Ben M. Bensaou en INSEAD Knowledge plantea que para muchas organizaciones el mayor reto en relación con la innovación no está en tener buenas ideas, sino en conseguir que esas ideas sean visibles y se actúe sobre ellas. Este es un gran desafío especialmente para las compañías multinacionales, que cuentan con miles de trabajadores diseminados en numerosos departamentos y países, todos con potencial para proponer buenas ideas. Bayer, por ejemplo, ha creado un marco para integrar y nutrir la innovación. Esta estructura ayuda a los mandos intermedios a que faciliten una cultura de innovación en toda la empresa.
El autor, fruto de sus investigaciones, ha identificado que la innovación continua necesita tres procesos fundamentales:
a).- Creación. En él se les facilita a los profesionales las herramientas y la motivación para generar ideas.
b).- Reformulación. Consiste en cuestionar las creencias que pueden entorpecer la innovación al fomentar que los miembros de los equipos cambien sus patrones mentales y reimaginen sus formas de trabajar.
c).- Integración. Es el proceso por el que capacidades dispersas de innovación en una organización se juntan para formar una capacidad de innovación corporativa amplia. Combina dos elementos principales: “conectar los puntos” entre todas las nuevas ideas que están surgiendo en la organización y seleccionar para canalizar y probar esas ideas y decidir cuáles merece la pena que sean desarrolladas.
Bayer, en este sentido, ha creado una red independiente de innovación que al ser más flexible permite líneas más sencillas de interacción, colaboración y comunicación en toda la compañía. El proceso de desarrollo de esta red comenzó en lo más alto de la jerarquía, asignando a todos los altos directivos responsabilidades de innovación. Este comité de innovación seleccionó a 80 directivos senior procedentes de equipos de distintos países y funciones globales para actuar como “embajadores de la innovación”. Éstos dedican mucho tiempo a trabajar con los mandos intermedios de la compañía promoviendo conceptos sobre la innovación y técnicas que los mandos pueden compartir con sus subordinados.
Los mandos intermedios son una parte vital del proceso de innovación, sin ellos la innovación se pierde.
Los directivos se enfrentan a la realidad de un entorno de negocio cada vez más incierto por lo que deben reconocer la necesidad de la innovación continua. Mientras tanto los profesionales de primera línea son los que interactúan con los consumidores y sus problemas cotidianamente por lo que son conscientes, también, de la necesidad de innovar. Pero los mandos intermedios suelen estar normalmente más centrados en la ejecución por lo que pueden estar más desconectados de las presiones para innovar, llegando a considerar el tiempo empleado en la innovación como una distracción no bien recibida de sus objetivos diarios.
Sin embargo los mandos intermedios forman un puente importante entre los altos directivos y la primera línea. Son ellos los que pueden ofrecer a los profesionales el tiempo y la motivación para innovar, así como son los que pueden asegurar que las ideas generadas son filtradas y refinadas y si merecen ser tenidas en cuenta presentadas a los líderes.
En Bayer, por ejemplo, se entrenaron más de 1.000 coaches de innovación para ayudar a los mandos intermedios a formar y motivar a sus equipos para que innoven en una serie de actividades. Los coordinadores locales de innovación revisan las ideas generadas, dan feedback rápido y conectan los equipos de innovación y las nuevas ideas dentro de la organización. Ayudan, también, a suprimir cualquier presión sobre los mandos intermedios para detectar buenas ideas, mientras rechazan las malas ideas antes que se haya dedicado a ellas mucho tiempo o energía.
El marco de innovación de Bayer se apoya en WeSolve que es una plataforma digital que permite a los empleados introducir cualquier reto o problema al que se enfrenten y recibir respuesta de otro profesional que piense que puede aportar una solución, desde cualquier lugar de la compañía.
La respuesta obtenida ha sido impresionante. Actualmente ya se están registrando más de 200 desafíos anuales y más de 40.000 empleados habían participado. Lo más interesante ha sido el hecho de que dos tercios de las mejores ideas procedían de personas que no trabajaban en las divisiones o áreas funcionales en las que se había originado el desafío o problema. WeSolve permite, por tanto, a los profesionales en Bayer innovar al compartir y conectar sus retos de innovación y nuevas ideas.
Integrar la innovación en toda la organización, pues, es crucial para garantizar un flujo continuo de ideas creativas factibles. Esto requiere la existencia de redes de innovación formales que apoyen la implicación de los mandos intermedios.
Isabel Carrasco
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