MANAGEMENT CENTRADO EN LOS EMPLEADOS

 

Management Innovation Lab, centro de investigación dependiente de la London Business School, fundado por Julian Birkinshaw y Gary Hamel, realizó hace años un estudio sobre el Management Centrado en los Empleados ("Employee-centred Management. Creating a workplace where employees are able to deliver their best work") para entender mejor los factores que influyen en el bienestar de los trabajadores en sus lugares de trabajo y analizar las medidas que se pueden implantar para lograrlo.

La investigación consistió en la realización de más de 50 entrevistas, a empleados de base, mandos intermedios y directivos, de seis grandes organizaciones pertenecientes a distintos sectores: minería, tecnologías de la información, hostelería, construcción, educación y medios de información. Posteriormente se elaboró un cuestionario en el que se les pedía a los profesionales que respondiesen sobre distintos aspectos de su entorno de trabajo, sobre sus motivaciones, temores y preocupaciones y sobre las características de su inmediato superior. Esta encuesta tuvo más de 220 respuestas. El cuestionario y las entrevistas se centraron fundamentalmente en descubrir los factores positivos más que los negativos, ya que se trataba de analizar aquellos aspectos que inciden en el bienestar en el trabajo.

Posteriormente se estudió cuáles son los factores que hacen que unas personas sean más felices y se comprometan más con el trabajo que otras.

Los hallazgos fundamentales del estudio fueron:

1.- El elemento principal del bienestar en el trabajo es la calidad del directivo. Influye más que otros aspectos del ambiente de trabajo tales como el tipo de trabajo, las relaciones con los compañeros o el ambiente físico del mismo.

2.- Los buenos jefes hacen tres cosas: fomentan que el trabajador tome decisiones y tenga autonomía, comunican claramente el sentido del trabajo que se está realizando y facilitan apoyo siempre que se necesita.

3.- Los comportamientos de los buenos jefes no son sorprendentes. Lo llamativo es que tan pocos directivos los utilicen. La investigación muestra que sería deseable que éstos:

a).- Buscasen oportunidades para ver el mundo a través de los ojos de los trabajadores. Se pueden emplear reuniones, foros de discusión y mentoring.

b).- Organizasen el trabajo en proyectos, aunque sea trabajo rutinario para incrementar la motivación intrínseca.

c).- Desarrollasen metodologías para poder llegar a conocer a los empleados adecuadamente. Una técnica consiste en medir las fortalezas e intereses de los empleados y asignarles tareas en las que puedan utilizarlas.

4.- Considerasen que si quieren abordar una gestión centrada en el empleado, su trabajo consiste en facilitar que los estos realicen el mejor trabajo posible, al tiempo que consiguen alcanzar sus metas y las de la organización.

Los profesionales destacaron cinco características del trabajo que hacen que éste les haga sentirse realizados y sea motivador :

I.- La responsabilidad de hacer algo que merezca la pena.

II.- Un alto nivel de libertad y autonomía para conseguir los objetivos que tienen marcados.

III.- La posibilidad de desarrollo y de adquisición de experiencia, así como de transmitir los conocimientos aprendidos.

IV.- La oportunidad de trabajar con buenos compañeros.

V.- El reconocimiento de los que les rodean, tras un trabajo bien hecho.

Los autores del estudio destacaron como el factor económico no se menciona ni las características del entorno físico (aspectos que ya señalaban las teorías de Maslow y Herzberg y que vienen repitiéndose en todos los estudios sobre motivación en el trabajo que se realizaron posteriormente).

Las frustraciones, preocupaciones y temores que los profesionales consideraban más relevantes eran las siguientes:

• Falta de oportunidades para el desarrollo profesional y personal.
• No responder a las expectativas de sus superiores y colaboradores.
• Preocupación por el estrés generado por el trabajo, por exceso del mismo o por la falta de planificación y organización.
• Frustración por la realización de procesos ineficientes y desorganizados.
• Preocupación de no encajar con la cultura de la organización y de no tener alineados los objetivos y valores de la misma con los propios.
• Incertidumbre y temor ante los cambios.
• Miedo a perder el puesto de trabajo.

Los investigadores recomendaron a los directivos, para intentar paliar estas preocupaciones y frustraciones que intentaran conocer cuáles eran las que afectan a sus profesionales para saber las medidas que se deben tomar a nivel individual.

Las entrevistas mostraron, también, que un sentimiento que se da con frecuencia en los profesionales es el de interpretar las conductas de los directivos de forma negativa. Estas percepciones podían ir ser desde las más benignas: “otra idea loca de la dirección”, hasta las más perniciosas y destructivas: “los directivos están sólo para buscar su provecho propio”. Entre los factores que influyen en este “cinismo” por parte de los trabajadores destacan:

a).- El sentimiento de vulnerabilidad del profesional, por ejemplo ante el miedo a la pérdida del trabajo, que le hace contemplar cualquier cambio de forma negativa.

b).- La cohesión entre los miembros del equipo. Cuanto mayor es la identificación entre ellos y menor con la organización mayor es la desconfianza que les genera la dirección de la misma.

c).- El cinismo aumenta cuando la comunicación es despersonalizada. Es más fácil critica una información que se ha transmitido de forma general a todos los profesionales que cuando la comunicación de los cambios se produce de forma individualizada.

d).- La actitud escéptica se incrementa, también, cuando existe falta de coherencia y consistencia en los procesos, fundamentalmente de cambio.

