𝗜𝗻𝗱𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼: ¿𝗖𝘂𝗮́𝗹𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝟭𝟳 𝘁𝗶𝗽𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗶𝗻𝗰𝗶𝗽𝗮𝗹𝗲𝘀? ¿𝗖𝗼́𝗺𝗼 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗼𝗹𝗮𝗻?

 

Los indicadores de proceso son los que se centran en la evaluación del estado de una tarea y su rendimiento con respecto a los objetivos establecidos.

Los indicadores de proceso, que están citados en el BPM CBOK (Business Process Management Common Book of Knowledge) como PPI (Process Performance Indicator), son fundamentales para medir los resultados e identificar las oportunidades de mejora para el negocio.

Pero ¿sabes cuáles son los indicadores de proceso de tu empresa y cómo controlarlos? Consulta la respuesta a estas y otras preguntas en los siguientes temas.

¿Qué es un indicador de proceso?

También llamados KPI o indicadores clave de desempeño (Key Performance Indicators), los indicadores de proceso son herramientas de gestión utilizadas para evaluar la calidad de un proceso y el rendimiento de las tareas.

Junto con los indicadores de proceso, las empresas pueden utilizar indicadores estratégicos, que miden los objetivos de la alta dirección y promueven la mejora continua. A través de los indicadores, la empresa puede comprender mejor si hay procesos que están consiguiendo aportar valor al cliente y, sobre todo, cómo identificarlos.

Tipos de indicadores de procesos genéricos

A continuación, se exponen los principales tipos de indicadores de proceso que pueden adoptar las empresas:

1. Indicador de productividad

La medición de la productividad es uno de los aspectos más importantes para varias organizaciones. 

Con este indicador es posible evaluar la utilización de los recursos disponibles y la calidad de las operaciones realizadas diariamente.

Un ejemplo de este indicador es la medición de las llamadas de asistencia por mes y por empleado. Mientras un empleado responde a 200 llamadas de asistencia en el mes, el otro responde a 250.

2. Indicador de eficiencia

Este indicador también evalúa el uso de los recursos. La idea es producir lo máximo posible con menos recursos.

El indicador de eficiencia mide los desperdicios de obra, la acumulación de pérdidas, las horas trabajadas en un proyecto, etc.

3. Indicador de eficacia

Aunque tiene un nombre similar al anterior, el índice de eficacia es diferente y su función es medir si los procesos se realizan correctamente.

Por ejemplo, la durabilidad de un producto, el porcentaje de quejas de los clientes y el rendimiento de un producto.

4. Indicador de efectividad

El indicador de efectividad, por su parte, combina los indicadores de eficiencia y de eficacia para medir si la empresa está utilizando adecuadamente los procesos necesarios en cada situación.

Un ejemplo de indicador de efectividad es el servicio de asistencia, que pasa por indicadores de eficiencia, como el tiempo de respuesta al cliente; y de eficacia, cuando medimos la satisfacción del cliente.

La efectividad viene dada de la relación de la eficiencia con la eficacia.

5. Indicador de calidad

La idea es medir el porcentaje de producción que cumple con las normas de calidad previamente establecidas.

Por ejemplo, una fábrica produce 200 000 mascarillas al mes, pero sólo 180 000 cumplen con las normas de calidad adecuadas para su uso. Así, el porcentaje de calidad es del 90%.

6. Indicador de capacidad

Mide cuánto puede producir la empresa en un periodo de tiempo determinado.

Por ejemplo, una granja es capaz de producir 200 litros de leche al día.

7. Indicador de ganancia

Analiza el beneficio de la producción en relación con los ingresos totales por ventas. Muestra si, de hecho, el negocio es rentable.

Un ejemplo de ganancia puede ser el de una tienda que ha vendido productos por valor de 50 000 dólares y, por lo tanto, ha obtenido un beneficio de 20 000 dólares. La ganancia alcanzada será del 40 %.

8. Indicador de rentabilidad

La rentabilidad es un poco diferente. Mide las inversiones totales y el beneficio. Basta con dividir el beneficio de un periodo entre el valor de la inversión inicial.

Este indicador es importante porque definirá si la estrategia utilizada por la empresa es adecuada o no y si el camino a seguir es el correcto o, por el contrario, habrá que implantar otro.

En una empresa de producción de software se invirtieron $1 000 000, lo que generó un beneficio de $300 000. La rentabilidad en este caso es del 30 %.

9. Indicador de valor

Por último, tenemos el indicador de valor, que mide la percepción de la imagen que el cliente tiene de su marca. La mejora de los procesos de la cadena de producción añade más valor a los productos.

Por lo tanto, es importante hacer un mapa de todos los procesos con el fin de identificar cuáles pueden ser eliminados y cuáles optimizados.

Tipos de indicadores de procesos específicos

Ahora que, en general, ya sabes cuales son los tipos de indicadores que existen, te presentamos unos KPI más específicos. Evalúa cuáles pueden y deben utilizarse en tu organización.

1. Time to market (tiempo de comercialización)

Mide el tiempo que se tarda en ser lanzado un producto al mercado, desde las ideas iniciales hasta su llegada a las estanterías.

Por ejemplo, para la producción de un automóvil, el tiempo se mide desde el diseño inicial hasta el lanzamiento.

2. Lead time (plazo de entrega)

Evalúa el tiempo que tarda en ejecutarse un proceso, en el caso de las compras, desde que se realiza un pedido hasta que se emite, y su objetivo es acelerar las entregas.

