es determinístico.

Por lo tanto, si uno no hace estrategia en el fondo hipoteca la posibilidad de ser parte del futuro y entrega a otros esa ventaja.

Impulsa a generar ventaja competitiva:

Como lo definió Porter hace años atrás, la estrategia es la búsqueda incansable de una posición única en el mercado. Y justamente esta ventaja competitiva es la que te permite generar retornos sobre el capital por sobre el costo de capital y por sobre los competidores.

Provee una clara dirección y guía sobre dónde vamos:

Las organizaciones necesitan una guía clara acerca de cuál es el camino a seguir. Si bien los tiempos actuales son de mucha turbulencia, las personas que componen las organizaciones se desmotivan cuando hay desorientación y van de tumbo en tumbo.

Las buenas estrategias proveen un marco de referencia y pautas definidas acerca de dónde y cómo voy a jugar en el futuro para ganar, generando un sentido de orden y unidad.

Optimiza el uso de los recursos:

En la medida en que tengamos claro hacia dónde vamos y por qué, tenderemos a priorizar el uso de los recursos hacia aquellos aspectos que nos van a generar la ventaja competitiva y no en otros.

Para concluir, debemos mencionar que no solo creemos que es importante hacer estrategia, sino que es indispensable, especialmente en estos tiempos de la sociedad digital. Justamente porque el mundo cambia muy rápidamente es que debo estar siempre analizando el futuro y preparándome para poder competir en ese entorno. De otra forma pasaremos a la historia.


      Antonio Kovacevic

Por gentileza de: 


Fuente:https://grandespymes.ar/2024/12/26/que-es-estrategia-o-como-competir-siendo-diferente/?f
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¿𝗔𝘁𝗿𝗮𝗽𝗮𝗱𝗼 𝘀𝗶𝗻 𝘀𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮́𝗹𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗽𝗼𝗿 𝗮𝗻𝗮́𝗹𝗶𝘀𝗶𝘀?

 


¿Te sientes estancado en la vida e incapaz de avanzar? ¿Tu forma habitual de pensamiento es excesivamente esquemática y muy mental? ¿Estás constantemente dándole vueltas y analizando cada decisión?

Si es así, no eres la única persona. Muchos pasan por lo mismo: demasiada activación racional del hemisferio izquierdo del cerebro, y menos del derecho, de las emociones, la comunicación, el hacer, la empatía y las habilidades sociales para relacionarte.

A este fenómeno de la conducta le llamamos “parálisis por análisis”, una condición donde cuesta tomar decisiones y actuar por querer tener todo controlado, medido y calculado, y aparece el factor miedo por la incertidumbre de no saber cómo van a resultar las cosas.

Si bien ser racionales es una característica esencial para la supervivencia de la especie, el vivir permanentemente en ese extremo puede limitarte para conseguir tus objetivos, avanzar en proyectos y decidir en forma más veloz. ¿De dónde surge?

La parálisis por análisis es una forma activa de procrastinación. Inconscientemente te estancas en el pensamiento dilatorio, dándole vueltas a las cosas, hasta insignificantes, y no tomando decisiones. Así, lo postergas una y otra vez, y no lo concretas.

En tu fantasía (que es muy diferente a la imaginación) crees que estás avanzando, pero en la realidad, que es lo único concreto, no estás haciendo nada. Porque lo único que logras es rumiar por dentro, pero de accionar, nada.

La psicología define la parálisis por análisis como una situación en la que alguien queda estancado imaginando posibles opciones, pero sin bajarlas o activarlas; por lo tanto, esas ideas no se ejecutan.

Esta dificultad en la toma de decisiones y actuar se da muy especialmente en personas analíticas y dubitativas. Por ejemplo, si eres un cerebrito del análisis, vas a dedicar meses y años a estudiar las opciones al detalle, mientras que, si eres dubitativo, dudarás tanto que caerás en la inacción. Principales características de personas paralizadas de tanto análisis