Entre las actitudes y comportamientos que se pueden utilizar para contrarrestar estas actitudes tenemos:

1.- Hablar directamente con los profesionales siempre que sea posible, restringiendo el uso del correo electrónico o de otros medios similares.

2.- Coherencia y sinceridad en el trato.

3.- Transmitir una visión global y consistente

El estudio analiza, también, cuáles son las características de los buenos y malos jefes y compara sus conclusiones con los resultados de una investigación realizada por Google que se basaba en el estudio de decenas de miles de evaluaciones internas y que eran las siguientes:

Reglas de Google sobre el buen directivo:

1.- Ser un buen coach

2.- Facilitar el desarrollo del equipo, dándole autonomía y no realizar microgestión

3.- Manifestar interés por los éxitos de los miembros del equipo y por su bienestar personal

4.- Estar orientado a resultados y ser productivo

5.- Ser un buen comunicador y escuchar al equipo

6.- Ayudar a los colaboradores en su desarrollo profesional

7.- Tener una visión y estrategias claras de los objetivos que debe cumplir el equipo

8.- Poseer los conocimientos técnicos clave que permitan ayudar al equipo.

Las características del buen y mal jefe que han destacado en el estudio del Management Lab fueron:

I.- Buen jefe:

• Asigna a los profesionales trabajos retadores a realizar.
• Facilita la autonomía necesaria para realizarlos
• Presta el apoyo necesario
• Reconoce y premia el trabajo bien hecho
• No le asusta tomar decisiones difíciles o duras, informa cuando las cosas no se están haciendo correctamente.

II.- Mal jefe:

• Transmite objetivos confusos o contradictorios
• Realiza microgestión e interfiere en el trabajo de sus colaboradores
• Facilita poco feedback y cuando lo hace éste es siempre negativo
• Adopta una actitud dubitativa ante los problemas, le cuesta tomar una decisión

Como se puede observar ambas conclusiones son muy semejantes y demuestran como las necesidades de los profesionales son similares independientemente del sector que se analice.

Posteriormente en el estudio se analizaron las causas por las que los directivos, siendo normalmente conscientes de cómo deben actuar, en la práctica o no lo hacen o no obtienen los resultados deseados. 

Entre ellas destacan:

1.- Dirigir bien es una tarea complicada porque las acciones pueden tener dos caras: conceder autonomía es bueno, pero demasiada es malo, los objetivos retadores son estimulantes pero si son excesivamente retadores pueden ser imposibles de alcanzar con lo que conseguimos desmotivar al profesional. El secreto está en el equilibrio. La mayor dificultad se encuentra, no obstante, en que cada profesional tiene unas competencias y motivaciones, por lo que lo que puede resultar adecuado y equilibrado para una persona puede no serlo para otra. La experiencia y el coaching recibido de las personas que observan como actuamos sirven para enseñarnos a ser mejores directivos.

2.- Los directivos tienen normalmente numerosas prioridades que tienen que resolver al mismo tiempo y poco tiempo para hacerlo. En su actividad cotidiana tienen un trabajo específico que realizar, colaboradores a los que dirigir, jefes ante los que responder y otras múltiples actividades por lo que es frecuente que no tengan el tiempo necesario para dedicarlo a conocer y poder dirigir bien a sus colaboradores.

3.- Dirigir correctamente se acompaña de comportamientos que, en muchas ocasiones, no surgen espontáneamente ya que con frecuencia las personas podemos adoptar posturas egoístas, controladoras y de evitación del riesgo. Actuar correctamente, en estos casos supone un esfuerzo consciente.

El estudio hace recomendaciones a dos niveles. Cambios que se pueden realizar a nivel individual en la forma de dirigir a las personas y a nivel organizativo para facilitar que los directivos puedan realizar bien su trabajo:

I.- A nivel individual:

1.- Intentar ver el mundo, regularmente, a través de los ojos de los colaboradores. Metodologías útiles para ello son las reuniones con los colaboradores para conocer sus opiniones, foros de discusión en los que el directivo pueda contestar a preguntas planteadas por sus profesionales, blogs, visitas a los lugares de trabajo para ver las condiciones en que se realiza, mentoring por parte de profesionales de base que pueden aportar al directivo nuevos conocimientos,

2.- Organizar el trabajo en proyectos, para que así exista para cada actividad un objetivo claro, una meta con un límite temporal y un responsable y unos participantes en el mismo que son quienes tienen que realizar el trabajo.

3.- Conceder autonomía a los colaboradores, delegar para que vayan adquiriendo experiencia y facilitar su formación, colaborando por medio de coaching y mentoring.

II.- A nivel organizacional:

Evolucionar de una cultura burocrática, excesivamente jerárquica en la toma de decisiones, controladora y centrada en la motivación por recompensas extrínsecas a una cultura más participativa, que facilita la autonomía y flexible en la toma de decisiones, que busque la colaboración entre los profesionales y que favorezca la la motivación por factores intrínsecos y trascendentes.

ISABEL CARRASCO

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