lunes, 30 de mayo de 2022

La economía del “pandemioceno”: ¿qué pasará con nuestra relación con los virus?

 

Varios científicos defienden en el mundo la hipótesis de que este momento histórico es el comienzo de una etapa signada por las pandemias; las consecuencias económicas que se derivarían de esa situación son masivas.

Un mundo lleno de nuevas posibilidades y ventanas de oportunidad que se abren de par en par. Una cornucopia de combinaciones novedosas jamás vista, que se despliegan como una flor al ritmo de la canción “Qué mundo maravilloso”, de Louis Armstrong.

Nota aclaratoria: la descripción del primer párrafo no es para los seres humanos. La referencia es para los virus y sus nuevas oportunidades infinitas.

Eso es, al menos, lo que piensan los científicos que defienden la hipótesis del comienzo de la era del “pandemioceno” una etapa signada por las pandemias permanentes. Dos fenómenos motorizan este argumento: la cercanía del Covid y sus variantes, que le dieron al contexto epidémico “saliencia”: el sesgo que en economía del comportamiento se usa para remarcar cómo ciertas tendencias que están exageradas en nuestra consideración (en relación con su verdadero peso estadístico), porque ocurrieron hace poco y están muy frescas en la mente. La fuerte presencia en los medios de nuevos brotes del Covid (aunque ya no se diferencien en gravedad de una gripe común) y la aparición de casos de personas contagiadas de viruela del mono, colaboran a profundizar el sesgo de saliencia.

El otro motor es el cambio climático, que opera sobre el campo viral por varias vías: desde el desplazamiento de fauna (que promueve interacciones que antes no se habían dado), hasta la posibilidad de que el derretimiento de glaciares libere microorganismos prehistóricos y peligrosos para los humanos.

El primer camino es el que enfatizan los biólogos estadounidenses Colin Carlson y Greg Albery (de Georgetown), quienes en 2019 comenzaron a hacer correr una simulación masiva, con movimientos de 3100 especies de mamíferos que están migrando por los cambios de temperaturas y, por ende, interactuando por primera vez. Los resultados, publicados un mes atrás, muestran que, según Carlson, “la red planetaria de virus y vida salvaje se está reconfigurando en este instante”. Los efectos en cascada para nuevas enfermedades que esperaban encontrar los biólogos iban a darse en la segunda mitad del siglo, pero los resultados indicaron que van a ocurrir mucho antes.

Las consecuencias económicas que se derivan de esta hipótesis, de confirmarse, son masivas. Afectan desde los costos en salud hasta los impactos en la industria turística (se trata de una variable central para que una aerolínea decida invertir en un avión, o una cadena hotelera en un nuevo edificio), hasta el futuro de la modalidad de trabajo (se definirá si las compañías sostendrán un mayor grado de hibridez “por las dudas”).

El “pandemioceno” también es uno de los escenarios favoritos de los futurólogos. En una reciente discusión sobre “el mundo en 2050″, el neurocientífico, futurista y escritor de ciencia ficción Eric Hoel arriesgó que, en términos de avances médicos, el último siglo fue único, y que a futuro habrá una suerte de “regresión a la media” y nos pareceremos más a otros períodos históricos como el Renacimiento, cuando las madres europeas les mandaban cartas a sus hijos viajeros y les recomendaban qué ciudades evitar por la propagación de plagas.

Empate permanente

Al infectólogo argentino Fernando Polack le viene bien lo de “renacentista” por la variedad de conocimientos que cultiva (además de ser una autoridad global en su campo médico es concertista de piano y juega muy bien al fútbol, “un 9 pisador”, según lo describe un excompañero del secundario), pero no está muy de acuerdo con la comparación de Hoel. “Yo tengo una visión distinta. En mi experiencia de trabajar con estos temas desde los 90, cada tanto estas hipótesis tremendistas surgen cíclicamente. Me acuerdo de un médico con el que trabajé que me decía que los mercados orientales están llenos de animales desde hace cientos de años, y que todos los días hay millones de personas que viajan y no nos morimos todos los días. Hay una visión distópica más ligada a la ciencia ficción, a un sector que piensa en un mundo más ‘Mad Max’ de lo que realmente es”, cuenta Polack.

El infectólogo fue el responsable, entre otras investigaciones, de los primeros estudios globales que llevaron a la vacuna de Pfizer. En una reciente entrevista con el economista Eduardo Levy Yeyati relató que la Argentina no tuvo esa vacuna de entrada “por una serie de errores” y malas lecturas de la realidad.

Para Polack, es cierto que el cambio climático desplaza a algunas especies que provocan ciertas enfermedades (el caso del dengue es un buen ejemplo), “pero saca a animales de zonas donde antes estaban también; no es unilateral el cambio. La mezcla entre virus es enormemente compleja. Tiene mucha prensa y está de moda esta especulación, hablar y asustar suena moderno”. Y agrega: “Esta idea de que vivimos en pandemia permanente es totalmente falsa”.

