Henrik Bresman y Amy C. Edmonson en INSEAD Knowledge del pasado 27 de abril plantean que los distintos orígenes de los equipos en los que existe diversidad con frecuencia ocasionan enfrentamientos si no se tiene cuidado de crear un entorno psicológicamente seguro.
Existe la idea de que este tipo de equipos tienen un desempeño mucho mayor que los que no son muy diversos porque generan una mayor abanico de perspectivas. Asimismo se piensa que son más innovadores. La realidad muestra, en cambio, que con frecuencia tienen un desempeño peor que el de los equipos más homogéneos.
En un nivel tácito las normas y presunciones gobiernan la forma en que nos comportamos, la forma en la que establecemos prioridades y cómo hacemos nuestro trabajo. Cuando los miembros de los equipos tienen distintas procedencias e historiales estas normas y presunciones frecuentemente originan discrepancias que van a ocasionan frustración y malentendidos.
Las investigaciones realizadas por los autores, con distintos equipos desarrolladores de drogas de diversidad variada y pertenecientes a 6 grandes empresas farmacéuticas, sugieren que para poder obtener los beneficios de la diversidad los miembros de los equipos diversos deben experimentar seguridad psicológica: la creencia compartida de que los miembros del equipo pueden expresar sus ideas, preguntas o preocupaciones sin sentirse avergonzados o condenados al ostracismo.
Los equipos estudiados debían colaborar con aliados externos para desarrollar drogas de alta seguridad y eficacia, con unos márgenes de tiempo muy estrechos. Bresman y Edmonson midieron la diversidad utilizando un índice que incluía diversos ítems tales como el género, la edad, antigüedad y experiencia, la seguridad psicológica se valoraba utilizando una encuesta validada y los datos de desempeño a partir de los líderes de las empresas.
Como se esperaba en conjunto la diversidad en los equipos tenía un ligero efecto negativo en el desempeño, más marcado en aquellos equipos con un nivel de seguridad psicológica bajo. Pero en los que el nivel era elevado la diversidad estaba asociada positivamente con el desempeño.
Encontraron, también, que la diversidad en el equipo estaba inversamente correlacionada con la forma en que los participantes en el estudio estaban satisfechos con sus compañeros de equipo. Cuanto más diversidad, menos satisfacción con el equipo, salvo que el grado de seguridad psicológica fuese alto.
Por tanto, no solo la seguridad psicológica ayuda a un desempeño optimista en los equipos, sino que, también, mejora su bienestar.
Los autores plantean para construir equipos diversos con alto nivel de seguridad psicológica las siguientes recomendaciones:
1.- Enmarcar. Implica ayudar a que los miembros del equipo lleguen a un entendimiento común del contexto y del trabajo a realizar. En el caso de equipos diversos es muy importante definir claramente el propósito de las reuniones y el valor de las experiencias individuales.
Las reuniones son oportunidades para compartir información por lo que sus líderes deben resaltar que el objetivo de las mismas es el compartir información e ideas e invitar a aquellos que tengan diferentes perspectivas que las presenten. Todas las ideas deben ser escuchadas cuidadosamente y evaluadas antes de que el grupo tome una decisión.
Las diferencias son fuentes de valor, por lo cual debemos evitar sentirnos frustrados cuando alguien expresa un punto de vista distinto, para lo cual tenemos que vencer nuestra preferencia instintiva por los acuerdos.
2.- Indagar. La mejor forma de ayudar a que las personas contribuyan con sus ideas es pedírselo directamente. Cuando los líderes de los equipos indagan sinceramente y preguntan cuáles son las ideas de cada miembro del equipo y escuchan activamente lo que se está compartiendo, se promueve la seguridad psicológica dentro del equipo.
La necesidad de la indagación se incrementa en los equipos diversos porque están representadas un mayor número y variedad de perspectivas.
3.- Tender puentes. Enmarcar e indagar son técnicas que ayudan a crear entornos psicológicamente seguros, pero los miembros del equipo deben conocerse si quieren construir puentes entre ellos. No necesitan conocer la historia de sus vidas, ni toda su experiencia, pero si necesitan saber en qué contexto sus objetivos, retos y dominio de las materias deben juntarse. Para conseguir esta información los miembros del equipo pueden buscar la siguiente información sobre cada uno:
a).- Esperanzas y metas: ¿Qué quieres conseguir?
b).- Recursos y habilidades: ¿Cuál es la mejor manera en la que puedes contribuir al equipo?
c).- Preocupaciones: ¿Qué piensas que puede estar en tu camino?
Isabel Carrasco
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