El mal del avestruz

 

Vivimos en un mundo de reuniones virtuales permanente.

Palabras como estrategia o visión de futuro han desaparecido , esperemos que de momento, de nuestro vocabulario empresarial. Nadie sabe qué va a ocurrir el próximo año porque lo que hemos bautizado como la nueva normalidad es en términos financieros, una realidad incierta y nada estándar.

Estamos en una época de cambios brutales: la ingeniería social , versus moral, hace que los seres humanos que transitamos por los puentes de esta vida loca estemos en una constante lucha entre la dispersión del pensamiento ( a ver quién es el listo de asimilar las fases de la escalada ) y centrarse en el logro. El fin justifica los medios, y estos pasan por llenar el día de hobbies para no caer estrepitosamente en las garras del pánico.

Quizás necesitamos más de lo que creemos los chistes y los memes para no albergar temores, dudas y miedos. Tal vez por ello el Gobierno activa el piloto automático para que a nadie se le ocurra desarmar sus argumentos. Asistimos a la función día tras día conscientes de que cada una de nuestras realidades particulares forman parte de un mundo plural en el que nos hemos acostumbrado a escuchar a un señor que parece que acabara de levantarse de la siesta , cuya voz aflautada cala cada vez menos en el empeño colectivo de acabar con el otro síndrome devastador de nuestra era: la soledad. La Covid19 nos ha demostrado que ahora más que nunca no estar solos es vital. Exparejas que regresan después de años, balcones convertidos en escenarios, reencuentro con amigos de la infancia,… simplemente porque necesitamos compartir con los demás , no solamente por las redes sociales, las experiencias del momento.

Hoy más que nunca me permito tirar de los dichos castellanos. La sabiduría popular reside en los adagios adquiridos de nuestros ancestros griegos que afirmaban que la unión hace la fuerza . Pero para remar juntos en la misma dirección estamos obligados a convertir la necesidad en virtud, para lo cual el patrón que coge el timón ha de ser un virtuoso de libro, con la dificultad añadida de que en estos lares inéditos no cuenta con precedente alguno, por lo que navegar se torna caótico.

Sin embargo, lejos de querer transmitir pesimismo en estas letras, llegada a este punto creo que lo mejor será agarrarnos a la esperanza como a un clavo ardiendo. No nos queda otra, y pensar que la fuerza de la voluntad vencerá a la de la razón. Que la tenacidad y la disciplina serán nuestro gran logro. Porque aunque estemos inmersos en el estado de shock por excelencia hay que procurar no caer en el desmayo.

Por último pido que hoy, los políticos, en especial el capitán y su tripulación en el gobierno, no sufran del mal del avestruz: el de esconder la cabeza debajo de la tierra obviando lo importante y olvidando que la palabra ha de generar compromisos.

Porque si lo hacen corremos el riesgo de que nos dejen a todos con el culo al aire.

AVA CLEYTON

https://lashistoriasdeava.wordpress.com 

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Cómo Ayudar a Cambiar la Forma de Pensar: EL MÉTODO SCHEREZADE

  

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge plantea que cambiar la forma de pensar de alguien es complicado. Con frecuencia nos encontramos ante situaciones en las que se requiere que influyamos en los demás para animarles a cambiar. Pero, alterar el comportamiento o la forma de pensar de otras personas puede ser extremadamente difícil, por lo que de Vries sugiere emplear el método que llama de Scherezade, en recuerdo a la protagonista de “Las mil y una noches” y su estrategia para evitar morir decapitada por orden del rey, para ayudar a las personas a identificar las barreras y obstáculos que les impiden vivir vidas satisfactorias.

Este método consta de siete pasos:

1.- No imponer nuestra forma de pensar

Debemos resistir la tentación de directamente decir a la persona el camino que debe tomar. Los consejos directos pueden producir efectos indeseados como la retirada o resistencia del receptor de los mismos.

2.- Mostrar empatía y ayudar a analizar los sentimientos ambivalentes

Tenemos que procurar escuchar cuidadosamente lo que la persona dice e intentar contemplar las cosas desde su punto de vista. Al entender la fuente de sus preocupaciones e inseguridades podemos ayudar a la persona a enfrentarse a ellas y superarlas.

3.- Plantar la semilla de una duda

Buscar, encontrar y mostrar ejemplos relevantes que ayuden a que la persona dude y reconsidere sus valore su comportamiento.

4.- Comunicar cuáles pueden ser las consecuencias

Observar el comportamiento de la persona con la que estamos tratando y demostrarle que existe una relación clara entre sus acciones y las consecuencias.

5.- Aprovechar el poder del “judo psicológico”

Éste consiste en moverse con y no contra cualquier cosa que tenga que hacerse para romper las defensas de la otra persona e influir en el resultado. Cuando un judoca desestabiliza a su oponente tiene la oportunidad de influir en el movimiento siguiente.

Por tanto, hay que evitar mostrarnos argumentativos y procurar trata a la persona de forma suave y aparentemente discreta.

El “judo psicológico” puede ser una manera efectiva de suavemente alentar a las personas, sea para que compartan su opinión, ver una nueva perspectiva o seguir un camino diferente.

6.- Dar autonomía y apoyar su transformación

Animar a la persona a explorar sus propias ideas y ayudarle a identificar comportamientos y perspectivas alternativas. Una vez ha seleccionado la forma en que quiere cambiar apoyarle para crear un plan de acción.

7.- Guiar pero no forzar el cambio

De forma muy respetuosa ayudar a la persona a que baraje las distintas opciones y confiar en su habilidad para gestionar cualquier cambio por sí misma.

Aunque no pretendamos cambiar a alguien, podemos animarle a que examine de forma profunda sus valores, prioridades, intereses, sentimientos, estados de ánimo, deseos, sueños, miedos y recelos.

Isabel Carrasco

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5 puntos clave en el perfil de un directivo actual

                    

La crisis sanitaria pasada ha generado unos cambios profundos en el marco laboral. Estas variaciones han provocado nuevas demandas en cuanto a competencias y habilidades que son esenciales para poder alcanzar el éxito. Los nuevos perfiles para ser un buen directivo o líder pasan por la tecnología y la innovación.

A raíz de la crisis sanitaria provocada por la pandemia de la Covid-19, gran parte de las empresas a nivel global se han visto en una situación de incertidumbre total. Aquellas organizaciones que han conseguido mantenerse son las que se han adaptado a los cambios. En el entorno presente, las competencias y las habilidades que se requieren a un directivo son distintas. Ahora se busca un perfil que se amolde al cambio y que, además, sea capaz de anticiparse a él.