Hay algunos rasgos en común de las personas que racionalizan de tal forma, que se estancan:
  • Piensan en exceso hasta el punto de nunca llegar a decidir ni actuar.
  • Postergan decisiones muy simples, como qué ropa ponerse para ir a una entrevista o qué comer. Muchos dejan que otros decidan por ellos.
  • Se centran demasiado en controlar los detalles mínimos, sin ver el panorama general y las acciones para conseguir lo que quieren lograr.
  • Se agobian por la duda y por el sentimiento de que están autosaboteando su vida. Sin embargo, siguen en esa rueda.
  • Pueden ser personas muy capaces cuando son dirigidas por alguien que le dice lo que hay que hacer paso a paso; pero no toman decisiones por sí mismas.
  • Sienten miedo de equivocarse, y temen sus consecuencias.
         Daniel Colombo

Por gentileza de: 


Fuente: https://www.danielcolombo.com/atrapado-sin-salida
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viernes, 27 de diciembre de 2024

Los recursos humanos en las pequeñas empresas




La dirección de los recursos humanos en las pequeñas empresas, Pymes y micropymes, está infravalorada.

Ponte en situación.

Tienes una pequeña empresa, Pyme, o una micropyme, también me sirve. 6, 20, 40 trabajadores, algo así.

Tienes externalizadas las nóminas, las altas en SS y poco más. Desde dentro has de controlar y reportar a la asesoría las horas extra, los permisos, las bajas. Hasta aquí todo claro, ¿verdad?. Es algo que sí o sí has de hacer.

Como la empresa aún no tiene mucha estructura, te toca lidiar con esta parte. Que, muy probablemente, te desagrada. Pero lo haces.

A esta parte de la gestión de las personas, ¿cómo la llamas?.

¿Recursos humanos?

Porque si es así, me temo, que desconoces en qué consiste esto de los RRHH.

Y no es que la terminología me importe, eso es lo de menos, lo importante es si sabes qué implica una adecuada dirección de las personas.

Y digo adecuada, no buena ni excelente. Apropiada. Porque cuando hablamos de personas no funciona el copia pega. Cada Pyme es única, como lo eres tú, quien la dirige.

Los recursos humanos en las Pymes

Si piensas en una multinacional o en cualquier gran empresa conocida, seguro que imaginas, que, en lo que respecta a las personas, no se limitan a las nóminas y a gestionar lo que no les queda más remedio.

Obvio, ¿verdad?.

Para innovar, para crecer, para ser competitivos, sus trabajadores han de estar formados, informados, motivados, comprometidos. Han de ser eficientes, creativos. Han de tener líderes preparados, empáticos, resolutivos.

¿Y qué hacen para lograrlo?.

Integrar la DIRECCIÓN de las personas (en mayúsculas), en los objetivos de la empresa, en su plan estratégico.

Las personas somos un instrumento para alcanzar resultados, objetivos, metas.

Descripciones de los puestos de trabajo, identificación de competencias clave, procesos de selección profesionalizados, planes de formación que responden a las necesidades del negocio, planes de carrera, planificación de la plantilla, relaciones laborales saludables, promoción del talento, retribuciones equitativas, etc., etc.

Esto es a lo que nos debemos referir cuando hablamos de gestión de Recursos Humanos, ¿entiendes la diferencia?.

¿Necesita una Pyme departamento de recursos humanos?

Ahora viene mi pregunta más importante para ti.

Esto que he descrito, del 1 al 10, ¿cómo de importante es para tu empresa?.

¿Un 8, un 9, un 10?, ¿un 50?.

¿Y por qué no lo haces?. ¿Por qué no tienes 300 empleados?, ¿por qué no tienes a alguien dentro capacitado?, ¿por qué a ti ni te gusta ni sabrías por dónde empezar?, ¿por qué no tienes tiempo?, ¿por qué piensas que es un gasto que no te puedes permitir?.

Nada de todo ello es excusa válida. Lamento ser tan inflexible en este aspecto, pero no lo es.

Y hablo de excusa en términos literales, como lo expresa la RAE.

“Motivo o pretexto que se invoca para eludir una obligación o disculpar una omisión”.

Si soy tan tajante, es porque llevo más de 25 años en la dirección de RRHH, y lo constato cada día.

Si la pregunta es, ¿puede una pequeña empresa gestionar sus RRHH como una grande?, mi respuesta es SI.

La figura del Interim Manager de RRHH en una pequeña empresa.

Y no es cuestión de presupuesto. Una empresa de 1000 empleados puede tener perfectamente un departamento de RRHH de 8 ó 10 personas. Tu no necesitas eso.