Del lado del vaso medio lleno, puede decirse que hay también nuevas tecnologías y avances que permiten lidiar mejor con el eventual potencial destructivo de las combinaciones de los aproximadamente 4000 tipos de virus que residen en mamíferos. La inteligencia artificial permite identificar las variantes más dañinas de manera más fácil, y las vacunas llegan más rápido que antes y con estrategias nuevas, como la de ARN mensajero.

“Lo más importante es que estos avances sean lo más precoces posibles, y que lleguen rápido al pie de cama de un hospital para mejorar la prevención y el tratamiento de las enfermedades”, explica ahora la infectóloga Wanda Cornistein, jefa del área de prevención y control de infecciones del Hospital Universitario Austral. “También es fundamental tener plataformas homogéneas con las vacunas, para poder ganar flexibilidad; y, en última instancia, innovar en aspectos culturales y conductuales para generar hábitos a nivel masivo que permitan mitigar una de las mayores causas de muerte estimadas para el año 2050″.

Carlson y Albery titularon su estudio con la palabra “Iceberg” por motivos obvios: según ellos, con el Covid estamos ante la punta de un fenómeno que puede ser mucho más grande y costoso para el planeta. Y, como el Titanic, podemos chocar contra él. Pero la referencia viene a cuento también del cambio climático que está derritiendo estos grandes bloques de hielo. “El momento de trabajar en el cambio climático para impedir la propagación de virus ya pasó hace 15 años. Ahora estamos 1,2 grados por encima del promedio previo y no hay forma de pedalear para atrás”, sostuvieron en su informe.

En este ajedrez de las ciencias de la vida, dice Polak, el virus del Covid “ha hecho tablas –como pasó con todos los virus respiratorios– y nos ha dicho a los humanos: ‘Yo voy a vivir en tu nariz y vos vas a defender tu pulmón. Y así vamos a coexistir”. Si es así, la canción de Louis Armstrong mencionada en el primer párrafo podría valer tanto para humanos como para virus y ser la música de fondo de este empate permanente.

Sebastián Campanario
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OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN EN ESPAÑA



La inversión privada en España puede ser una fuente de financiación adecuada para un determinado tipo de negocio que opera en unos sectores innovadores y tiene unos promotores abiertos a la presencia de este nuevo tipo de socio en su empresa.

A través de MACENTER GESTION, ofrecemos la posibilidad de invertir en empresas o negocios de elevada rentabilidad, o de gran crecimiento. Por tanto, no es adecuada ni accesible para cualquier tipo de empresa.

INTERESES GENERALES DEL INVERSOR
  • Plan de negocio claro. Con objetivos ambiciosos y alcanzables
  • Posibilidad de inversión escalable según objetivos marcados y su cumplimiento
  • Ventaja competitiva frente a la competencia
  • Proceso de desinversión concreto y predeterminado
  • Mercado de gran tamaño potencial
  • Ratio rentabilidad/riesgo atractivo
La inversión privada supone un método totalmente distinto de financiación respecto al tradicional, por tanto, conviene distinguir las diferencias más relevantes que supone frente a la financiación bancaria:

FINANCIACIÓN BANCARIA
  • El inversor se convierte en socio
  • No forma parte de la empresa
  • Aportación en forma de capital, percibiendo dividendos
  • Percibe un interés sobre el capital privado
  • Toma parte en el Consejo de Administración
  • No se involucra en la gestión de la empresa
  • Asume el riesgo de la operación
  • Requiere garantías
Como norma general, el proceso por el que debe pasar un proyecto para conseguir este tipo de financiación, es el siguiente:

ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA (BUSINESS PLAN)
BÚSQUEDA DEL INVERSOR IDÓNEO, POR VOLUMEN Y ÁREAS DE FINANCIACIÓN
CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD COMO MAYOR MEDIDA DE SEGURIDAD.
APROBACIÓN, O DENEGACIÓN DEL PROYECTO.
AUDITORIAS TÉCNICAS Y ECONÓMICAS DE LA EMPRESA
ACUERDO CON LOS ACCIONES Y APORTACIÓN DE CAPITAL

Al finalizar el contrato de participación, el inversor realiza el proceso de salida, o desinversión en la empresa. Su pone uno de los momentos más importantes de todo el procedimiento y, generalmente, se produce en los siguientes términos:

A. VENTA DE LA PARTICIPACIÓN AL RESTO DE SOCIOS
B. VENTA A TERCEROS, DE PARTE, O DE TODA LA EMPRESA

Por tanto, siendo el objetivo del inversor que su capital se revalorice al máximo en el menor tiempo posible, la fase desinversión es la más delicada de todo el proceso, y de su éxito puede depender que la marcha de la empresa, en el fututo, sea positiva, o no.

■ CAPITAL RIESGO

Este modelo de inversión consiste en financiaciones estables a empresa, no cotizadas, a través de operadores profesionales. Se encuentra en la llamada financiación mediante venture capital, traducida como capital riesgo en castellano.

Consiste en una actividad financiera orientada a la provisión de recursos a medio y largo plazo, generalmente de forma minoritaria, PYMES en proceso de arranque o de crecimiento, sin vocación de permanencia ilimitada en su accionariado.