Según Jordi Damià, profesor de estrategia en EADA Business School y CEO de Setesca, estas son las 5 claves que debe tener un directivo en la era 'post-pandemia' actual:

Directivos proactivos

El modelo de dirección debe reconocer a perfiles que sean proactivos y que entiendan la necesidad de adaptación. Todos ellos deben dejar claro que la empresa en cuestión premia la proactividad y el trabajo en equipo. Aquellas personas que no se identifiquen como proactivas, pero que alcancen posiciones directivas en una compañía, se convierten en los denominados stoppers y pueden llegar a poner en peligro a la empresa.

Buenos líderes virtuales

El teletrabajo ha llegado para quedarse y esto ha repercutido, también, en el modelo de liderazgo. Los líderes deben transmitir su papel al resto de la plantilla a través de las pantallas. Esto ocasiona que deban ser capaces de comunicar adaptándose a los nuevos canales digitales.

Compromiso con la tecnología y la innovación

Toda empresa debe contar con unos directivos que conozcan las posibilidades con las que cuenta la tecnología (por ejemplo, el uso del Big Data). Asimismo, un director de Recursos Humanos debe ser conocedor de las mejores prácticas en cuanto a captación y/o retención de talento a través de herramientas digitales. En definitiva, la tecnología abarca todas las áreas de una compañía y, por esa razón, los directivos deben estar listos para conocer las posibilidades que la misma.

Un modelo de dirección adaptativo según objetivo, entorno y equipo

Los cargos directivos deben adaptar su modelo de trabajo a los objetivos que tienen planteados. Para ello, el líder debe de adaptar su modelo de dirección según el objetivo, el entorno y el equipo, en otras palabras, según las circunstancias. Un directivo que ejerce bien su trabajo sabe adaptarse en cada momento a las necesidades y a la organización.

Ser consciente de que el modelo directivo ha variado

Para poder mejorar en cualquier aspecto, hay que ser consciente de la necesidad de cambio. La crisis destapó muchos errores en el modelo de gestión de los directivos (como abusar de autoridad, exigir y no ser capaz de demostrar, no llevar a cabo modelos de gestión estructurados, no adaptarse a las tecnologías, ausencia de comunicación, etc.). Todos estos errores resultan poco o nada efectivos en las empresas. Es por esa razón por la cual el directivo debe ver la necesidad de cambiar y debe transformar su forma de trabajar como líder.

Entre todas las claves mencionadas, también es importante que un directivo escuche de forma activa a sus empleados para contribuir en una plantilla más feliz, productiva, motivada e integrada. Tener en consideración este aspecto tendrá como consecuencia un mejor desempeño en el trabajo por parte de todo el equipo. Desde Up Spain ofrecen la solución Up Motiva para te ayudará a incentivar a tus empleados y mejorar las conversaciones con todos ellos.

Fuente: EyT

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Cómo dirigir una fuerza laboral polarizada

Hoy día uno de los retos más complicados a los que se enfrentan los líderes de las organizaciones es la gestión de diversas perspectivas. Mucho se ha escrito sobre los beneficios para los equipos y organizaciones de crear “equipos de rivales”, de considerar opiniones opuestas y de promover un desacuerdo productivo, pero la realidad muestra que las discrepancias en el caso de opiniones muy arraigadas, con frecuencia relacionadas con la identidad personal, suelen ser resistentes y frecuentemente destructivas. El desafío para los líderes es, pues, promover debates apasionados mientras preservan la colaboración y la confianza, evitando la escalada de los conflictos. Muchos libros de management y auto-ayuda sugieren que las actitudes defensivas y el ego juegan un papel muy importante en la escalada de los conflictos, por lo que la solución normalmente recomendada suele referirse a dejar nuestro ego fuera (consejo difícil de seguir) y está basada en tres mitos muy comunes:

Mito 1: Las personas que no están de acuerdo con nosotros lo hacen porque no están informadas o no son inteligentes

Cuando nos encontramos con discrepancias un impulso común consiste en asumir que nosotros conocemos los hechos y los demás no. Pero la realidad es que cada uno de nosotros tendemos a centrarnos en los datos que avalan nuestras creencias y desechamos o devaluamos aquellos que no lo hacen. La mente humana tiene dificultades para procesar información contradictoria pero establece fácilmente conexiones con las ideas que le resultan familiares, no por inseguridad ni por amenazas al ego sino debido a limitaciones en nuestra capacidad de procesamiento. La evidencia que apoya nuestras creencias existentes es más fácil de detectar y de recordar, ya que “encaja”. Con el tiempo nuestras opiniones van cristalizando alrededor de un conjunto de ideas familiares apoyadas por los miembros de nuestras redes profesionales, los medios de información que seguimos, los líderes que admiramos y los políticos que apoyamos. No consideramos u olvidamos la evidencia que apoya las perspectivas opuestas porque las encontramos con menos frecuencia y no cuadran con nuestra imagen mental. Las personas en ambos lados de un desacuerdo pueden estar bien informadas pero tener informaciones diferentes. Con el paso de los años los puntos de vista de aquellos con distintas experiencias de vida se separan todavía más, hasta que las personas viven diferentes realidades mentales. Creen que sus perspectivas se basan en evidencias incontrovertibles, en una lógica sólida y en verdades evidentes, por lo que tienen cada vez más problemas para captar aquello que apuntala las creencias de la otra parte. El resultado es que las diferencias que podrían ser fuente de nuevas ideas y productividad con frecuencia conducen a conflictos ya que las personas atribuyen los desacuerdos a la incapacidad de la otra parte para ver hechos aparentemente obvios.

Mito 2: Los desacuerdos hacen que las personas se pongan a la defensiva

Al examinar las emociones que las personas suelen manifestar cuando hablan con alguien con el que discrepan fuertemente han encontrado un patrón: altos niveles de enfado o ira, irritación y sensación de disgusto. Las personas piensan que sus oponentes, no ellos mismos, se sienten inseguros, amenazados y ansiosos y, cuando estos oponentes rechazan sus argumentos las personas asumen que lo hacen porque admitir que están equivocados puede resultar muy dañino para sus egos o muy amenazador para su visión del mundo. Estas percepciones nos permiten sentirnos superiores y nos dan una excusa para evitar el duro trabajo de intentar entendernos unos a otros y nos puede conducir a pensamientos irracionales como el pensar que siempre vamos a ganar en un debate.