A lo mejor sólo necesitas un Interim Manager de RRHH que acuda a tu empresa un día a la semana. O alguien que te acompañe externamente.

Ni es, ni debe ser, un gasto. Es, deber ser, una inversión. Piénsalo.

Seguro que compartes conmigo la importancia de tener una dirección adecuada de las personas en cualquier empresa, sin importar su tamaño. La gestión de recursos humanos va mucho más allá de simplemente manejar nóminas y permisos; se trata de crear un entorno donde los empleados se sientan valorados, motivados y capacitados para contribuir al éxito de la empresa.

Las personas son el corazón de cualquier organización, y su desarrollo y bienestar son fundamentales para alcanzar los objetivos empresariales. Sin embargo, entiendo que puede ser un desafío implementar una gestión de recursos humanos efectiva, especialmente en una pequeña empresa donde los recursos son limitados y las responsabilidades son muchas.

Razones, como la falta de tiempo, la falta de conocimiento o la percepción de que es un gasto, son comunes entre los empresarios. Pero es crucial ver esto como una inversión en lugar de un gasto. A veces, contar con el apoyo de un profesional externo puede ser una solución viable y efectiva para comenzar a construir una estrategia de recursos humanos que se adapte a las necesidades específicas de la empresa.

5 funciones de la dirección de recursos humanos que debes plantearte.

Estas son tan sólo algunas funciones de las dirección de RRHH que una empresa, del tamaño que sea, debe tener en cuenta:

1. Reclutamiento y selección: Encontrar a las personas adecuadas para el equipo es crucial. Las pequeñas empresas suelen buscar candidatos que no solo tengan las habilidades necesarias, sino que también se alineen con la cultura de la empresa.

2. Capacitación y desarrollo: Aunque los recursos pueden ser limitados, invertir en la capacitación de los empleados puede mejorar la productividad y la satisfacción laboral.

3. Gestión del rendimiento: Establecer expectativas claras y proporcionar retroalimentación regular ayuda a los empleados a crecer y a la empresa a alcanzar sus objetivos.

4. Cumplimiento legal: Es importante que las pequeñas empresas se mantengan al tanto de las leyes laborales y regulaciones para evitar problemas legales.

5. Cultura organizacional: Fomentar un ambiente de trabajo positivo y colaborativo puede ser un gran diferenciador para atraer y retener talento.

Es un tema muy relevante y, aunque puede parecer abrumador, dar pequeños pasos hacia una mejor gestión de las personas puede tener un impacto significativo en el crecimiento y la cultura de la empresa.

¡Espero que este artículo te haya dado algunas ideas y motivación para seguir explorando este importante aspecto de tu negocio!.


    Maite Carvajal // 
www.maytecarvajal.com
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Lectura recomendada:

Arquitectos de Talento: Redefiniendo la Experiencia Laboral en RR.HH.

https://analistas-consultores.blogspot.com/2024/06/arquitectos-de-talento-redefiniendo-la.html 
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Los riesgos de no registrar la marca y el logotipo

 


En el mundo empresarial actual, la marca de una empresa es uno de sus activos más valiosos. La marca no solo representa la identidad y los valores de una empresa, sino que también es fundamental para diferenciar sus productos o servicios de la competencia. Por lo tanto, es crucial proteger la marca registrándola legalmente. 

Pérdida de identidad y reputación por no registrar la marca

Si una empresa no registra su marca, corre el riesgo de que otras empresas o individuos la utilicen de manera indebida o incluso la copien. Esto puede llevar a una pérdida de identidad y reputación, ya que los consumidores podrían confundirse y asociar la marca con productos o servicios de baja calidad. Además, si otra empresa registra la marca antes, podría impedir que la empresa original la utilice en el futuro.

Vulnerabilidad legal de no tener la marca registrada

Sin el registro de la marca, la empresa no tiene protección legal contra posibles infracciones. Esto significa que no podrá emprender acciones legales contra aquellos que utilicen su marca de manera indebida. Además, al no tener la marca registrada, la empresa no podrá beneficiarse de las protecciones legales que ofrece la ley de marcas, como la exclusividad de uso y la posibilidad de licenciar la marca a terceros.