Además, el inversor suele incorporar un valor añadido a la empresa financiada, aportando credibilidad frente a terceros y ofreciendo su experiencia ante situaciones difíciles.

Herramientas de inversión
  • El préstamo participativo es instrumento financiero que proporciona recursos a largo plazo como ampliación del capital de la empresa.
  • La contraprestación al inversor se compone de una parte fija, y de otra variable en función de la evolución de la sociedad.
Sectores más indicados para inversores de este perfil.

Informática, Alta tecnología, Internet, Automoción industrial, Multimedia

Ejemplos: Comercio electrónico (transacciones on line), Videojuegos (entretenimiento digital) Servicios de localización móvil, Software para la gestión integral de empresas, Social network, Realización de diagnósticos de radiología por vía telemática consultora de internet, gestión y explotación de publicidad, aplicaciones para teléfonos móviles.

Otros ejemplos: Vidriería de mesa, Precocinados de langostinos, fragmentación de vehículos fuera de uso, servicios avanzados para TV digital, Hoteles urbanos, Biotecnología, Componentes de ciclismo, Software integridad seguridad física, Investigación Preclínica Medicamentos y Productos Industriales, Investigación en magnetismo, conversión tanques monopared a doble pared,

Más ejemplos: Energía, automoción, Sanidad, Hostelería y Ocio

■ BUSINESS ANGELS

Se trata de inversores individuales, normalmente empresarios o directivos de empresa, que aportan a título privado su capital y en ocasiones sus conocimientos técnicos y su red de contactos personales, con el objetivo de obtener una plusvalía a medio plazo en empresas no cotizadas.

Los Business Angels ayudan a cubrir la falta de financiación con que se encuentran los emprendedores en las etapas iniciales del ciclo de vida de sus empresas. La inversión en estas etapas iniciales lleva asociados unos elevados niveles de riesgo y una falta de liquidez que, unidos a la ausencia de garantías, hacen que la financiación bancaria resulte inadecuada y difícil de obtener.

Además el volumen de fondos demandados por las nuevas empresas, aunque superan las posibilidades de aportación de los emprendedores y de su grupo de familiares y amigos, son normalmente pequeñas para captar el interés de entidades de capital riesgo.

Método de inversión

La inversión en estos casos se realiza de manera totalmente privada y flexible, por lo que los términos y condiciones dependen del acuerdo alcanzado entre ambas partes.

El trato con estos inversores suele realizarse mediante contactos en asociaciones, redes y consultores asesores de inversión y financiación.

■ FINANCIACIÓN COLECTIVA

Las posibilidades que ofrece Internet facilitan que la necesidad de financiación llegue a una cantidad mayor de potenciales inversores, lo que permite la consecución de los fondos necesarios, en ocasiones a base de varios préstamos.

Así, en el caso de la financiación colectiva o crowdfunding, el emprendedor propone abiertamente la cantidad de dinero que necesita y que tasa de interés o contraprestación está dispuesto a pagar por él. A partir de ahí, cualquier inversor particular puede participar prestándolo una cantidad o la totalidad de lo necesitado.

Este tipo de financiación plantea ciertas excepciones respecto a los métodos de inversión privada planteados hasta ahora, y generalmente va destinado a proyectos que no tienen una necesidad de financiación tan elevada, o que simplemente, son más sencillos.

DESTINO MADRID

Durante los últimos años, los inversores extranjeros se han decantado mayoritariamente por Madrid a la hora de decidir el destino de su dinero.

En 2021 Madrid recibió inversiones procedentes, mayoritariamente, de países de la OCDE (89,6%) y, fundamentalmente, europeos (58,1%), en línea con la tendencia de la última década. Destaca como principal inversor en el año Francia, con 6.484 millones (31,0% del total).

En Madrid, los extranjeros invierten más en el sector inmobiliario (construcción y compra de viviendas, por ejemplo). Le siguen la industria y el sector financiero. La cantidad de inversiones extranjeras en Madrid, ya sea para vivir o invertir, ha experimentado un crecimiento exponencial, en los últimos años, debido fundamentalmente a la estabilidad económica.

España se ha convertido en uno de los países de la Unión Europea que más está creciendo económicamente y de forma paralela, lo hacen las inversiones inmobiliarias que se están realizando en Madrid, procedentes de países como México, Venezuela, Colombia, Inglaterra y Estados Unidos.

INVERSIONES INMOBILIARIAS EN ESPAÑA

En los últimos años se ha incrementado las inversiones en España, sobre todo las inversiones inmobiliarias. Mayormente son inversiones por españoles pero España, por su clima y vida, está en el ojo de otros europeos como zona para invertir en una segunda casa. Sobre todo por Ingleses y Alemanes, y mayormente en las islas y las áreas costeras como la Costa del Sol.

El buen clima y la situación económica son factores importantes que hacen que los extranjeros compren sus viviendas en España. La vivienda está creciendo a unos 10% a 15% cada año y el dinero incrementa mucho más que si estuviera en un fondo e incluso en bolsa.