Mito 3: Las discrepancias son malas

La mayor parte de las personas creemos que los conflictos son negativos y hacen todo lo que pueden para evitarlos. Pero diversas investigaciones han encontrado lo opuesto: los desacuerdos bien gestionados obtienen mejores resultados que los conflictos evitados, ya que pueden estimular la generación de mejores ideas, la creatividad y la innovación ayudando a las organizaciones a conseguir ventajas competitivas. Esperamos que los desacuerdos conduzcan al desastre, en parte, porque asumimos que la parte contraria no nos va a escuchar con la mente abierta. Cuando consideramos a los que mantienen puntos de vista opuestos con frecuencia nos apoyamos en estereotipos y nos convencemos de que sus posiciones son caricaturas extremas de lo que realmente son. Los psicólogos llaman a este efecto “falsa polarización” y hace que las personas piensen que si discuten un tema conflictivo con alguien que tiene opiniones distintas a las nuestras va a ser incómodo e inútil. Esta creencia hace que frecuentemente teman o eviten este tipo de conversaciones. Debido a estos mitos los líderes tienden a centrarse en evitar los desacuerdos o a buscar compromisos para que éstos desaparezcan y los empleados hacen lo mismo. Pero si las discrepancias o los temas importantes no se gestionan adecuadamente los problemas se enconan, la comunicación eficaz se inhibe y puntos de vista importantes son suprimidos. Para construir verdadera colaboración los líderes deben empoderar a las personas para que puedan gestionar productivamente las opiniones opuestas. En este sentido las autoras ofrecen cuatro estrategias y una serie de pasos prácticos para alcanzar ese objetivo:

I.- MITIGAR LOS MIEDOS DE ESTAR EN DESACUERDO CON LOS DEMÁS

La mayor parte de las personas consideramos que es desagradable enfrentarnos a puntos de vista distintos de los nuestros, por lo que tendemos a salir de esas situaciones y a procurar olvidarlas lo antes posible. Solo una minoría analiza cuidadosamente las conversaciones complicadas buscando mejores estrategias para gestionar los conflictos para poder seguir adelante. Pero aprender sobre los desacuerdos y conflictos nos puede ayudar a que los recibamos sin temor y a que sepamos cómo gestionarlos en el futuro. Para fomentar este entendimiento proponemos:

1.- Ser conscientes de que los conflictos no tienen por qué ser tan malos como pensamos. 

De esta forma podemos aprender a encarar los conflictos voluntariamente y eventualmente experimentaremos los beneficios de enfrentarnos a visiones opuestas. Los líderes que entienden esto pueden ayudar a sus profesionales a mantener conversaciones productivas con aquellos con opiniones distintas.

2.- Buscar puntos de acuerdo. 

En estudios sobre la experiencia emocional de los desacuerdos se preguntó a varios participantes encuestados cual sería el porcentaje de los argumentos de un oponente pensaban que iban a estimar o desestimar antes de escucharlo o leerlo. Las personas normalmente tendemos a sobrestimar los desacuerdos y por tanto los encuestados se sentían agradablemente sorprendidos ante el grado de acuerdo real. En ocasiones buscar puntos en común consiste en recordar a las personas los objetivos que les han reunido desde el primer momento.

3.- Dirigir los desacuerdos hacia la tarea no hacia las personas. Para ser eficaces los conflictos deben girar alrededor de las tareas y no de las personas. Por ejemplo un estudio longitudinal realizado por Karen Jehn y Elizabeth Mannix encontró que los equipos de alto rendimiento suelen tener niveles bajos de conflicto interpersonal y altos niveles de desacuerdo sobre la forma de enfocar el trabajo. Muestran también altos niveles de confianza y respeto y mantienen discusiones abiertas sobre posibles enfoques del trabajo a realizar.

II.- ENSEÑAR A LAS PERSONAS A TENER UNA MENTE ABIERTA

1.- Considerar intencionalmente información de la perspectiva opuesta. La clave para conseguir un patrón mental receptivo consiste en contemplar la información desde los ojos del que la transmite. Esto requiere que abandonemos el camino sencillo de considerar a las personas con opiniones distintas a las nuestras como poco inteligentes o malvados mientras nos decimos que ya hemos realizado todos los esfuerzos emocionales e intelectuales que se pueden esperar razonablemente. La receptividad no implica que cambiemos nuestro punto de vista o que toleremos opiniones que consideramos ofensivas o irracionales. Podemos escuchar atentamente los argumentos, comprenderlos y seguir pensando que nuestras ideas son las correctas. El fin último es crear una mayor perspectiva, respeto mutuo y disposición para colaborar.

2.- Utilizar el “triángulo de la escucha”. Los expertos en resolución de conflictos utilizan esta técnica para ayudar a las personas a superar la idea de que son intelectualmente superiores a sus oponentes. Consiste en seguir tres pasos:

a) Preguntar al contrario sobre sus opiniones.

b) Repetir lo que ha dicho, con sus propias palabras, para asegurarse de que ha entendido lo que ha dicho el oponente.

c) Repetir, comenzando con la misma pregunta o con otra muy similar.

Las personas con frecuencia pensamos que entendemos lo que otros quieren decir después de escuchar la respuesta a una sola pregunta, pero si volvemos a hacerla o una pregunta similar puede que desvele nueva información o el razonamiento que está detrás de la perspectiva del oponente. Al utilizar el “triángulo de la escucha” podemos asegurarnos de que nuestras presunciones sobre las razones de las creencias de alguien están basadas en la realidad y no en nuestros prejuicios.

3.- Centrarse en el aprendizaje. Aunque las personas generalmente abordan los desacuerdos esperando persuadir a la otra parte, las investigaciones de las autoras muestran que es más útil tener el objetivo de aprender y asumir que los demás lo comparten. Cuando nos centramos en el aprendizaje nos alejamos de enjuiciar y nos mostramos más abiertos a entender las experiencias y opiniones de otras personas. Una técnica propuesta por Jane Risen y sus colaboradores consiste en que después de que alguien exprese una opinión con la que no estamos de acuerdo, le demos las gracias por ello y reconozcamos aspectos de su perspectiva que apreciamos, para pasar, posteriormente, a presentar nuestros argumentos.