Pérdida de oportunidades de negocio de una marca no registrada

Una marca registrada es un activo que puede aumentar el valor de una empresa y abrir nuevas oportunidades de negocio, como la expansión a nuevos mercados o la colaboración con otras empresas. Si una empresa no registra su marca, podría perder estas oportunidades y limitar su crecimiento y desarrollo.

En resumen, no registrar una marca puede tener graves consecuencias para una empresa, desde la pérdida de identidad y reputación hasta la vulnerabilidad legal y la pérdida de oportunidades de negocio. Por lo tanto, es fundamental proteger la marca registrándola legalmente desde el inicio del negocio.

Por ello, si me permites un consejo, no te arriesgues. El coste de registrar tu marca, comparado con las posibles consecuencias, es insignificante. El registro de una marca se otorga por diez años, y transcurrido ese plazo, la marca puede renovarse por períodos de diez años sucesivamente.

Diferencia entre marca y nombre comercial

La marca, es un signo distintivo. Su misión es la de diferenciar en el mercado unos productos o servicios de otros idénticos o similares, así como identificar su origen empresarial.

El nombre comercial, que también es un signo distintivo, tiene como función identificar a una empresa en el tráfico mercantil para distinguirla de las demás empresas que desarrollan actividades idénticas o similares.

El registro puedes hacerlo sólo para España, o para Europa, incluso a nivel internacional, todo depende del mercado en el que vayas a actuar.

En cuanto a tu actividad o al tipo de servicio o producto, como mínimo has de registrar una clase según la clasificación de Niza. Pero no te preocupes, un buen asesor sabrá orientarte.

Lo que no te recomiendo es lanzarte a registrar tu marca sin contar con un asesoramiento profesional. Puede parecer sencillo, pero hay cuestiones de fondo y de forma que desconoces, y si te equivocas no hay marcha atrás.

Subvención para registrar la marca en España y en Europa

En este momento, si eres Pyme o autónomo, puedes solicitar financiación y optar a que se te reembolse el 75 % de la tasa. ¿Te imaginas tener la solicitud de registro presentada en unos días y poder despreocuparte del tema?.

Maite Carvajal
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Frente a ello, el sistema de vigilancia específica © cuyo Copyright explota en exclusiva Heda Patentes y Marcas, S.L. elabora previamente un plan para cada marca vigilada en el que están presentes todas las opciones comparativas posibles, algunas insertadas a mano tratándose de denominaciones creativas, imaginadas, y lo cruza informáticamente con las solicitudes de marcas que se publican diariamente en los boletines nacional, comunitario e internacional. Con ello se da cabal cumplimiento al deber de vigilancia que por sí mismos han de desarrollar los propios interesados para defenderla de cualquier riesgo de confusión. Para llevar a cabo esta vigilancia específica © Heda contrata con el interesado la realización del cruce informático diario del listado previamente confeccionado y revisado por las partes contratantes con las solicitudes de marcas publicadas en los boletines.

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CUADERNO DE GESTIÓN: LO QUE TODO EMPRESARIO DEBE SABER


Este cuaderno está destinado principalmente a los pequeños empresarios, a los emprendedores y a los gerentes de empresas pequeñas y medianas, pero su lectura puede ser de gran provecho también para todo hombre de empresa sin excepción y para los analistas y consultores de empresa, especialmente en los países en desarrollo.

Aunque hace tiempo, --desde 1986-- que el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL se ocupa de promover la capacitación empresarial, estos cuadernos se empezaron a publicar a principios de 2016, y fue una novedad editorial porque llenó un vacío en la literatura sobre el desarrollo gerencial. La experiencia del IEGE en el análisis y activación de empresas se refleja en este cuaderno y es el fruto de investigaciones y trabajos en la materia realizados por nuestro equipo de consultores en más de 300 empresas, de los distintos sectores de la economía y que pueden aplicarse perfectamente en la práctica. 

El Cuaderno --editado en PDF--se divide en 17 temas, que de forma sucintamente indicativa, trata de las características personales y forma de actuar de los empresarios; los aspectos financieros de la dirección de una empresa, con arreglo a los cuales se aprecia por lo común su mayor o menor éxito y sobre todo versa otros temas de interés para todo empresario, como la obtención y el uso de los diversos recursos puestos a su disposición o el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado. Desarrolla estos temas estudiando la gestión empresarial con soluciones prácticas de base científica para los distintos problemas que a los empresarios se les presentan en su diaria labor. 