MACENTER GESTION
macenter.gestion@gmail.com 
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sábado, 28 de mayo de 2022

Seis años de la Asociación Española de Mentoring,

 

El 26 de mayo de 2016 cuatro amigos que desde mucho antes de que eso se llamara “Mentoring” veníamos dando consejos a emprendedores, decidimos fundar la primera Asociación de Mentoring en nuestro País con el objetivo de promover esta actividad y de dotarla de un mínimo de reconocimiento y ortodoxia.

En estos seis años la Asociación Española de Mentoring, inicialmente con unos pocos mentores de Madrid, Barcelona, Sevilla y Zaragoza aportando nuestros propios recursos, tiempo y energía, se ha consolidado como la organización de Mentoring más grande de nuestro País, con más de 2.000 Mentores registrados, con presencia en todas las Comunidades Autónomas, con convenios de colaboración establecidos con entidades como CEOE, Asociación Profesional de Analistas y Consultores de Empresa (APACE) Cruz Roja Española, Universidad UNIR, CESCE-Banco Santander, Universidad de Cantabria, Universidad La Salle, Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) etc. etc., convertido en el socio español de la Asociación Europea de Mentoring, la EMCC y acreditado como el referente del Mentoring en nuestro País.

No queríamos dejar pasar esta ocasión sin dar las gracias a todos los que habéis hecho posible eso. A los integrantes de las Juntas Directivas y Presidentes de Amces de todas las CCAA, a las mentoras y mentores que formáis parte de la Asociación y a todas aquellas personas con las que hemos hecho cosas juntos, a nivel local o nacional.

Amces ha marcado un camino en la profesionalización del Mentoring en España, aunque todavía nos queda mucho por recorrer y para ello seguiremos poniendo todo nuestro entusiasmo.

Gracias a todos en nombre de la Junta Directiva Nacional.
Amces es la Asociación Decana y la mayor Red de Mentores de España que promueve el Mentoring en nuestro País en un marco de ortodoxia y buenas prácticas internacionales en colaboración con la Asociación Europea EMCC. Amces es una Organización sin ánimo de lucro y de ámbito estatal inscrita en el Reg. Nacional de Asociaciones con el nº 611444.

martes, 17 de mayo de 2022

¿Por qué es necesario parar para crecer?

 

Las empresas, como los humanos, se mueven por inercia. Las inercias deseables generan rutinas en procesos de tal manera que rentabilizan esfuerzos. Pero existen otras, no deseables, que mecanizan de tal modo los movimientos que pueden llegar a entontecer las mentes directivas. Las inercias tóxicas deshumanizan la organización al enrolarse ésta en una rueda de continuismo sin tregua que puede apagar -de modo progresivo y peligrosamente imperceptible- ideas creativas y giros de volante necesarios en la carrera competitiva librada en el mercado global actual.

Primer paso para crecer

Ya es un paso reconocer en la propia empresa la existencia de una cierta rutina de las malas. Es aconsejable detectarla y, para eso, se necesita parar y pensar. La primera marcha del motor de un automóvil, la de mayor potencia, se activa desde el punto muerto. Esta breve reflexión sugiere la necesidad de un parón para seguir creciendo. Aunque todo vaya bien, quizás podría ir mejor. Y, además, cómo asegurarse de que todo va bien y, sobre todo, que todo irá bien?

Evidentemente, no se propone paralizar el proceso productivo o de la actividad comercial. Se trata del alejamiento mental transitorio, por parte de la alta dirección, de sus actividades cotidianas del hoy para pensar soñar y definir el punto de llegada deseable del mañana. Es un parón no fácil quizás porque no es exigido, todo funciona, el negocio crece, incluso los indicadores son exitosos. Pero pueden existir costes de oportunidad solapados, oportunidades no visualizadas que el directivo avezado puede intuir pero que no encuentran el momento de sosiego mental adecuado para que las ideas afloren, por la sencilla razón de que nunca chillan tanto como la descompensación de tesorería o la reducción de ventas de producto.

Sólo desde la quietud activa se podría columbrar el pequeño –o gran– giro que necesita la empresa. El sosiego permite la capacidad de análisis para captar a tiempo el cambio necesario y el ánimo para poder afrontarlo. El directivo se pregunta no solo si la empresa va por buen camino, sino si ése es el mejor camino de los posibles hoy, en su propio contexto de mercado (clientes y competidores).

Con el frenético ritmo habitual, con el móvil como una tercera mano inseparable, con reuniones –presenciales y virtuales- como estado habitual es, en la práctica, casi imposible que un directivo se plantee algo grande, profundo, distinto y rompedor. Ese giro, no evidente en la carrera diaria, puede ser vital para mantener o crecer las cotas actuales. Pero para eso es imprescindible pararse a pensar, soñar, diseñar. Generar la disposición interna de atreverse a cambiar o, al menos, a plantearse si es necesario algún tipo de cambio.