Por ejemplo, al solicitar la compra de un equipo, tenemos una actividad de aprobación que puede demorar hasta dos días, la solicitud al proveedor y la entrega que pueden tardar hasta quince días y la verificación de la recepción que tarda un día. En total, tendremos un plazo de entrega de dieciocho días.

3. Stock out (fallas en inventario)

Indica el número de veces que un producto se quedó sin existencias, lo que puede generar un problema de imagen para la marca y devenir en pérdidas económicas para la empresa.

Mide, por ejemplo, cuántos días o cuántas veces en un periodo de tiempo determinado el stock de una mercancía quedó en cero en el inventario.

4. Market share (cuota de mercado)

Mide el porcentaje de participación de la empresa en el mercado en el que operas. Se puede calcular en diferentes sectores del mercado, como el número de ventas o el número de clientes. Merece el esfuerzo saber cuál tiene más sentido para tu organización. Se expresa en valores porcentuales.

5. Ociosidad

Indica el porcentaje de tiempo que las máquinas o los empleados han estado inactivos y cómo esta situación repercute en la eficiencia y agilidad de los procesos.

6. Rotación de inventario

Evalúa la relación entre el consumo y el balance de existencias. Es muy importante para el sector del comercio minorista y de e-commerce.

Un ejemplo representativo puede ser que si el volumen mensual de inventario en un e-commerce es de dos mil jabones, y se venden veinte mil jabones al año, significa que el volumen de rotación es de diez, es decir, el inventario se renovó diez veces.

7. Turnover (rotación)

Calcula la rotación de los empleados. Las empresas que tienen muchos empleados que se van pueden ver comprometida la calidad del trabajo.

Para calcular el volumen del negocio, hay que sumar el número de admisiones con el número de despidos y dividirlos por dos. Al final, hay que dividir la cifra por el número total de empleados de la empresa.

Por ejemplo, si se admitieron treinta empleados, pero quince empleados de la empresa fueron despedidos, y el número total de empleados es de doscientos. El turnover es igual al 11,25 %.

8. Ticket promedio

Indica el valor promedio de las compras y puede medirse en el total de ventas de la empresa, en un vendedor concreto o en las compras de un cliente específico. Representa la facturación total dividida entre el número de pedidos.

Por ejemplo, si un cliente hizo tres compras en la empresa, en la primera gastó $100, en la segunda $500 y en la tercera $50, el ticket promedio = ($100 + $500 + $50) / 3 = $216,67

Algunos conceptos sobre los indicadores de proceso

Al hablar de indicadores de proceso, conviene destacar algunos conceptos importantes sobre este tema:

• Los índices son las cifras que reflejan el rendimiento de un indicador
• Los objetivos son el valor que se pretende alcanzar
• Y la tolerancia es el grado en que un objetivo puede no alcanzarse. Si se aleja de esta tolerancia, será necesario llevar a cabo procesos.

¿Para qué sirven los indicadores de rendimiento?

Saber controlar los indicadores de rendimiento es esencial para mejorar la toma de decisiones en la empresa, ya que el análisis se basará en datos concretos.

De este modo, los procesos serán más eficaces y los directores podrán trazar estrategias cada vez más innovadoras y significativas.

¿Cómo aplicar los indicadores de rendimiento de los procesos?

Puedes implantar los indicadores de rendimiento de los procesos en cinco sencillos pasos y con ello mejorar la gestión empresarial.

• Elige los indicadores: define los indicadores que tienen sentido para tu empresa y la estrategia que se ejecuta.
• Asigna objetivos para cada indicador: establece un objetivo para cada indicador. De esta manera, habrá una dirección.
• Designa a un responsable para cada indicador: designa a las personas que deben supervisar estos procesos y evalúa continuamente las estrategias.
• Analiza la relación entre los indicadores: estudia cómo los KPIs interactúan entre sí y ayudan a potenciar los resultados.
• Supervisa sistemáticamente los resultados: haz un seguimiento continuo de los indicadores para saber si se están cumpliendo los objetivos.

¿Cuál es la relación entre los indicadores y el OKR?

La metodología OKR (Objetivos y Resultados Clave) ayuda a construir metas que deben guiar las acciones de toda la organización.

Al estructurar los objetivos globales de la empresa, los líderes son capaces de definir objetivos específicos para cada sector, pero que funcionan de forma integrada y sinérgica, evaluando el escenario desde lo macro a lo micro.

Aprovecha la oportunidad de consultar 21 ejemplos de OKR para tu empresa.

¿Cómo ayuda una plataforma de gestión?

Una plataforma de gestión reúne, en un mismo sistema, soluciones completas para gestionar no sólo los procesos, sino también los documentos, los clientes, las ventas, la facturación y otros elementos que forman parte del día a día del negocio.

El uso de una única herramienta de gestión permite visualizar los procesos de todas las áreas en un tablero con información completa, desde la planificación hasta la ejecución y la medición de los KPI.

La adopción de la tecnología mejora la comunicación entre los equipos -aunque no estén en el mismo lugar-, hace más organizada la rutina de los empleados, supervisa las actividades en tiempo real e incluso automatiza una serie de tareas.

Todo ello con reglas estandarizadas según las necesidades de planificación y con total seguridad para los datos.