III.- ESCOGER NUESTRAS PALABRAS CUIDADOSAMENTE

Las investigaciones de Minson y Gina muestran que podemos indicar nuestra disposición a escuchar receptivamente a través de palabras que reconocen la perspectiva de la otra persona y que presenten las nuestras con humildad y positividad. Estas conclusiones surgieron después de desarrollar un algoritmo de procesamiento del lenguaje natural para identificar palabras y frases que conducen a que las personas sean percibidas como receptivas ante la opinión de otro en un desacuerdo. El algoritmo identificó unas técnicas que expresan receptividad. Éstas son:

1.- Aprovechar las cualidades innatas de las mujeres. Las investigaciones de las autoras muestran que las mujeres tienden a exhibir naturalmente receptividad en las conversaciones ya que espontáneamente usan el lenguaje que el algoritmo ha identificado. Por tanto, siempre que sea posible, se debe procurar que las mujeres lideren las conversaciones sobre temas conflictivos y, si los recursos son escasos, centrar la formación en receptividad en los hombres.

2.- Establecer un tono receptivo desde el principio, ya que se ha comprobado que los comunicadores tienden a emular el tono de los demás. Comenzar con un tono beligerante puede iniciar una espiral destructiva.

3.- Ejercer de modelo. Los líderes que deseen que otros compartan sus actitudes y se sumen a sus metas lo conseguirán con más facilidad si demuestran humildad intelectual y utilizan lenguaje receptivo en lugar de agresivo. La actitud abierta construye una cultura de seguridad psicológica.

Isabel Carrasco

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La soledad, problema de los equipos actuales

 

 

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge plantea que se debe considerar la soledad como un problema organizacional y no personal. Además de estar asociada a una serie de enfermedades, la soledad reduce el desempeño en el trabajo y la creatividad y favorece el que los profesionales tomen malas decisiones y surge principalmente por la forma en que están diseñados los equipos.

El autor, junto a Constance Hadley, realizaron dos estudios para analizar la relación entre el aislamiento social y el diseño del equipo. La primera encuesta a 223 ejecutivos globales se realizó  antes de que la pandemia promoviese el cambio hacia el trabajo desde el domicilio. Los resultados fueron sorprendentes ya que aunque los encuestados formaban parte de al menos tres equipos al tiempo el 76% de ellos decían que tenían problemas para conectar con los miembros de sus equipos y más del 50% sentían que las relaciones con sus compañeros en el trabajo eran superficiales.  

Meses después encuestaron a otros 275 ejecutivos distintos. Casi dos tercios formaban parte de dos o más equipos y un quinto a 5 equipos o más. Como ya había comenzado el trabajo desde casa los sentimientos de soledad y aislamiento social eran comunes. Pero los hallazgos de la primera encuesta habían dejado claro que solucionar este problema no es cuestión de esperar a que vuelva a imponerse el trabajo desde una oficina sino que lo que la pandemia ha puesto en evidencia son los cambios que el entorno de trabajo ha experimentado en los últimos treinta años.

Con la globalización los equipos se han extendido por todo el mundo abordando proyectos mediante comunicación síncrona y asíncrona y para alcanzar sus objetivos se han vuelto más flexibles que nunca. Han surgido 4 características en estos equipos:

1.- Composición a demanda. Para mantener los costes bajos y maximizar la flexibilidad la pertenencia a un equipo cada vez es más fluida. Al avanzar un proyecto el tamaño y la composición del equipo se va ajustando para adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. El problema es que a veces los profesionales no tienen claro quién forma parte del equipo en un momento dado al ir pasando los profesionales de un proyecto a otro.

2.- Composición modular. Cada persona es una pieza pequeña de un rompecabezas y se va incorporando al equipo no por el conjunto de sus competencias sino, con frecuencia por una habilidad específica y para añadir complejidad distintos profesionales en diferentes zonas horarias en ocasiones comparten responsabilidades, de forma rotativa, para realizar tareas que implican el mismo conjunto de habilidades limitadas.

3.- Atención dividida. Los equipos cada vez más están formados por miembros a tiempo parcial que están desempeñando un determinado rol en múltiples equipos al mismo tiempo. Los profesionales tienen que hacer malabarismos entre muchas demandas que entran en competencia y dividen su atención y tiempo entre una miríada de proyectos.

4.- Cortos periodos de tiempo. Las personas solían trabajar con los mismos compañeros durante largos periodos de tiempo. En la actualidad los equipos se pueden formar y disolver en pocos meses y a veces incluso en pocas semanas.

Estas cuatro características combinadas tienen como objetivo el ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, flexibles y eficientes. Aportan también a los empleados la oportunidad de participar fluidamente en un gran número de equipos lo que les puede ofrecer una mayor autonomía y exposición lo que puede contribuir a su propio crecimiento y desarrollo.

El coste de estos equipos modernos es que suelen propiciar relaciones breves y superficiales ya que no facilitan el tiempo para que se formen conexiones profundas entre sus miembros. Cuando esto no es posible y las personas sienten que son intercambiables, no saben quién forma parte de su equipo o están continuamente abordando proyectos cortos el desarrollar relaciones sociales se convierte en una tarea muy complicada. Para empeorar la situación las personas se sienten solas y creen que son las únicas que están sufriendo esta soledad.

Mortensen propone para aliviar esta situación que los directivos afronten el problema del aislamiento social siguiendo las siguientes tácticas.

a).- Establecer un benchmark y seguirlo. Algunas encuestas sencillas pueden ayudar a su detección así como las conversaciones entre los directivos y sus colaboradores sobre su bienestar.

b).- Crear equipos base. El tener un equipo compuesto por un grupo estable de compañeros que puede estar basado en dónde las personas están la mayor parte del tiempo o en intereses y afinidades compartidas facilitará el que las relaciones florezcan. Los flujos de trabajo deben asegurar que el empleado pueda dedicar aproximadamente un 50% de su tiempo a ese equipo.

c).- Implicar a los líderes de los equipos en la gestión del problema. Parte de su retribución debe estar ligada al interés que ponen en que se promuevan relaciones satisfactorias entre sus compañeros.

Isabel Carrasco

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Las capacidades más demandadas en el líder de hoy

Las nuevas tecnologías como la inteligencia artificial, el aprendizaje automatizado o la robótica están transformando el modo en que vivimos y las formas en que trabajamos y eso, sumado a las innumerables transformaciones en el mundo del empleo derivadas de la pandemia de la Covid-19, hace que debamos repensar la figura del líder tal y como la conocíamos hasta ahora.