Parar para preguntar

La pregunta certera, referida a la propia empresa, no es: ¿Quién soy hoy? sino ¿Quién quiero llegar a ser mañana, y cómo lo haré? Para esta reflexión profunda e importante es necesario apagar los ruidos de lo urgente, del hoy, de lo de siempre, del ahora… para trasladarse, aunque solo sea mentalmente, al mañana, a lo novedoso, al futuro, con un mayor grado de libertad, porque, con cierto plazo por delante, no existen costes fijos y se pueden disolver mejor ciertos límites.

Espacios de tiempo liberados de lo urgente para centrarse en lo importante. Puede que parezca hoy accesorio, pero mañana quizás comprenda que este parón ha sido vital para el crecimiento o, tal vez, para la supervivencia de la empresa. Lo que empezó como una acción neutra podría llegar a ser, con el tiempo, la tabla de salvación.


      Ignacio Kaiser
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domingo, 15 de mayo de 2022

CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.



La dirección estratégica es la fuente de éxito de toda empresa para alcanzar sus metas y propósitos, adaptándose al medio y transformando los obstáculos en oportunidades. ... Usted como empresario tiene que contar con la habilidad de crear estrategias que ayuden a su empresa a lograr los objetivos que se haya propuesto.

A través de los años algunas organizaciones se han desarrollado hasta ser extremadamente grandes y exitosas, mientras que otras han sufrido periodos largos para recuperarse de sus crisis coyunturales y otras ha cerrado definitivamente sus actividades empresariales.

Muchas de ellas se han diversificado en otras actividades y han creado y puesto en marcha nuevas Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), mientras otras no lo han hecho. La Dirección Estratégica de la Empresa se ha convertido en el paradigma dominante respecto a cómo entender el desarrollo de la actividad empresarial, en un entorno difícil como el que acabamos de describir.

El aumento de los cambios sociales y tecnológicos, y el incremento de los costes de los recursos naturales, han hecho que las empresas se muevan en entornos cada día más complejo y por ello la implementación de modelos de Dirección Estratégica pretenden incorporar a la vida de las empresas sistemas que sean capaces de responder eficazmente a los problemas que se les planteen y que puedan aparecer en situaciones hasta entonces favorables. 

La Dirección Estratégica es todo aquello que tiene relación con la toma de decisiones acerca de los escenarios futuros en que se moverá la empresa, y el diseño e implementación de esas decisiones. Todo ello, sin perder de vista los recursos, las capacidades y las fortalezas internas con las que la propia empresa cuenta, así como las debilidades que todavía mantenga. 

Como resultado de la conjunción de estos factores surge la situación de partida, con base en la cual pueden ser establecidas las distintas alternativas o cursos de acción que posibiliten a la empresa alcanzar los objetivos propuestos. El proceso culmina con la puesta en práctica de tales alternativas. Esto es, en esencia, la Dirección Estratégica.

Muchos analistas y consultores de empresas hemos examinado un gran número de empresas en diferentes etapas de la vida empresarial, en entornos diferentes e implementando diferentes metodologías de investigación para analizar la relación existente entre la Dirección Estrategia y el éxito empresarial.

Como se puede deducir fácilmente, el modelo comporta una visión global y a largo plazo de la empresa, así como una determinada forma de analizar la realidad y tomar las decisiones pertinentes. Dicha forma, propia sin duda de la alta dirección, define una actitud peculiar de entender la vida de la empresa y el mundo de los negocios. Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la visión y previsión de sus directivos. A pesar de no usar estrictamente los sistemas formales de la Dirección Estratégica.

Sin embargo, el modelo no olvida la necesaria desagregación de objetivos a niveles inferiores de autoridad ni la importancia de la toma de decisiones en distintos niveles instrumentales. En este sentido, es muy interesante la diferenciación que se establece en el diseño de las estrategias en tres niveles de decisión: nivel corporativo, competitivo o de negocio y funcional. Cada uno de estos niveles tiene su problemática específica y el modelo no se puede entender sin la conveniente integración de todos ellos.

El Curso trata de abordar un triple objetivo en función de la perspectiva de los lectores a los que va dirigido. En primer lugar, pretende servir de soporte básico para la formación universitaria de los alumnos de grado en Administración y Dirección de Empresas y de otros estudios similares, interesados en las materias relacionadas con la dirección y la estrategia de la empresa.

En segundo lugar, puede ser de gran utilidad, como una primera aproximación, para aquellos estudiantes que sigan cursos de posgrado en instituciones públicas o privadas, como son las mismas universidades, las escuelas de negocios o entidades similares, en áreas especializadas y de profundización relativas a la estrategia empresarial. 

Por último y como no podía ser menos, trata de ser un punto de referencia obligado para todos los profesionales y hombres de empresa que, desde el mundo de la práctica, asumen una visión eminentemente aplicada de los negocios y tienen la responsabilidad de la consultoría o la dirección de las empresas.

Desde este triple punto de vista, el Curso se convierte en un manual de trabajo en el que se integra el amplio conjunto de cuestiones y problemas que conforman el cuerpo teórico del modelo directivo conocido como la Dirección Estratégica de la Empresa. 