¿Quieres mejorar la medición de los indicadores? Descubre cómo la gestión integrada puede optimizar la gestión empresarial con una única plataforma.

          Juan Carlos Valda

Por gentileza de: 

https://grandespymes.ar 

____________________________________________

Fuente: 

https://www.sydle.com/es/blog/indicadores-de-proceso-62042a46e45de05ff61b6e55

______________________________________________________________________

____________________________________________________________

𝗙𝗮𝗹𝗮𝗰𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼, ¿𝗰𝗼𝗻𝗱𝗶𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝘀 𝘁𝘂 𝗳𝗲𝗹𝗶𝗰𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀?

Si sueles pensar que serías más feliz si tu pareja, padres, amigos, el gobierno o incluso el propio mundo cambiaran, es probable que estés sufriendo lo que se conoce como “falacia de cambio”. Obviamente, imaginar un mundo mejor y luchar por conseguirlo no es negativo, pero condicionar tu felicidad a que se produzca ese cambio suele ser una espada de Damocles que, más temprano que tarde caerá sobre tu cabeza.

¿En qué consiste la falacia del cambio exactamente?

La falacia de cambio es una distorsión cognitiva que consiste en pensar que nuestro bienestar y felicidad dependen de que los demás cambien. En la práctica, sentimos la necesidad de cambiar a quienes nos rodean porque creemos que solo así podremos sentirnos bien, de manera que ponemos nuestras esperanzas en que esa transformación se produzca.

La falacia del cambio nos hace pensar que las cosas irían bien si tan solo pudiéramos influir más en los demás. Creemos que todo sería mejor si los otros cambiaran. Por tanto, en su base se encuentra la creencia errónea de que nuestro bienestar depende de los actos de los demás y la idea de que tenemos poder para influir en sus decisiones, actitudes y comportamientos.

¿Por qué el cambio de los demás no puede garantizarnos la felicidad?

La falacia de cambio nos tiende una trampa al hacernos pensar que nuestra felicidad depende de los demás. Desarrollamos un locus de control externo al atribuir nuestro bienestar casi exclusivamente a lo que hagan, piensen o sientan los demás.

Creemos que para satisfacer nuestras necesidades, son los otros quienes han de cambiar. Pensamos cosas como “si mi pareja cambiara, tendríamos una relación estupenda”, “estaría feliz si mi jefe cambiara” o incluso “estaría mejor si el gobierno cambiara”. La sintaxis siempre es la misma: “si tan solo cambiara tal cosa, entonces yo podría…”.

Sin duda, tener una pareja más solícita, un jefe más comprensivo o un gobierno que entienda mejor las necesidades de los ciudadanos podría mejorarnos la vida y hacernos más felices. Sin embargo, supeditar nuestro bienestar y condicionar nuestra felicidad al cambio de terceras personas es como hipotecar nuestra vida sin ninguna garantía.

Ponernos en manos de los demás en realidad nos condena a un estado de insatisfacción permanente ya que es poco probable que consigamos esas relaciones ideales o esas circunstancias perfectas. Como resultado, nos condenamos a perseguir un imposible.

Poner nuestras esperanzas en que el otro cambie también implica, de cierta forma, asumir una actitud egocéntrica en la cual suponemos que el mundo gira a nuestro alrededor, de manera que debe adaptarse a nuestras necesidades y deseos. La vida no funciona así. Y cuanto antes lo asumamos, mejor.

Destinar nuestros esfuerzos a conseguir el cambio que deseamos en los demás, muchas veces sin siquiera preguntarnos si las otras personas quieren o están dispuestas a cambiar, suele ser una condena al fracaso.

Creer que si los demás cambiaran, todo sería mejor, y luego intentar obligarlos a hacerlo, no hará más que generar tensión y conflictos. Terminaremos malgastando una energía preciosa que podíamos haber usado en desarrollar estrategias más adaptativas para lidiar con nuestra realidad.

¿Cómo contrarrestar la falacia de cambio y recuperar las riendas de tu vida?

Albert Ellis pensaba que “hay tres monstruos que no nos permiten avanzar: tengo que hacerlo bien, tienes que tratarme bien, y el mundo debe ser fácil”. Ellis, quien fundamentó su teoría en la filosofía estoica, la cual sostenía que la perturbación emocional no depende directamente de la situación, sino de la interpretación que le damos, consideraba que todos desarrollamos diferentes creencias irracionales que matizan nuestra manera de ver el mundo y la forma de reaccionar ante los acontecimientos.

La falacia de cambio se sustenta precisamente en muchas de esas creencias irracionales, como pensar que “la desgracia humana se debe a causas externas”, que “es terrible que las cosas no vayan como las habíamos planeado” o que “las personas significativas deben amarnos y aceptarnos”. Estas creencias tienen algo en común: proyectamos sobre los demás la responsabilidad de diseñar nuestra propia vida.

Obviamente, esas distorsiones cognitivas se agudizan cuando tenemos dificultades porque tenemos la tendencia a proyectar los errores en los demás. Es más fácil culpar a los otros cuando las cosas van mal, desempeñar el papel de víctimas o incluso sentirnos con derecho a pedir que los demás cambien.