La Covid-19, la aceleración de la digitalización y la revolución tecnológica han hecho que los modelos tradicionales de organización se hayan quedado obsoletos y es por ello que el liderazgo ya no se entiende únicamente como el poder de convicción o la capacidad de influencia del Responsable en una organización.

Es más, la figura del líder del presente y del futuro va mucho más allá y demanda de nuevas habilidades, especialmente blandas, como la resiliencia.

Las nuevas generaciones, aquellas que algún día van a liderar las empresas, como los Millennials o la Generación Z, cada vez más demandan líderes comprometidos con la compañía y, sobre todo, con su equipo de trabajo.

Y no solo eso, también reclaman una remuneración acorde a sus prestaciones, que incluye una oferta atractiva de beneficios sociales que suponga un salario emocional atractivo, así como un buen ambiente laboral en el que, además, se fomente el aprendizaje y la formación y gestión de nuevas habilidades.

Es por ello que el líder no debe conformarse con organizar y gestionar, de forma presencial o remota a su equipo, si no que “debe ofrecerles retos y hacer que el trabajo sea algo estimulante para ellos”, explican desde Up Spain, la empresa especializada en beneficios sociales para empleados.

Así pues, identificar qué es lo que mueve a tu equipo a ir a trabajar es una de las principales características que deben desarrollar los líderes del futuro, pues estas nuevas generaciones no buscan un empleo estable para toda la vida, si no que demandan retos, proyectos interesantes y un paquete de beneficios cautivadores, como los que ofrecen desde Up Spain a través de UpGourmet, UpTeletrabajo, o UpBienestar, entre otros.

3 características que definen al nuevo líder

Teniendo en cuenta todo lo anteriormente mencionado, cuál es el tipo de liderazgo que el mundo necesita? Estos son los rasgos que deben definir a los líderes de hoy y del futuro:

• Transformador: el líder debe trascender en la vida de las personas y enriquecerla.
• Auténtico: debe ser genuino en sus acciones para ayudar a su equipo a abordar los desafíos actuales y venideros.
• Colaborativo: debe ser consciente de sí mismo, del entorno y convertirse en un agente del cambio inspirador para los demás. En otras palabras, el nuevo líder debe poner su talento y trabajo al servicio de la organización y su entorno, convirtiéndose así en un ser colaborativo que trabaje en pro del bien común.

Resiliencia, la habilidad clave

En un entorno marcado por la incertidumbre y por un mercado laboral cada vez más competitivo, el líder debe desarrollar una soft skill clave: la resiliencia, siendo capaces de adaptarse al cambio a la vez que mantiene a su equipo motivado.

Tal y como concluyen desde Up Spain, “como líder, es importante que demuestres resiliencia pues, en tiempos difíciles, tu gente busca fortaleza emocional y coraje. Si eres resiliente, ayudarás a otros a mantener la fuerza que necesitan para comprometerse con una visión compartida”.

Fuente: Equipos y Talento

NB:  Este articulo fue publicado en nuestro Blog el día 18-12-21

por su interés actual lo publicamos nuevamente.

¿Cómo hacer un Plan de Acción para lograr tus Metas en 2023?

 

Ya estamos pisándole los talones al 2023, en dos meses comienza el nuevo año. Y siempre en esta época es un buen momento no sólo para hacer un balance de lo que fue el 2022 sino también para planear el 2023. Algunos los llaman “resoluciones del nuevo año”. Algunos planifican con gran detalle. Otros simplemente ponen sus deseos en un papel. Pero en general todos siempre pensamos algo sobre lo que será nuestro “nuevo comienzo”.

Ahora, si aún no has hecho tu balance del 2022, tal vez quieras comenzar por aquí. Puedes aprender un método simple y práctico para hacer un balance en este artículo: 

¿Cómo hacer un balance constructivo y equilibrado del 2023?

Y aquí, lo que te propongo es hacer un plan para el 2023 pero algo diferente a lo que estás acostumbrado. Hagas o no habitualmente una lista de deseos para el año nuevo, este ejercicio te ayudará no sólo a soñar sino también a cumplir tus planes. Un consejo, cómprate un cuaderno y destínalo a tu año 2023. Aquí puedes sumar hoy tu plan para el año que viene, pero mes a mes podrás incorporar nuevas ideas y secciones que te ayudarán a ser una persona más ordenada y consciente de sus acciones. También te ayudará a aprender, a capitalizar el aprendizaje y luego a aplicar eso que aprendiste para marcar una diferencia.

Paso número 1 – Elige tres metas que de verdad quieras cumplir el próximo año

A veces te encuentras deseando esas cosas que siempre deseas: Quieres bajar de peso, cambiar de coche, ser más tolerante con los demás, ser más ordenado, cambiar de trabajo, tener tu negocio propio, irte de vacaciones, viajar por el mundo. Pero la invitación es para que pienses en esas cosas que son tan importantes para ti que puedan marcar la diferencia de tu año. Puede ser que hace tiempo estás un poco frustrado con tu carrera profesional y decides que este año es verdaderamente importante para ti encontrarle un nuevo rumbo y salir del estancamiento. O puede ser que sientes que tu vida cada día más se ve afectada por el estrés, que vives corriendo y lo que de verdad quieres es lograr un mayor equilibrio en tu día a día. Sea lo que sea, elige sólo 3 metas con las que sientas que tienes un alto nivel de compromiso y que las necesitas, las anhelas, y te harán mucho bien en la vida. ¿Cuáles serán? Anótalas en tu cuaderno.

Paso número 2 - ¿Qué representan esas metas para ti?

Sea lo que sea que hayas descrito tus tres metas para el 2023, ahora te invito a que vayas más allá y pienses 

• ¿Qué representan estas metas para ti? 
• ¿Cuál es su significado en tu vida? 
• ¿Qué es lo que quieres lograr con ellas?