Los métodos organizativos tradicionales han quedado obsoletos a causa de la tecnología, el comercio y las sociedades que se han vuelto demasiado complejos; es por ello por lo que el empresario de hoy debe tener en cuenta el escenario en que se mueve y el papel que en él cumplen: la economía, las finanzas, los conceptos de liderazgo, negocio, management y sociedad. 

Este cuaderno LO QUE TODO EMPRESARIO DEBE SABER que ofrecemos a los lectores en lengua española, consta de distintos temas, en la que el autor reúne en una exposición clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto control de la gestión empresarial. No es un texto más en la bibliografía sobre temas empresariales; es el primero, completo y puesto al día que se publica sobre la materia y dirigido exclusivamente a los que se inician en la dirección de empresa. 

Pero, además, es un CUADERNO que recoge y condensa el conocimiento y la experiencia del autor de una vida consagrada al análisis y activación de empresas durante más de 30 años. 



Notas del autor Pedro Rubio Domínguez (MDI)

Mi propósito al diseñar este cuaderno es ofrecer a los jóvenes empresarios lo esencial y lo concreto de los conocimientos que he adquirido a lo largo de mi actividad profesional y confío infundirles en cierta medida, el entusiasmo por el estudio de las modernas técnicas de gestión que ofrecen al gestor unas interesantes aplicaciones prácticas para dirigir técnicamente su empresa. 

He tenido en cuenta las necesidades actuales de las pymes españolas y sobre todo el nivel cultural de los empresarios, todos ellos formados y forjados a sí mismos, con el fin de adaptar a estas circunstancias el desarrollo de los diversos temas y facilitar a los nuevos empresarios la asimilación de ideas que le permitan prosperar en su cometido". 

La empresa como definió Onida, “es un Instituto apto para perdurar y para ello debe realizar permanentemente una adaptación de todos los elementos de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la empresa vive; no es suficiente la adaptación momentánea. Al propio tiempo y simultáneamente ha de crear una programación a plazo para evitar que el beneficio presente sea el origen de un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebranto actual y hacer que el estudio de sus causas sea la base de una futura prosperidad”.  

Actualmente la función del Gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de información coherente. 

Consciente de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, he diseñado este Cuaderno para que el lector pueda alcanzar los conocimientos necesarios para tal fin. El contenido de los diversos temas tratados es comprensible y didáctico y han sido coordinados eludiendo un excesivo rigor sistemático en aras de una fácil asimilación de los temas. 

Los criterios vertidos en el mismo son perfectamente discutibles, tanto en su forma como en el fondo; sencillamente deseo que el lector adquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo de la moderna gestión al servicio de las empresas de hoy. Los avances técnicos y científicos se basan en la creencia de que “siempre es posible hallar un método mejor”; este método es el que pretendo alcanzar en mi trabajo docente y hasta dónde lo he logrado, queda reflejado en las páginas del Cuaderno

Para completar las ideas propias, he dispuesto de la información recopilada de varios textos, cuya bibliografía menciono al final del Cuaderno, y de las soluciones y casos vividos en muchas pequeñas y medianas empresas de la comunidad empresarial española, algunos desarrollando cuestiones específicas, según hago constar oportunamente. 

En resumen, este Cuaderno presenta soluciones prácticas de base científica para los distintos problemas que al empresario se le puedan presentar en su labor diaria. No pretendo con mis postulados sustituirles como empresarios, --eso es imposible, -- pero sí ayudarles en el control de su empresa, analizarla, controlarla y aconsejarle la gestión adecuada. 

Combinar y coordinar la práctica con la teoría siempre ha dado buen resultado y este es el objetivo que me propongo con este trabajo. Confío que mis consejos se ajusten fielmente a las necesidades de gestión del alumno o lector y por tanto mi planteamiento haya sido correcto y útil. 