Sin embargo, “la persona emocionalmente madura debe aceptar por completo el hecho de que vivimos en un mundo de probabilidades y de azar, donde no hay, ni probablemente jamás habrá, certezas absolutas, y debe darse cuenta de que no es para nada horrible”, como explicara Ellis. A lo largo de la vida nos encontraremos con muchas personas y situaciones que no nos gustan y que no podremos cambiar. Podemos dejar que arruinen nuestro día o incluso nuestra vida – o podemos decidir cómo responder.

Para contrarrestar la falacia del cambio y evitar la tentación de responsabilizar a los demás por nuestra felicidad y bienestar, podemos preguntarnos: ¿qué pruebas tengo para creer que mi bienestar depende exclusivamente de que ese cambio?

No obstante, la pregunta realmente transformadora es: si la persona o la situación no cambia, ¿qué puedo hacer yo para sentirme mejor? Así nos obligamos a volver los ojos que apuntaban hacia afuera al verdadero protagonista de nuestra vida: nosotros.

Entonces podremos retomar el control y encontrar la felicidad y el bienestar por el que responsabilizábamos a los demás. Cuanto más elijamos aceptar la responsabilidad por nuestra vida, más poder ejerceremos sobre nuestro destino. Además, aceptar la responsabilidad por nuestros problemas es el primer paso para resolverlos.

     Juan Carlos Valda


Fuentes:

Kaufmann, M. et. Al. (2022) Blaming others: Individual differences in self-projection. Personality and Individual Differences; 196: 111721.

Cohn, M. A. et. Al. (2009) Happiness Unpacked: Positive Emotions Increase Life Satisfaction by Building Resilience. Emotion; 9(3): 361–368.

Ellis A. (1962) Reason and emotion in psychotherapy. Nueva York: Lyle Stewart.

Por gentileza de: 

https://grandespymes.ar 

____________________________________________

¿𝗤𝘂𝗲́ 𝗲𝘀 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝗮 𝗼 𝗰𝗼́𝗺𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗶𝗿 𝘀𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝗱𝗶𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝘁𝗲?

 

En tiempos de constante cambio, la pregunta sobre qué es estrategia la podemos responder a partir de cinco preguntas esenciales.

¿Qué es estrategia? 

Es lo que va a hacer que la empresa sea diferente, y que genere ventaja competitiva para agregar más valor a la compañía y sus clientes. Estrategia es definir cuál va a ser, en el futuro, el posicionamiento que me distinga en forma única de mi competencia.

Estrategia también es encontrar cómo competir en el futuro en forma diferente y generarle valor al cliente para obtener resultados superiores al promedio de la industria.

Según el Profesor Roger Martín (2013), de la Escuela de Negocios de Rotman, estrategia se trata en realidad de un conjunto de cinco opciones que se deben tomar:

• ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
• ¿Dónde jugaremos?
• ¿Cómo ganaremos?
• ¿Qué capacidades debemos tener?
• ¿Qué sistemas de gestión se requieren?

Según él, el corazón de cualquier estrategia son las preguntas 2 y 3. Responder a esas 2 preguntas: ¿Dónde vas a colocarte en el campo de juego y cómo vas a ganar ahí?, es la parte más difícil de la estrategia. Él agrega que no necesitas un plan estratégico de 100 páginas. De hecho, no hay ninguna buena razón por la que su estrategia no se pueda escribir en una página.

Su segunda acotación es que la estrategia no tiene que ver con la perfección. No está destinada a ser un ejercicio analítico. La estrategia es sobre el futuro y éste nunca va a ser exactamente el mismo que el pasado. Es por eso que tienes que combinar el rigor analítico con la creatividad para llegar a la mejor respuesta posible.

Un tercer principio que él sostiene es que cuando usted está mirando algunas opciones estratégicas, en lugar de preguntar: ¿Cuál es la más verdadera?, usted debe preguntarse, ¿Qué tendría que ser cierto para que esto sea una gran idea? Así es como se logra que su lógica sea explícita.

Por lo tanto, no hay que apuntar a la perfección y crear documentos estratégicos largos. Más bien hay que concentrarse en las pocas opciones clave que se necesitan tomar. No hay que tratar de ser perfecto en un mundo donde la perfección es imposible. Por el contrario, hay que preguntarse:

¿Qué tendría que ser verdad? en lugar de ¿qué es verdad? Al hacer esto, la estrategia es lo que debería ser: simple, agradable y eficaz, en lugar de complicada, ardua e ineficaz.

Por qué importa la estrategia

Existen varias razones por las cuales hacer una buena estrategia importa.

Prepara para el futuro:

Recientemente descubrí una cita de Alvin Toffler, ese gran futurista, que escribió entre otros el libro La Tercer Ola, que me parece explica muy bien la razón por la cual debo hacer estrategia independientemente de si estoy ganando plata o no, si soy chico o grande.

Él decía: “Si no tienes una estrategia, eres parte de la estrategia de otro”. Lo que Toffler nos está planteando en el fondo es que hacer estrategia te permite no solo proyectar el futuro, sino que incluso reinventarlo, dado que este no es determinístico.

Por lo tanto, si uno no hace estrategia en el fondo hipoteca la posibilidad de ser parte del futuro y entrega a otros esa ventaja.

Impulsa a generar ventaja competitiva:

Como lo definió Porter hace años atrás, la estrategia es la búsqueda incansable de una posición única en el mercado. Y justamente esta ventaja competitiva es la que te permite generar retornos sobre el capital por sobre el costo de capital y por sobre los competidores.