Por ejemplo: si tu meta es por fin abrir tu propio negocio y dejar de trabajar para otros, tal vez sientas que lo que representa para ti es mayor flexibilidad horaria o mayor independencia. Si tu meta es bajar de peso, cambiar de hábitos alimenticios y comenzar a hacer actividad física, tal vez lo que esto significa para ti es un mayor equilibrio, vitalidad y sensación de conexión con tu cuerpo. Permítete unos momentos para reflexionar en este punto dado que es sumamente importante y a veces la respuesta no resulta tan obvia. Busca dentro de ti lo que representa o significa cada una de tus metas y asegúrate de que sientes que tiene sentido para ti. Estas respuestas te mostrarán los valores o principios que representarán estas metas que quieres lograr. Y cuando conoces cuáles son estos valores o principios, puedes aprender a vivir en congruencia con ellos.

Paso número 3 – ¿Qué acciones puedes ejecutar en tu día a día para ser congruente con esos valores que has detectado?

Este punto es tan importante, que te diría que es el la piedra angular de este método. Imagínate lo siguiente: tu meta es lanzarte como profesional independiente y lo que esto representa para ti es la libertad de poder elegir en qué momento trabajar, tener una amplia flexibilidad horaria (al contrario de tu oficina anterior donde cumplías un horario y era muy difícil modificar la rutina). Comienzas entonces a desarrollar tu modelo de negocio y a dar los primeros pasos. Pero, para organizarte mejor y porque al principio aún no tienes hábitos de emprendedor, eres muy estricto con los horarios en los que trabajas. Te levantas temprano, generas una nueva rutina, pero te olvidas de tus necesidades personales: divertirte, conectar con otras personas, descansar. No haces actividades fuera de lo laboral. ¿Cuánto tiempo tardarás en sentir que tu meta no es para nada la que habías deseado? No mucho. Pero no tiene que ver con la meta, sino con lo que haces para llegar a la meta. Claramente, estás siendo incongruente con tus valores. ¿Cómo podrías ser congruente con tu valor de libertad para elegir el trabajo y una amplia flexibilidad horaria? Muy simple: sabes que trabajarás muchas horas al inicio, pero tienes una muy buena agenda y te permites, al menos una vez por día, modificar tu agenda para darle lugar a una actividad personal o placentera. También, al menos tres veces a la semana, comienzas a trabajar más tarde y por la mañana haces un deporte que te apasiona (y que antes te era imposible de practicar porque a esa hora estabas en la oficina). Luego, te armas una estructura de trabajo sólida de manera que, cuando surge un imprevisto o una invitación a algo diferente, la puedes tomar, luego compensando tus actividades postergadas por dicho evento. ¿Ves la diferencia? Te aseguro que no trabajarás menos que en el caso anterior, pero sí estarás considerando como importante y dándole un lugar preponderante a tu necesidad de ser flexible con los horarios. Este será el motor de tu nueva meta. Sin ese motor, aceitado y funcionando cada mes, no cumplirás tu meta.

Paso número 4 – ¿Qué acciones o tareas puedes llevar adelante cada mes para estar un pasito más cerca de tus metas deseadas?

Como verás, aquí comienzan a aparecer una serie de pasos para ponerte en marcha. Pensar en qué acciones deberás llevar a cabo para lograr lo que quieres, no tiene que ver sólo con querer lograr algo sino con ponerte a conseguirlo. Lo que aquí debes recordar es que no es necesario que hagas nada drástico y que los cambios no suelen suceder de un día para el otro. Pero lo importante de todo cambio es que sea constante y consistente. Así que vale con que al menos pienses en una pequeña acción que puedas hacer cada mes para estar un pasito más cerca de tus metas. Por ejemplo: si lo que quieres es bajar de peso y tener mayor equilibrio cuerpo-mente, tal vez el primer paso sea anotarte en un gimnasio para ir una vez por semana (no para comenzar un entrenamiento intensivo que te durará 1 mes y luego no irás más), o bien comenzar a caminar una hora 2 ó 3 veces por semana en algún parque o plaza cerca de tu casa. Si, por ejemplo, quieres cambiar de trabajo, tal vez una pequeña acción sea hacer un listado de qué tipo de trabajo o tareas te gustaría desempeñar, o qué características tiene la empresa donde te gustaría trabajar. Si tu meta es ser más ordenado, tal vez comiences dando un primer paso comprándote una agenda, y al mes siguiente obligándote a anotar todo allí. ¿Lo ves? Pasos simples, pequeños, pero que consistente y sistemáticamente te lleven hacia tu objetivo. Con esto, puedes diseñar un plan muy básico pero que te ayudará paso a paso a llevar adelante tu meta. Así que vuelve a tomar tu cuaderno, y escribe 12 acciones por cada una de tus metas, una acción por cada mes para que sientas que estás avanzando hacia el logro de tu objetivo del año.

Paso número 5 – ¿Cuáles serán tus puntos de control?

Lo que has hecho en el paso anterior carecería de sentido si no logras revisarlo de vez en cuando y verificar si estás acercándote o alejándote de tu meta. Así que lo mejor es marcar puntos de control. ¿Qué es esto? Es una fecha que marcarás en tu calendario para revisar tu cuaderno, controlar el avance de tu meta, las acciones que ya has realizado, y sus resultados. Si descubres que va todo bien, felicitaciones, lo estás logrando poco a poco. Pero si descubres que no estás acercándote a tu objetivo, estarás a tiempo para re-encaminarte. Por ejemplo: si tu objetivo es tener una vida más equilibrada, por lo que te has anotado en clases de todo lo que has deseado hacer alguna vez (arte, baile, actividad física) y descubres que lejos de tener más equilibrio lo único que tienes son más obligaciones, pues entonces no estás acercándote más a tu meta. Tal vez debas eliminar algunos compromisos, derivárselos a alguien más (cuando son cuestiones familiares o del trabajo) y pensar en tomarte un rato cada día para meditar sobre cuáles son tus verdaderas prioridades y qué es lo que puedes suprimir, delegar o simplemente sacar de tu radar para poder equilibrar mejor tu vida. Recuerda que nunca hay malos resultados. Lo malo es no saber cuáles han sido tus resultados para que puedas aprender de ellos y aplicar lo aprendido.

Paso número 6 – ¿Cómo festejarás tus logros?

Algo nuevo para un nuevo año, porque me animo a pensar que no tienes el hábito de festejar cada uno de tus logros, ¿es así? En cualquier caso, es un excelente hábito y te ayuda a mantenerte motivado para tus próximos pasos. ¿Cómo funciona? Sencillo, por cada una de las acciones que has marcado para cada meta, escribe junto a ella cómo te premiarás por conseguirla. Si tu meta es bajar de peso y las acciones del primer mes son: comenzar a hacer ejercicio o caminar 2 ó 3 veces por semana, leer un rato de un nuevo libro sobre alimentación saludable y anotarte en una clase de baile que te permita divertirte, al mismo tiempo que te mueves, ya tienes 3 potenciales logros para festejar. ¿Cómo los celebrarás?