Los objetivos son:

a) Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y éxito empresarial
b) Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica
c) Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de
decisiones.

El Curso está dividido en 8 Temas:

TEMA Nº 1: DIRECCIÓN ESTRATEGICA. UNA VISIÓN GENERAL
  • Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y el éxito empresarial
  • Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica
  • Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de tomade decisiones.
  • Que es un UEN (Unidades Estratégicas de Negocios)

TEMA Nº 2: ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO
  • Presentar métodos y técnicas usadas en los pronósticos y examen del entorno
  • Discutir los métodos usados en la sección de un análisis competitivo.
  • Discutir los métodos usados en la conducción de un análisis interno en la organización.
  • Presentar un procedimiento paso a paso para conducir al examen y pronóstico del entorno, análisis competitivo y análisis interno de la organización.

TEMA Nº 3: CULTURA ORGANIZATIVA Y PROCESO DE ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS.
  • Describir el proceso de establecimiento de objetivos en una organización.
  • Definir la cultura organizativa y discutir el papel dentro del establecimiento de objetivos.
  • Proporcionar áreas potenciales para establecer objetivos de la mayoría de las organizaciones.
  • Mostrar el método de cascada en el establecimiento de objetivos.

TEMA Nº 4: IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
  • Identificar las estrategias corporativas y las estrategias de cada unidad de negocios usadas para alcanzar los objetivos organizativos.
  • Discutir las estrategias de crecimiento estable, combinación, “juego final”, liderazgo encostes, diferenciación y enfoque.
  • Describir las fusiones y adquisiciones, y describir las razones para llevar a cabo lasfusiones.
  • Presentar razones para formar “joint ventures” y las estrategias usadas en las mismas.

TEMA nº 5:  SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE UNA ESTRATÉGIA
  • Describir las metodologías usadas en el análisis de los negocios portafolio, incluyendo la matriz de cuota-crecimiento, la matriz- fortaleza de negocios-atractivo industrial, y el método del ciclo de vida.
  • Discutir el análisis de estrategias competitivas.
  • Presentar un análisis PIMS y un análisis de grupo
  • Discutir varios factores cualitativos que influyen en el proceso de selección y evaluación de una estrategia.

TEMA Nº 6:  EQUIPAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
  • Explicar la relación existente entre estructura organizativa y estrategia
  • Discutir el método de contingencias de una organización.
  • Ofrecer guías de acción para el diseño de estructuras organizativas.
  • Discutir el papel del Consejo de Administración.

TEMA Nº 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIAS FUNCIONALES,  PRESUPUESTOS, LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN.
  • Describir el papel, la naturaleza y el desarrollo de las estrategias funcionales.
  • Explicar el papel del proceso presupuestario para la organización de recursos en la persecución de los objetivos estratégicos.
  • Enfatizar la importancia del liderazgo en la planificación estratégica y en la implementación de la estrategia.
  • Discutir el papel de los sistemas de motivación en la implementación de la estrategia.

TEMA Nº 8: PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO.
  • Discutir los elementos esenciales en el proceso de control estratégico.
  • Ilustrar la relación existente entre el control estratégico y otras fases del proceso de dirección estratégica.
  • Describir los diversos métodos usados en el proceso de control estratégico.
  • Presentar el papel de que tienen en el proceso de control estratégico el Sistema de Información Directiva (SID) y el Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD)

TRABAJO FINAL: REDACCIÓN Y/O EXPOSICIÓN DE UN PROGRAMA ACCIONES ESTRATÉGICAS REALIZADO Y/O COMENTADO POR CADA UNO DE LOS PARTICIPANTES.
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Para mejorar las habilidades de liderazgo, le invitamos a inscribirse en el Curso "DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA" dirigido a Empresarios, Gerentes y Emprendedores


LUGAR: MADRID -Centro de Negocio EL COLOSO-Leganitos, 17 (metro Plaza de España)
FECHA DE CELEBRACIÓN: del 6 al 10 de junio de 2022
INSCRIPCIÓN: hasta el 1 de junio, 22)
HORARIOS: MAÑANA de 9,30h. > 13,30h.--TARDE: de 16.30h. > 20,00h.
PRECIO: 1.800,00€ (Este precio incluye: formación, textos y material de trabajo, 
coffee break, almuerzo y merienda) 
PLAZA LIMITADAS: MÁXIMO 10 ALUMNOS.

Los alumnos de fuera de Madrid podrán hospedarse en el Hotel "EL COLOSO"  Leganitos, 13 Madrid.  (34) 915 487 640 / (34) 915474968  reservas@eurostarsmadridgranvia.com   

Imparte el Curso:

Pedro Rubio Domínguez

Director del IEGE

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Información complementaria sobre el curso e inscripciones:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación & Consultoria
Dpto. de Información de Programas
iege.formacionyconsultoria@gmail.com  
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jueves, 12 de mayo de 2022

Los empresarios exitosos necesitan estas 3 habilidades personales



Ser un comunicador efectivo no se trata solo de qué seas elocuente, aunque eso es importante, también se trata de cómo te conectas con las personas y las relaciones que puedes crear. Afortunadamente, "ser bueno con la gente" es una habilidad que puedes aprender (y necesitas aprender) si quieres tener éxito.