Provee una clara dirección y guía sobre dónde vamos:

Las organizaciones necesitan una guía clara acerca de cuál es el camino a seguir. Si bien los tiempos actuales son de mucha turbulencia, las personas que componen las organizaciones se desmotivan cuando hay desorientación y van de tumbo en tumbo.

Las buenas estrategias proveen un marco de referencia y pautas definidas acerca de dónde y cómo voy a jugar en el futuro para ganar, generando un sentido de orden y unidad.

Optimiza el uso de los recursos:

En la medida en que tengamos claro hacia dónde vamos y por qué, tenderemos a priorizar el uso de los recursos hacia aquellos aspectos que nos van a generar la ventaja competitiva y no en otros.

Para concluir, debemos mencionar que no solo creemos que es importante hacer estrategia, sino que es indispensable, especialmente en estos tiempos de la sociedad digital. Justamente porque el mundo cambia muy rápidamente es que debo estar siempre analizando el futuro y preparándome para poder competir en ese entorno. De otra forma pasaremos a la historia.

      Antonio Kovacevic

Por gentileza de: 

Fuente:https://grandespymes.ar/2024/12/26/que-es-estrategia-o-como-competir-siendo-diferente/?f

__________________________________________________

¿𝗔𝘁𝗿𝗮𝗽𝗮𝗱𝗼 𝘀𝗶𝗻 𝘀𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮́𝗹𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗽𝗼𝗿 𝗮𝗻𝗮́𝗹𝗶𝘀𝗶𝘀?

 

¿Te sientes estancado en la vida e incapaz de avanzar? ¿Tu forma habitual de pensamiento es excesivamente esquemática y muy mental? ¿Estás constantemente dándole vueltas y analizando cada decisión?

Si es así, no eres la única persona. Muchos pasan por lo mismo: demasiada activación racional del hemisferio izquierdo del cerebro, y menos del derecho, de las emociones, la comunicación, el hacer, la empatía y las habilidades sociales para relacionarte.

A este fenómeno de la conducta le llamamos “parálisis por análisis”, una condición donde cuesta tomar decisiones y actuar por querer tener todo controlado, medido y calculado, y aparece el factor miedo por la incertidumbre de no saber cómo van a resultar las cosas.

Si bien ser racionales es una característica esencial para la supervivencia de la especie, el vivir permanentemente en ese extremo puede limitarte para conseguir tus objetivos, avanzar en proyectos y decidir en forma más veloz. ¿De dónde surge?

La parálisis por análisis es una forma activa de procrastinación. Inconscientemente te estancas en el pensamiento dilatorio, dándole vueltas a las cosas, hasta insignificantes, y no tomando decisiones. Así, lo postergas una y otra vez, y no lo concretas.

En tu fantasía (que es muy diferente a la imaginación) crees que estás avanzando, pero en la realidad, que es lo único concreto, no estás haciendo nada. Porque lo único que logras es rumiar por dentro, pero de accionar, nada.

La psicología define la parálisis por análisis como una situación en la que alguien queda estancado imaginando posibles opciones, pero sin bajarlas o activarlas; por lo tanto, esas ideas no se ejecutan.

Esta dificultad en la toma de decisiones y actuar se da muy especialmente en personas analíticas y dubitativas. Por ejemplo, si eres un cerebrito del análisis, vas a dedicar meses y años a estudiar las opciones al detalle, mientras que, si eres dubitativo, dudarás tanto que caerás en la inacción. Principales características de personas paralizadas de tanto análisis

Hay algunos rasgos en común de las personas que racionalizan de tal forma, que se estancan:

• Piensan en exceso hasta el punto de nunca llegar a decidir ni actuar.
• Postergan decisiones muy simples, como qué ropa ponerse para ir a una entrevista o qué comer. Muchos dejan que otros decidan por ellos.
• Se centran demasiado en controlar los detalles mínimos, sin ver el panorama general y las acciones para conseguir lo que quieren lograr.
• Se agobian por la duda y por el sentimiento de que están autosaboteando su vida. Sin embargo, siguen en esa rueda.
• Pueden ser personas muy capaces cuando son dirigidas por alguien que le dice lo que hay que hacer paso a paso; pero no toman decisiones por sí mismas.
• Sienten miedo de equivocarse, y temen sus consecuencias.

         Daniel Colombo

Por gentileza de: 

Fuente: https://www.danielcolombo.com/atrapado-sin-salida

___________________________________________________

Los recursos humanos en las pequeñas empresas

La dirección de los recursos humanos en las pequeñas empresas, Pymes y micropymes, está infravalorada.

Ponte en situación.

Tienes una pequeña empresa, Pyme, o una micropyme, también me sirve. 6, 20, 40 trabajadores, algo así.

Tienes externalizadas las nóminas, las altas en SS y poco más. Desde dentro has de controlar y reportar a la asesoría las horas extra, los permisos, las bajas. Hasta aquí todo claro, ¿verdad?. Es algo que sí o sí has de hacer.

Como la empresa aún no tiene mucha estructura, te toca lidiar con esta parte. Que, muy probablemente, te desagrada. Pero lo haces.

A esta parte de la gestión de las personas, ¿cómo la llamas?.

¿Recursos humanos?

Porque si es así, me temo, que desconoces en qué consiste esto de los RRHH.

Y no es que la terminología me importe, eso es lo de menos, lo importante es si sabes qué implica una adecuada dirección de las personas.