© Pedro Rubio Domínguez  // Arroyomolinos (Madrid) diciembre de 2024
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jueves, 26 de diciembre de 2024

CURSO "TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN (AREA DIRECTIVA)" -PRESENCIAL

 


OBJETIVOS
  • Entrenar a los participantes en técnicas de negociación. 
  • Analizar las motivaciones de los interlocutores. 
  • Mejorar en su conjunto las habilidades sociales de los participantes para que obtengan resultados más eficaces. 
  • Dominar ciertas habilidades como: - Capacidad de adaptación a distintos entornos - Saber escuchar - Asertividad - Capacidad negociadora.
  • Comunicarse correctamente con los jefes, compañeros, proveedores y clientes, posibilita un mejor entendimiento. 
CONCEPTO 

Estamos en el SIGLO DE LAS COMUNICACIONES (TV, radio, satélites, Informática, Internet, etc.…, pero casi todos nuestros problemas son de comunicación (familia, trabajo, política, negocios, etc.) 

Continuamente estamos comunicando: el 75% de nuestro tiempo de vigilia lo empleamos en comunicarnos con los demás. Desde los orígenes el hombre buscó la forma de comunicarse. Gracias a la comunicación la sociedad se diseñó y evolucionó dentro de parámetros de orden y entendimiento. Al definir comunicación se puede inferir que es un proceso psicológico donde interactúan dos o más personas, intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones o sentimientos, a través de signos, dibujos, palabras, voz, señales, gestos y posturas. El acto de comunicarse hace que las sociedades existan de manera funcional. 

En el ámbito laboral, es importante comprender el concepto de comunicación como una forma de entablar relaciones con los colaboradores, quienes son parte integral en el proceso de trabajo. Cuando se comunica de manera efectiva se mejora la productividad de la empresa; el buen entendimiento hace que todo resulte más eficaz e inmediato.

La comunicación efectiva es fundamental en el desarrollo de una persona, familia, grupo social, laboral, empresarial y cultural. Durante la jornada laboral se está constantemente recibiendo instrucciones, entregando información, coordinando equipos de trabajo. Todas estas labores y relaciones involucran la comunicación, de ahí la importancia de lograr una buena comunicación en las organizaciones laborales. La percepción condiciona la comunicación.

La percepción viene condicionada por nuestro estado, y éste, a su vez, viene determinado por factores vivenciales, emocionales, ambientales o culturales: Educación, hábitos, aficiones, valores, creencias, salud, estatus, etc. 

REALIDADES DE LA COMUNICACION
  • Lo que uno dice muchas veces no coincide con lo que el otro entiende. 
  • La comunicación perfecta no existe. El peor enemigo de una comunicación satisfactoria es pensar que ha sido satisfactoria. 
  • Los significados están en las personas, no en las palabras. Es el receptor quién interpreta los mensajes recibidos y les da significado. La comunicación depende de la percepción. 
  • Un mismo mensaje no es captado de igual forma por todos los receptores. 
  • No es posible ser objetivo 
  • No sabemos escuchar de forma efectiva 
  • No sabemos comunicarnos de forma eficaz, pero… 
  • La habilidad para comunicar se puede aprender.

PROGRAMA DE TRABAJO

PARTE 1. LA COMUNICACIÓN
  • Concepto de comunicación 
  • Clases de comunicación 
  • Niveles de comunicación 
  • Las barreras en la comunicación 
  • Estilos de comunicación 
  • Distintas formas de comunicación en la empresa
PARTE 2. LA PERSUACIÓN
  • La comunicación persuasiva como alternativa al mando 
  • Técnicas de persuasión 
  • La comunicación persuasiva 
  • Habilidades especiales en la persuasión 
  • Argumentación, imaginación, emoción 
PARTE 3. LA ESCUCHA COMPRENSIVA
  • La escucha 
  • El proceso de comunicación 
  • Normas para la comunicación 
  • Perfil de los hábitos personales de escucha. 
  • Examine usted mismo su contestación al teléfono
PARTE 4. LA CONDUCTA ASERTIVA
  • ¿Qué es la asertividad? 
  • La efectividad en el liderazgo va de la mano de la asertividad 
PARTE 5. LA NEGOCIACIÓN
  • ¿Qué es negociar? 
  • Fases en un proceso de negociación 
  • Definición de los problemas básicos en una negociación 
  • Las objeciones y la forma adecuada de contrarrestarlas
PARTE 6. DIRECCIÓN DE REUNIONES
  • Preparación de la reunión 
  • Planificación de la reunión 
  • Comienzo de la reunión 
  • El director de la reunión 
  • El grupo 
  • Psicología del grupo
PARTE 7. EL FACTOR HUMANO BAJO LA ÓPTICA DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
  • La gestión de la calidad total 
  • Calidad de la empresa 
  • Cómo introducir el desarrollo de calidad en su empresa 
  • ¿Por qué calidad? 
  • Una revolución de la conciencia de la calidad 
  • Calidad personal

 
 

El CURSO “TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN” es impartido por el Prof. Pedro Rubio Dominguez (MDI), Director del Instituto Europeo de Gestión Empresarial. 