Una de las habilidades más importantes que puedes aprender para tener éxito como empresario es cómo ser una "persona sociable". No puedes tener un éxito masivo por tu cuenta, incluso si te consideras un solopreneur (1) . Necesitas el apoyo de los mentores, clientes, empleados, proveedores, familiares y amigos adecuados para tener éxito.

Debes poder inspirar y persuadir a las personas que te rodean, y comunicar tu pasión y visión. Ser un comunicador efectivo no se trata solo de qué tan elocuente eres, aunque eso es importante, también se trata de empatizar con las personas y la calidad de las relaciones que puedes crear.

Soy afortunada porque siempre me ha gustado la gente y me encanta trabajar con ellos. Pero sé que ser una persona sociable no es algo natural para muchos emprendedores, y atraer a las personas adecuadas tampoco puede ser fácil. Afortunadamente, “ser bueno con la gente” es una habilidad que puedes aprender (y necesitas aprender) si quieres tener éxito. Estas son algunas de las habilidades interpersonales que tal vez desee mejorar:

Escucha efectiva

Como empresarios, a menudo estamos tan llenos de nuestras propias ideas, metas, visiones y entusiasmo que terminamos hablando mucho más que escuchando. Pero como escribió Richard Branson, "Nadie aprendió nada escuchándose a sí mismo hablar".

Cuando realmente escuchamos, obtenemos nuevas perspectivas de otras personas que han tenido diferentes experiencias de vida y ven el mundo de manera diferente a nosotros. Necesitamos escuchar para escuchar de verdad en vez de escuchar para responder. Escuchar a los clientes o a nuestros representantes de servicio al cliente puede darnos una idea de lo que funciona y lo que no. Escuchar a nuestros empleados o proveedores puede ayudarnos a mejorar nuestros sistemas y modificar nuestras estrategias.

Oímos, pero no escuchamos

Las personas que no saben escuchar a menudo enfocan su atención en formar la respuesta que planean dar, en lugar de enfocarse en lo que la otra persona está tratando de decir. Los grandes oyentes se enfocan en tratar de comprender completamente el mensaje. Hacen preguntas en lugar de dar inmediatamente su reacción a lo que se dijo. Dejan que la otra persona exprese completamente lo que está diciendo en lugar de interrumpirla. No realizan múltiples tareas mientras alguien habla y, en cambio, muestran un interés sincero en lo que dice la otra persona. Este tipo de escucha requiere un poco de tiempo y paciencia, pero vale la pena.

Construcción de relaciones

Establecer una buena relación implica ponerse en el lugar de la otra persona y hacerle saber que la comprende. En la negociación, esto significaría que pueden sentir que están del mismo lado de la mesa, que su objetivo tiene buenos resultados para ambos. Cuando estableces una buena relación con los empleados o proveedores, saben que comprendes sus fortalezas, debilidades y necesidades, y que todos están trabajando con la misma estrategia para lograr iguales objetivos y resultados.

¿Cómo se construye una relación? 

Escuchar bien es un buen comienzo. También puedes entrar sutilmente en el universo de la otra persona haciendo coincidir tu forma de ser con la de ellos. Por ejemplo, puedes reducir la velocidad si se mueven y hablan más despacio. Puedes suavizar tu voz si la suya es suave o inclinarte hacia adelante o hacia atrás en tu asiento dependiendo de cómo ella se incline. Incluso puedes hacer coincidir tu respiración y energía con las de ellos. En un nivel sutil, comenzarán a sentirse cómodos de que tu eres similar en naturaleza a ellos y sentirán que pueden confiar en ti.

Asumir lo mejor

Desde la década de 1960, los psicólogos han realizado decenas de estudios sobre los efectos de las expectativas en el rendimiento. En entornos escolares y laborales, la investigación encuentra consistentemente que si tienes bajas expectativas de alguien, suponiendo que no sea inteligente,  poco sincero o incompetente, tendrá un desempeño deficiente. Pero si tiene grandes expectativas, por lo general se desempeñarán mucho mejor, incluso si tienen la misma aptitud que aquellos que se desempeñaron mal.

Al asumir lo mejor de ellos, sus empleados y/o colaboradores externos estarán motivados para trabajar lo mejor posible. Cuando asumes que a tus clientes les encantará lo que tienes para ofrecer, tienden a sentirse más positivos al respecto. Si asumes que un cliente o empleado es sincero cuando presenta un problema, es mucho más fácil encontrar una solución que si asumes que solo se está quejando. Asumir lo mejor de las personas es la forma más alta de respeto, y todos quieren sentirse respetados.

Estas habilidades se aplican a todos los que te rodean: tus hijos, tu cónyuge, tus socios, tus clientes y el equipo con el que trabajas. Practica su uso en todas las áreas de tu vida y encontrarás que todos a tu alrededor estarán ansiosos por apoyarte en tu camino hacia el éxito.