Y digo adecuada, no buena ni excelente. Apropiada. Porque cuando hablamos de personas no funciona el copia pega. Cada Pyme es única, como lo eres tú, quien la dirige.

Los recursos humanos en las Pymes

Si piensas en una multinacional o en cualquier gran empresa conocida, seguro que imaginas, que, en lo que respecta a las personas, no se limitan a las nóminas y a gestionar lo que no les queda más remedio.

Obvio, ¿verdad?.

Para innovar, para crecer, para ser competitivos, sus trabajadores han de estar formados, informados, motivados, comprometidos. Han de ser eficientes, creativos. Han de tener líderes preparados, empáticos, resolutivos.

¿Y qué hacen para lograrlo?.

Integrar la DIRECCIÓN de las personas (en mayúsculas), en los objetivos de la empresa, en su plan estratégico.

Las personas somos un instrumento para alcanzar resultados, objetivos, metas.

Descripciones de los puestos de trabajo, identificación de competencias clave, procesos de selección profesionalizados, planes de formación que responden a las necesidades del negocio, planes de carrera, planificación de la plantilla, relaciones laborales saludables, promoción del talento, retribuciones equitativas, etc., etc.

Esto es a lo que nos debemos referir cuando hablamos de gestión de Recursos Humanos, ¿entiendes la diferencia?.

¿Necesita una Pyme departamento de recursos humanos?

Ahora viene mi pregunta más importante para ti.

Esto que he descrito, del 1 al 10, ¿cómo de importante es para tu empresa?.

¿Un 8, un 9, un 10?, ¿un 50?.

¿Y por qué no lo haces?. ¿Por qué no tienes 300 empleados?, ¿por qué no tienes a alguien dentro capacitado?, ¿por qué a ti ni te gusta ni sabrías por dónde empezar?, ¿por qué no tienes tiempo?, ¿por qué piensas que es un gasto que no te puedes permitir?.

Nada de todo ello es excusa válida. Lamento ser tan inflexible en este aspecto, pero no lo es.

Y hablo de excusa en términos literales, como lo expresa la RAE.

“Motivo o pretexto que se invoca para eludir una obligación o disculpar una omisión”.

Si soy tan tajante, es porque llevo más de 25 años en la dirección de RRHH, y lo constato cada día.

Si la pregunta es, ¿puede una pequeña empresa gestionar sus RRHH como una grande?, mi respuesta es SI.

La figura del Interim Manager de RRHH en una pequeña empresa.

Y no es cuestión de presupuesto. Una empresa de 1000 empleados puede tener perfectamente un departamento de RRHH de 8 ó 10 personas. Tu no necesitas eso.

A lo mejor sólo necesitas un Interim Manager de RRHH que acuda a tu empresa un día a la semana. O alguien que te acompañe externamente.

Ni es, ni debe ser, un gasto. Es, deber ser, una inversión. Piénsalo.

Seguro que compartes conmigo la importancia de tener una dirección adecuada de las personas en cualquier empresa, sin importar su tamaño. La gestión de recursos humanos va mucho más allá de simplemente manejar nóminas y permisos; se trata de crear un entorno donde los empleados se sientan valorados, motivados y capacitados para contribuir al éxito de la empresa.

Las personas son el corazón de cualquier organización, y su desarrollo y bienestar son fundamentales para alcanzar los objetivos empresariales. Sin embargo, entiendo que puede ser un desafío implementar una gestión de recursos humanos efectiva, especialmente en una pequeña empresa donde los recursos son limitados y las responsabilidades son muchas.

Razones, como la falta de tiempo, la falta de conocimiento o la percepción de que es un gasto, son comunes entre los empresarios. Pero es crucial ver esto como una inversión en lugar de un gasto. A veces, contar con el apoyo de un profesional externo puede ser una solución viable y efectiva para comenzar a construir una estrategia de recursos humanos que se adapte a las necesidades específicas de la empresa.

5 funciones de la dirección de recursos humanos que debes plantearte.

Estas son tan sólo algunas funciones de las dirección de RRHH que una empresa, del tamaño que sea, debe tener en cuenta:

1. Reclutamiento y selección: Encontrar a las personas adecuadas para el equipo es crucial. Las pequeñas empresas suelen buscar candidatos que no solo tengan las habilidades necesarias, sino que también se alineen con la cultura de la empresa.

2. Capacitación y desarrollo: Aunque los recursos pueden ser limitados, invertir en la capacitación de los empleados puede mejorar la productividad y la satisfacción laboral.

3. Gestión del rendimiento: Establecer expectativas claras y proporcionar retroalimentación regular ayuda a los empleados a crecer y a la empresa a alcanzar sus objetivos.

4. Cumplimiento legal: Es importante que las pequeñas empresas se mantengan al tanto de las leyes laborales y regulaciones para evitar problemas legales.

5. Cultura organizacional: Fomentar un ambiente de trabajo positivo y colaborativo puede ser un gran diferenciador para atraer y retener talento.

Es un tema muy relevante y, aunque puede parecer abrumador, dar pequeños pasos hacia una mejor gestión de las personas puede tener un impacto significativo en el crecimiento y la cultura de la empresa.

¡Espero que este artículo te haya dado algunas ideas y motivación para seguir explorando este importante aspecto de tu negocio!.