Recuerda hacerlo de forma congruente con tus valores. Si buscas equilibrio en tu vida, vitalidad y una vida sana, no te celebres con más comida. Si tus logros están relacionados con un cambio de trabajo, puedes celebrarte con unas mini vacaciones para comenzar con más energía el próximo empleo. No tienen por qué ser grandes celebraciones (aunque el límite lo pones tú mismo). Pueden ser pequeñas cosas que disfrutas y que te podrían beneficiar. No omitas este paso, es una dosis extra de motivación que te ayudará a lograr tus metas cada mes.

Gabriela Turiano

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Cómo crear una cultura de feedback

 

Una cultura de feedback fuerte y saludable debería ser una prioridad para los departamentos de Recursos Humanos, con el objetivo de incentivar la mejora y el crecimiento de los equipos, así como la motivación. Esta es una best practice para crear una atmósfera de reconocimiento, transparencia y positividad que impulse el bienestar de los equipos.

La transparencia y la honestidad son dos de las claves para incorporar una cultura de feedback en la compañía, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo. Esta cultura implica poder comunicarse, elogiando u ofreciendo una crítica constructiva sin importar las jerarquías o el cargo que se ocupa, y sobre todo debe poder hacerse de manera bidireccional para que esta sea realmente eficaz.

Paso a paso para crear una cultura de feedback

Desde Up Spain, empresa especializada en beneficios sociales, recogen algunos consejos para incorporar esta cultura en la compañía.

Empezar desde arriba

La alta dirección debe conocer la relevancia que tiene el feedback en la compañía debido a su posición. Ellos son quienes tienen el poder para decidir si implantar o no este tipo de acciones, por lo tanto, deben estar comprometidos y predicar con el ejemplo.

Continuidad

El feedback debe ser una dinámica recurrente y continua para que realmente sea efectiva. Se puede marcar una periodicidad a lo largo del año, tanto individual como grupal, para que, de esta manera, esté garantizada esta comunicación transparente de manera continua.

Aprender a encajar las críticas

El feedback puede ser positivo o negativo. En el segundo caso, la persona que lo da debe ser asertivo, madurez y ‘mano derecha’ para darlo de manera correcta, y la persona que lo recibe debe tomarlo como una ayuda para mejorar.

No todos los feedbacks son apropiados

En el entorno laboral hay que valorar cuándo dar un feedback y sobre qué temas. No todos los feedbacks son apropiados, menos aun cuando se entra a valorar aspectos personales. Los feedbacks deben darse con el afán de construir y no de destruir. Por lo tanto, si tu feedback no tiene un objetivo de mejorar o toca temas personales, mejor déjalo pasar.

Fuente: Equipos y Talento

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Salud e inteligencia artificial: cómo domar a los dos jinetes del Apocalipsis

 

En salud e inteligencia artificial se avanza a ritmo acelerado

Entre las tecnologías que avanzan a un ritmo mayor que el que se esperaba están las relacionadas con las prestaciones sanitarias; la gran apuesta de este año de varias de las compañías de mayor valor tiene que ver con el bienestar.

Se acerca fin de año y los periodistas y medios preparan las listas con “lo mejor y lo peor” de 2022. En el terreno de los futurólogos suelen enumerarse en diciembre los fiascos del año: aquellas predicciones que generaron mucho ruido en su momento y no resultaron finalmente como se esperaba. En la penúltima edición del panorama de Azeem Ashar, Exponential View, se dan pistas sobre dos de los candidatos en este frente: el metaverso y los vehículos automanejados vienen acumulando mucha cobertura de decepción.

En el otro extremo, hay tecnologías que están “adelantando los dividendos” más rápido de lo que se pensaba. Para el divulgador y médico cardiólogo Eric Topol esto está sucediendo en el campo de la salud y la inteligencia artificial. En un ensayo publicado día atrás, titulado El increíble poder de los ojos artificiales: los no anticipados dividendos del aprendizaje automático para la medicina, Topol menciona dos hallazgos de las últimas semanas que tienen que ver con la lectura algorítmica de imágenes de la retina para detectar Alzheimer con alta precisión, diabetes y problemas cardiovasculares. También hubo avances recientes y revolucionarios en la lectura computacional de electrocardiogramas para detectar desafíos que el ojo humano no puede ver, dice Topol.

Cuando se estudia finanzas públicas en la carrera de Economía y se ve el tema de las “fallas de mercado”, el de la salud es el sector estrella (junto con finanzas) para ilustrar estos problemas estructurales de incentivos, que hacen que los dividendos del cambio y la innovación sean, en potencia, mucho más elevados. No por nada, la gran apuesta de 2022 de varias de las compañías más valiosas del mundo (como Apple o Amazon) viene por el lado de la salud y el bienestar.

“La verdadera revolución está en los datos y en la combinación con la biología molecular”, cuenta ahora la bióloga Marina Simián, quien, junto a dos socias, trabaja con su proyecto Oncoliq, una startup que busca masificar un testeo en sangre para diagnosticar distintos tipos de tumores en etapas muy tempranas. “En el cáncer, todo se juega en el momento de la detección. Si se descubre un tumor al principio, antes de que haga metástasis, la posibilidad de sobrevida a cinco años es del 80%. Si es tardía, lo que sucede en la mitad de los casos, las chances a cinco años bajan al 20%. Y el 71% de las muertes de cáncer se deben a tumores en órganos que no tienen métodos generalizados de testeo, como los de próstata”, agrega Simián.

Oncoliq trabaja con moléculas de “micro ARN” (no son el ARN mensajero de las vacunas de Pfizer y Moderna) con las cuales en 2014 una socia del emprendimiento, Adriana De Siervi, se dio cuenta de que correlacionaban fuerte (primero en ratones y luego, en humanos) con distintos tipos de tumores. La iniciativa arrancó con un test para cáncer de mama (ya hay una patente en trámite en los Estados Unidos), sigue con cáncer renal. El objetivo es poder extenderla a 50 tipos de tumores.