              KRISTA MASHORE 


(1) Un solopreneur es una persona que emprende una idea de negocio en solitario sin ninguna intención de contratar personal fijo para su negocio, aunque puede que haga uso de personal freelance o de agencias. No es un freelance porque tiene ingresos pasivos; es decir obtiene ingresos aunque no trabaje; mientras que un freelance obtiene solamente ingresos activos, es decir, si no trabaja no hay ingresos. No es un entrepreneur porque mientras que este busca hacer crecer una marca que envuelva a un equipo de personas, un solopreneur busca popularidad únicamente con su marca; sin ánimo de que esto cambie. Son personas con cualidades muy importantes en la vida como la disciplina, aunque para ellos puede ser complicado conciliar la vida personal de la profesional, definitivamente este será uno de sus retos.

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miércoles, 11 de mayo de 2022

La escasez de talento que registra el sector tecnológico es una "guerra global"

 

Una tecnológica europea busca contratar 1.000 en la región




Gurdeep Grewal, CEO de la empresa global que quiere crecer a nivel global con eje en la región.

Para Gurdeep Grewal, CEO de la tecnológica europea Intive, la escasez de talento que registra el sector tecnológico es una "guerra global": la distancia entre la enorme demanda de puestos laborales de la industria del software y la cantidad personas realmente calificada para esas posiciones.

Grewal tiene un desafío grande por delante: transformar a Intive en una empresa líder mundial en diseño e ingeniería durante su próximo paso de desarrollo como una empresa de hiper crecimiento.

Con esto en mente, la compañía anunció que durante los próximos 18 meses duplicará su cantidad de empleados en la región: con eje en Argentina, Intive contratará 1.000 nuevas personas, para incrementar sus negocios bajo las verticales Tecnología, Medios y Comunicaciones, Healthcare y Retail, Fintech y EdTech.

De esta manera, la compañía invierte en solidificar su posición global, con presencia en puntos tan disimiles como Argentina o Colombia, España, Polonia, Rumania, Irlanda y Pakistán

En su paso por el país, y en diálogo con Clarín, Grewal, con partida de nacimiento en India y residencia en Londres, destacó: "Vinimos a Argentina por primera vez en 2017, asi que llevamos en el país un tiempo. Lo hicimos por dos razones: un gran grupo de talentos y un buen sistema educativo que hace que haya buenos ingenieros en software. Pero esta no es una característica de Argentina, creo que es de toda Latinoamérica".

Para el ejecutivo, Argentina tiene una combinación de "gran talento, buena tecnología, personas proactivas y con perfiles desafiantes a la medida de nuestros consumidores". Frente a la pregunta sobre cuál es el secreto de atraer a esos perfiles y hacerlos permanecer en su empresa, Grewal sostiene que la cultura de la compañía puede ser una de las claves.

"Uno de los mayores esfuerzos que hacemos con nuestros equipos es asegurarnos de que les guste la cultura de nuestra empresa, que realmente disfruten de las oportunidades de desarrollar ciertas tecnologías. Y además queremos crear un lugar divertido para trabajar: nuestros equipos se quedan por esta razón, porque tenemos proyectos interesantes y de largo plazo y relaciones de largo plazo con nuestros clientes", aseguró Grewal.

Grewal reconoció que la volatilidad de la economía argentina se vuelve un escollo adicional a sortear. "El Gobierno no nos ayuda mucho porque cambia mucho las reglas y eso no ayuda a su moneda. Creo que en general los gobiernos deberían adoptar una estrategia de largo plazo para atraer valor a los países y hacer crecer su producto bruto, y hacer su moneda más estable", dijo.

En este contexto, la brecha cambiaria juega en contra para la contratación del talento. "Nuestro desafío es asegurarnos que podemos atraer a las personas, ofrecerles un salario correcto y un paquete de beneficios adecuado. Pero el desafío que tenemos que sortear es ético: no es ético pagarle a nuestros empleados con un dólar blue, que no es legal y que a la larga termina dañando la economía", explicó.

"Pienso que el Gobierno debería ayudarnos creando una plataforma sólida para invertir y eso a su vez generaría más competencia que atraería más ganancias, más crecimiento, más impuestos para el país y a la larga es mejor para los negocios", añadió el ejecutivo.

Grewal sabe que esos cambios de timón a nivel macro son difíciles pero trae un ejemplo para apuntalar su consejo: "Hace tan sólo 20 años India tomó la decisión de invertir en IT. Hoy el país tiene sedes de las más importantes empresas de tecnología del mundo. Y si uno mira cuáles son los CEOS de estas compañías a nivel global, buena parte son indios. Porque ellos invirtieron en eso y crearon el ambiente para que esto ocurra".

En ese sentido, para el ejecutivo, la Argentina post pandemia tiene por delante una gran oportunidad: "Argentina puede convertirse en un enorme hub de innovación con relevancia regional, pero para eso debe impulsar la competencia, estabilizar su moneda y respaldar a las compañías del sector con incentivos que las hagan invertir cada vez más".


ANA CLARA PEDOTTI
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