    Maite Carvajal // 

www.maytecarvajal.com

_________________________________________________________________

Lectura recomendada:

Arquitectos de Talento: Redefiniendo la Experiencia Laboral en RR.HH.

https://analistas-consultores.blogspot.com/2024/06/arquitectos-de-talento-redefiniendo-la.html 

___________________________________________________________________

+ Info: 

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoría@gmail.com

_________________________________________________

Recuerde:

La formación es el vehículo imprescindible para el proceso de mejora.

¡NO PIERDA EL TREN DE LA COMPETITIVIDAD"

_________________________________________________________

Los riesgos de no registrar la marca y el logotipo

 

En el mundo empresarial actual, la marca de una empresa es uno de sus activos más valiosos. La marca no solo representa la identidad y los valores de una empresa, sino que también es fundamental para diferenciar sus productos o servicios de la competencia. Por lo tanto, es crucial proteger la marca registrándola legalmente. 

Pérdida de identidad y reputación por no registrar la marca

Si una empresa no registra su marca, corre el riesgo de que otras empresas o individuos la utilicen de manera indebida o incluso la copien. Esto puede llevar a una pérdida de identidad y reputación, ya que los consumidores podrían confundirse y asociar la marca con productos o servicios de baja calidad. Además, si otra empresa registra la marca antes, podría impedir que la empresa original la utilice en el futuro.

Vulnerabilidad legal de no tener la marca registrada

Sin el registro de la marca, la empresa no tiene protección legal contra posibles infracciones. Esto significa que no podrá emprender acciones legales contra aquellos que utilicen su marca de manera indebida. Además, al no tener la marca registrada, la empresa no podrá beneficiarse de las protecciones legales que ofrece la ley de marcas, como la exclusividad de uso y la posibilidad de licenciar la marca a terceros.

Pérdida de oportunidades de negocio de una marca no registrada

Una marca registrada es un activo que puede aumentar el valor de una empresa y abrir nuevas oportunidades de negocio, como la expansión a nuevos mercados o la colaboración con otras empresas. Si una empresa no registra su marca, podría perder estas oportunidades y limitar su crecimiento y desarrollo.

En resumen, no registrar una marca puede tener graves consecuencias para una empresa, desde la pérdida de identidad y reputación hasta la vulnerabilidad legal y la pérdida de oportunidades de negocio. Por lo tanto, es fundamental proteger la marca registrándola legalmente desde el inicio del negocio.

Por ello, si me permites un consejo, no te arriesgues. El coste de registrar tu marca, comparado con las posibles consecuencias, es insignificante. El registro de una marca se otorga por diez años, y transcurrido ese plazo, la marca puede renovarse por períodos de diez años sucesivamente.

Diferencia entre marca y nombre comercial

La marca, es un signo distintivo. Su misión es la de diferenciar en el mercado unos productos o servicios de otros idénticos o similares, así como identificar su origen empresarial.

El nombre comercial, que también es un signo distintivo, tiene como función identificar a una empresa en el tráfico mercantil para distinguirla de las demás empresas que desarrollan actividades idénticas o similares.

El registro puedes hacerlo sólo para España, o para Europa, incluso a nivel internacional, todo depende del mercado en el que vayas a actuar.

En cuanto a tu actividad o al tipo de servicio o producto, como mínimo has de registrar una clase según la clasificación de Niza. Pero no te preocupes, un buen asesor sabrá orientarte.

Lo que no te recomiendo es lanzarte a registrar tu marca sin contar con un asesoramiento profesional. Puede parecer sencillo, pero hay cuestiones de fondo y de forma que desconoces, y si te equivocas no hay marcha atrás.

Subvención para registrar la marca en España y en Europa

En este momento, si eres Pyme o autónomo, puedes solicitar financiación y optar a que se te reembolse el 75 % de la tasa. ¿Te imaginas tener la solicitud de registro presentada en unos días y poder despreocuparte del tema?.

Maite Carvajal

__________________________________________________________________

Espacio patrocinado por:

Heda Patentes y Marcas, S.L. explota en exclusiva los derechos de autor del programa de vigilancia específica de marcas

Frente a ello, el sistema de vigilancia específica © cuyo Copyright explota en exclusiva Heda Patentes y Marcas, S.L. elabora previamente un plan para cada marca vigilada en el que están presentes todas las opciones comparativas posibles, algunas insertadas a mano tratándose de denominaciones creativas, imaginadas, y lo cruza informáticamente con las solicitudes de marcas que se publican diariamente en los boletines nacional, comunitario e internacional. Con ello se da cabal cumplimiento al deber de vigilancia que por sí mismos han de desarrollar los propios interesados para defenderla de cualquier riesgo de confusión. Para llevar a cabo esta vigilancia específica © Heda contrata con el interesado la realización del cruce informático diario del listado previamente confeccionado y revisado por las partes contratantes con las solicitudes de marcas publicadas en los boletines.

ALVARO HERRERA DÁVILA

Director

Agente Oficial de la Propiedad Industrial

Heda Patentes y Marcas, S.L.

Silva, 2 – 1º 1

28013 MADRID

91 521 03 18  y  607 628 949

info@hedapatentes.com

___________________________________________________________

CUADERNO DE GESTIÓN: LO QUE TODO EMPRESARIO DEBE SABER

Este cuaderno está destinado principalmente a los pequeños empresarios, a los emprendedores y a los gerentes de empresas pequeñas y medianas, pero su lectura puede ser de gran provecho también para todo hombre de empresa sin excepción y para los analistas y consultores de empresa, especialmente en los países en desarrollo.