+ Info: 

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
Dpto. de Información de Programas
iege.formacionyconsultoría@gmail.com
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Recuerde:

La formación es el vehículo imprescindible para el proceso de mejora.

¡NO PIERDA EL TREN DE LA COMPETITIVIDAD"
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CURSO "DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA" (Presencial)




LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.

A través de los años algunas organizaciones se han desarrollado hasta ser extremadamente grandes y exitosas, mientras que otras han sufrido periodos largos para recuperarse de sus crisis coyunturales y otras ha cerrado definitivamente sus actividades empresariales. 

Muchas de ellas se han diversificado en otras actividades y han creado y puesto en marcha nuevas Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), mientras otras no lo han hecho. La Dirección Estratégica de la Empresa se ha convertido en el paradigma dominante respecto a cómo entender el desarrollo de la actividad empresarial, en un entorno difícil como el que acabamos de describir. 

El aumento de los cambios sociales y tecnológicos, y el incremento de los costes de los recursos naturales, han hecho que las empresas se muevan en entornos cada día más complejo y por ello la implementación de modelos de Dirección Estratégica pretenden incorporar a la vida de las empresas sistemas que sean capaces de responder eficazmente a los problemas que se les planteen y que puedan aparecer en situaciones hasta entonces favorables. 

La Dirección Estratégica es todo aquello que tiene relación con la toma de decisiones acerca de los escenarios futuros en que se moverá la empresa, y el diseño e implementación de esas decisiones. Todo ello, sin perder de vista los recursos, las capacidades y las fortalezas internas con las que la propia empresa cuenta, así como las debilidades que todavía mantenga. 

Como resultado de la conjunción de estos factores surge la situación de partida, con base en la cual pueden ser establecidas las distintas alternativas o cursos de acción que posibiliten a la empresa alcanzar los objetivos propuestos. El proceso culmina con la puesta en práctica de tales alternativas. Esto es, en esencia, la Dirección Estratégica.

Muchos analistas y consultores de empresas hemos examinado un gran número de empresas en diferentes etapas de la vida empresarial, en entornos diferentes e implementando diferentes metodologías de investigación para analizar la relación existente entre la Dirección Estratégica y el éxito empresarial. 

Como se puede deducir fácilmente, el modelo comporta una visión global y a largo plazo de la empresa, así como una determinada forma de analizar la realidad y tomar las decisiones pertinentes. Dicha forma, propia sin duda de la alta dirección, define una actitud peculiar de entender la vida de la empresa y el mundo de los negocios. Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la visión y previsión de sus directivos. A pesar de no usar estrictamente los sistemas formales de la Dirección Estratégica. 

Sin embargo, el modelo no olvida la necesaria desagregación de objetivos a niveles inferiores de autoridad ni la importancia de la toma de decisiones en distintos niveles instrumentales. En este sentido, es muy interesante la diferenciación que se establece en el diseño de las estrategias en tres niveles de decisión: nivel corporativo, competitivo o de negocio y funcional. Cada uno de estos niveles tiene su problemática específica y el modelo no se puede entender sin la conveniente integración de todos ellos.

El Curso trata de abordar un triple objetivo en función de la perspectiva de los alumnos a los que va dirigido. En primer lugar, pretende servir de soporte básico para la formación universitaria de los alumnos de grado en Administración y Dirección de Empresas y de otros estudios similares, interesados en las materias relacionadas con la dirección y la estrategia de la empresa. 

En segundo lugar, puede ser de gran utilidad, como una primera aproximación, para aquellos estudiantes que sigan cursos de posgrado en instituciones públicas o privadas, como son las mismas universidades, las escuelas de negocios o entidades similares, en áreas especializadas y de profundización relativas a la estrategia empresarial. 