Aunque hace tiempo, --desde 1986-- que el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL se ocupa de promover la capacitación empresarial, estos cuadernos se empezaron a publicar a principios de 2016, y fue una novedad editorial porque llenó un vacío en la literatura sobre el desarrollo gerencial. La experiencia del IEGE en el análisis y activación de empresas se refleja en este cuaderno y es el fruto de investigaciones y trabajos en la materia realizados por nuestro equipo de consultores en más de 300 empresas, de los distintos sectores de la economía y que pueden aplicarse perfectamente en la práctica. 

El Cuaderno --editado en PDF--se divide en 17 temas, que de forma sucintamente indicativa, trata de las características personales y forma de actuar de los empresarios; los aspectos financieros de la dirección de una empresa, con arreglo a los cuales se aprecia por lo común su mayor o menor éxito y sobre todo versa otros temas de interés para todo empresario, como la obtención y el uso de los diversos recursos puestos a su disposición o el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado. Desarrolla estos temas estudiando la gestión empresarial con soluciones prácticas de base científica para los distintos problemas que a los empresarios se les presentan en su diaria labor. 

Los métodos organizativos tradicionales han quedado obsoletos a causa de la tecnología, el comercio y las sociedades que se han vuelto demasiado complejos; es por ello por lo que el empresario de hoy debe tener en cuenta el escenario en que se mueve y el papel que en él cumplen: la economía, las finanzas, los conceptos de liderazgo, negocio, management y sociedad. 

Este cuaderno LO QUE TODO EMPRESARIO DEBE SABER que ofrecemos a los lectores en lengua española, consta de distintos temas, en la que el autor reúne en una exposición clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto control de la gestión empresarial. No es un texto más en la bibliografía sobre temas empresariales; es el primero, completo y puesto al día que se publica sobre la materia y dirigido exclusivamente a los que se inician en la dirección de empresa. 

Pero, además, es un CUADERNO que recoge y condensa el conocimiento y la experiencia del autor de una vida consagrada al análisis y activación de empresas durante más de 30 años. 

Notas del autor Pedro Rubio Domínguez (MDI)

Mi propósito al diseñar este cuaderno es ofrecer a los jóvenes empresarios lo esencial y lo concreto de los conocimientos que he adquirido a lo largo de mi actividad profesional y confío infundirles en cierta medida, el entusiasmo por el estudio de las modernas técnicas de gestión que ofrecen al gestor unas interesantes aplicaciones prácticas para dirigir técnicamente su empresa. 

He tenido en cuenta las necesidades actuales de las pymes españolas y sobre todo el nivel cultural de los empresarios, todos ellos formados y forjados a sí mismos, con el fin de adaptar a estas circunstancias el desarrollo de los diversos temas y facilitar a los nuevos empresarios la asimilación de ideas que le permitan prosperar en su cometido". 

La empresa como definió Onida, “es un Instituto apto para perdurar y para ello debe realizar permanentemente una adaptación de todos los elementos de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la empresa vive; no es suficiente la adaptación momentánea. Al propio tiempo y simultáneamente ha de crear una programación a plazo para evitar que el beneficio presente sea el origen de un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebranto actual y hacer que el estudio de sus causas sea la base de una futura prosperidad”.  

Actualmente la función del Gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de información coherente. 

Consciente de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, he diseñado este Cuaderno para que el lector pueda alcanzar los conocimientos necesarios para tal fin. El contenido de los diversos temas tratados es comprensible y didáctico y han sido coordinados eludiendo un excesivo rigor sistemático en aras de una fácil asimilación de los temas. 

Los criterios vertidos en el mismo son perfectamente discutibles, tanto en su forma como en el fondo; sencillamente deseo que el lector adquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo de la moderna gestión al servicio de las empresas de hoy. Los avances técnicos y científicos se basan en la creencia de que “siempre es posible hallar un método mejor”; este método es el que pretendo alcanzar en mi trabajo docente y hasta dónde lo he logrado, queda reflejado en las páginas del Cuaderno

Para completar las ideas propias, he dispuesto de la información recopilada de varios textos, cuya bibliografía menciono al final del Cuaderno, y de las soluciones y casos vividos en muchas pequeñas y medianas empresas de la comunidad empresarial española, algunos desarrollando cuestiones específicas, según hago constar oportunamente. 

En resumen, este Cuaderno presenta soluciones prácticas de base científica para los distintos problemas que al empresario se le puedan presentar en su labor diaria. No pretendo con mis postulados sustituirles como empresarios, --eso es imposible, -- pero sí ayudarles en el control de su empresa, analizarla, controlarla y aconsejarle la gestión adecuada. 

Combinar y coordinar la práctica con la teoría siempre ha dado buen resultado y este es el objetivo que me propongo con este trabajo. Confío que mis consejos se ajusten fielmente a las necesidades de gestión del alumno o lector y por tanto mi planteamiento haya sido correcto y útil. 

© Pedro Rubio Domínguez  // Arroyomolinos (Madrid) diciembre de 2024

_______________________________________________________________

+ Info: 

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoría@gmail.com

_________________________________________________

Recuerde:

La formación es el vehículo imprescindible para el proceso de mejora.

¡NO PIERDA EL TREN DE LA COMPETITIVIDAD"

_________________________________________________________