Por último y como no podía ser menos, trata de ser un punto de referencia obligado para todos los profesionales y hombres de empresa que, desde la práctica, asumen una visión eminentemente aplicada de los negocios y tienen la responsabilidad de la consultoría o la dirección de las empresas. 

Desde este triple punto de vista, el Curso se convertirá en un manual de trabajo en el que se integra el amplio conjunto de cuestiones y problemas que conforman el cuerpo teórico del modelo directivo conocido como la Dirección Estratégica de la Empresa. Los objetivos son: 

a) Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y éxito empresarial 
b) Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica 
c) Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de decisiones. 

El Curso está dividido en 8 Temas, que definen de una forma sucintamente indicativa:

TEMA Nº 1: DIRECCIÓN ESTRATEGICA. UNA VISIÓN GENERAL 
 Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y éxito empresarial 
 Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica 
 Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de decisiones. 
 Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) 

TEMA Nº 2: ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO 
 Presentar métodos y técnicas usadas en los pronósticos y examen del entorno 
 Discutir los métodos usados en la sección de un análisis competitivo. 
 Discutir los métodos usados en la conducción de un análisis interno en la organización. 
 Presentar un procedimiento paso a paso para conducir al examen y pronóstico del entorno, análisis competitivo y análisis interno de la organización. 

TEMA Nº 3: CULTURA ORGANIZATIVA Y PROCESO DE ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS. 
 Describir el proceso de establecimiento de objetivos en una organización. 
 Definir la cultura organizativa y discutir el papel dentro del establecimiento de objetivos. 
 Proporcionar áreas potenciales para establecer objetivos de la mayoría de las organizaciones. 
 Mostrar el método de cascada en el establecimiento de objetivos

TEMA Nº 4: IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 
 Identificar las estrategias corporativas y las estrategias de cada unidad de negocios usadas para alcanzar los objetivos organizativos. 
 Discutir las estrategias de crecimiento estable, combinación, “juego final”, liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. 
 Describir las fusiones y adquisiciones, y describir las razones para llevar a cabo las fusiones. 
 Presentar razones para formar “joint ventures” y las estrategias usadas en las mismas. 

TEMA Nº 5: SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE UNA ESTRATÉGIA 
 Describir las metodologías usadas en el análisis de los negocios portafolio, incluyendo la matriz de cuota-crecimiento, la matriz- fortaleza de negocios-atractivo industrial, y el método del ciclo de vida. 
 Discutir el análisis de es estrategias competitivas. 
 Presentar un análisis PIMS y un análisis de grupo 
 Discutir varios factores cualitativos que influyen en el proceso de selección y evaluación de una estrategia. 

TEMA Nº 6: EQUIPAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 
 Explicar la relación existente entre estructura organizativa y estrategia 
 Discutir el método de contingencias de una organización. 
 Ofrecer guías de acción para el diseño de estructuras organizativas.  
 Discutir el papel del Consejo de Administración. 

TEMA Nº 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIAS FUNCIONALES, PRESUPUESTOS, LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN. 
 Describir el papel, la naturaleza y el desarrollo de las estrategias funcionales. 
 Explicar el papel del proceso presupuestario para la organización de recursos en la persecución de los objetivos estratégicos. 
 Enfatizar la importancia del liderazgo en la planificación estratégica y en la implementación de la estrategia. 
 Discutir el papel de los sistemas de motivación en la implementación de la estrategia. 

TEMA Nº 8: PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO. 
 Discutir los elementos esenciales en el proceso de control estratégico. 
 Ilustrar la relación existente entre el control estratégico y otras fases del proceso de dirección estratégica. 
 Describir los diversos métodos usados en el proceso de control estratégico. 
 Presentar el papel de que tienen en el proceso de control estratégico el Sistema de Información Directiva (SID) y el Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD)

APENDICE A: CÓMO PREPARAR UN CASO

 
 

El CURSO “DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA” es impartido por el Prof. Pedro Rubio Dominguez (MDI), Director del Instituto Europeo de Gestión Empresarial. 

+ Info: 

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
Dpto. de Información de Programas
iege.formacionyconsultoría@gmail.com
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Recuerde:

La formación es el vehículo imprescindible para el proceso de mejora.

¡NO PIERDA EL TREN DE LA COMPETITIVIDAD"
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