Solo dos startups más están en la carrera con este tipo de tecnología. Una está en Japón y la otra, en Singapur. Y la referencia aquí es la empresa Grail, que levantó de inversores una suma de US$2000 millones y que ya comercializa un producto de detección temprana de cáncer que se llama “Galleri”, pero que parte de la secuenciación genómica, que es más cara y tienen una sensibilidad mucho menor.

En su libro de divulgación y ganador del Pullitzer El emperador de todos los males el oncólogo y autor Siddhartha Mukherjee cuenta una “biografía del cáncer”, que arranca con un tumor descubierto en una momia del Antiguo Egipto, pero que tiene su epicentro en el siglo XX, dado que se trata de una enfermedad muy asociada a la extensión de vida que se empieza a dar más marcadamente luego de la Segunda Guerra Mundial.

Mukherjee destaca que los grandes héroes de los avances con quimioterapia fueron, principalmente, estadísticos brillantes ingleses, que diseñaron las pruebas y los experimentos para determinar qué servía y qué no. Antes y ahora: la destreza con los datos en el centro de la revolución.

Aunque no fumaba, corría regularmente y no poseía sobrepeso, el emprendedor Mark Ramondt tuvo un ataque cardíaco severo a los 35 años. Por aquel entonces ocupaba un cargo gerencial corporativo estresante, que lo hacía viajar mucho y dormir poco.

Tiempo después, cuando visitó a su cardiólogo para chequear cómo evolucionaba su condición, en lugar de tomarle la presión, el médico Santiago Miriuka le contó sobre una idea para una empresa, que se transformó en MultiplAI, una startup con origen argentino, con base ahora en Londres, que usa inteligencia artificial para detectar problemas cardiovasculares con una muestra de sangre en la que se analiza el ARN. “Al contrario que el ADN, el ARN permite leer condiciones de ambiente y contexto: si una persona fuma, si está estresada, si duerme mal o si está expuesta a contaminación, eso no se refleja en el ADN, pero sí en el ARN”, explica Ramondt, de familia holandesa, nacido en México y residente desde hace 13 años en la Argentina.

Contrastes

En la presentación del proyecto, Ramondt menciona el caso de Winston Churchill, fumador y bebedor empedernido, adicto al trabajo, sedentario, con una jornada más que estresante y que falleció a los 92 años, en contraposición al de Jim Fixx, maratonista, gurú de temas de salud, que murió de un ataque cardíaco a los 53.

Tanto Oncoliq como MultiplAI apuntan a que con nuevas tecnologías se aumente el acceso a testeos de dos grandes grupos que hoy no los tienen: los países más pobres y los jóvenes, que presentan menos casos de estos desafíos, pero que, cuando lo hacen, llegan tarde por falta de detección.

Ambos casos, el de los problemas cardiovasculares y el cáncer, son hoy los dos principales “jinetes del apocalipsis” en términos de muertes. Cuando se logren moderar, seguramente aparecerán otros: el Alzheimer se ubica en tercer lugar y hoy acorta la brecha, y un informe publicado días atrás advierte que en la próxima década habrá más muertes por calor extremo (debido al cambio climático) que por cáncer.

La buena noticia es que la tecnología, como dice Topol, también avanza a pasos agigantados. Hay que pensar que el procesamiento algorítmico de imágenes comenzó a desplegarse en 2012, luego de que se anunciara su descubrimiento en una ya famosa competencia en Toronto, Canadá. Fue hace casi diez años: a muchos de los hallazgos posteriores en inteligencia artificial todavía les falta escalar y masificarse en el mercado. Incluso en uno tan imperfecto y lleno de fallas como el de la salud.

Sebastián Campanario

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Cómo tomar una decisión cuando todas las opciones parecen malas

 

Erika James, en Knowledge Wharton del pasado 14 de octubre, plantea que si lideramos una organización, una función o un equipo nos encontraremos ocasionalmente con situaciones de crisis en las que ninguna de las opciones que parece que tenemos es buena.

Cuando nos enfrentamos a decisiones difíciles como líderes, especialmente durante una crisis, necesitamos la ayuda de otras personas, ya que resulta complicado que una persona pueda contemplar todas las eventualidades, sean oportunidades o riesgos, de las situaciones complejas, sin tener todos los ojos posibles en el problema. Esto ocurre porque como seres humanos caemos en prejuicios inconscientes o trampas cognitivas que facilitan el que minimicemos riesgos, lleguemos a las conclusiones equivocadas o nos atasquemos en una línea de acción cuando lo que necesitamos es probar un nuevo enfoque. Y, cuando hay mucho en juego, dependiendo todo de nuestras decisiones, debemos protegernos de este tipo de pensamiento para poder tener una visión lo más amplia posible, lo que implica buscar los consejos, las perspectivas y la experiencia del mayor número posible de personas.

Ante cualquier crisis tenemos que tomar decisiones críticas bajo presión, pero para prepararnos con antelación James sugiere que comencemos por hacernos una serie de preguntas. Entre ellas: ¿Cómo líder estoy abierto a buscar y a confiar en las opiniones de otras personas y acudir a su experiencia y conocimientos si es necesario? Si la respuesta es negativa debemos preguntarnos la razón. También podemos reflexionar sobre el tipo de situaciones de crisis que se pueden presentar y realizar algún tipo de planificación de escenarios, escanear nuestro entorno y pensar en el tipo de consejo o conocimiento que podemos necesitar si lo peor ocurre y dónde encontraremos a los expertos adecuados dentro y fuera de la organización.

Si la crisis surge la autora recomienda hacer lo siguiente:

1.- Articular y comunicar la situación sinceramente y abiertamente al equipo y a la organización para que todos puedan tener un propósito compartido y generar confianza.

2.- Asegurar que la información fluya libremente por toda la organización en múltiples direcciones y pedir la opinión de aquellos con los pies en la tierra y con ojos en el problema, aunque no sean miembros del equipo directivo senior.

3.- Modelar una cultura de experimentación, innovación y colaboración donde cada idea es bienvenida y los fracasos son esperados y tolerados.

4.- Aprovechar y utilizar a los expertos procedentes de la misma organización como del amplio ecosistema de los grupos de interés.

5.- Ofrecer al equipo autonomía para dar un paso hacia delante, para ejecutar las decisiones con rapidez y para improvisar o modificar el curso al cambiar la situación.

Isabel Carrasco

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4 Preguntas para detectar la “Renuncia o Abandono Silencioso”

 

Julie Winkle Giulionien SmartBrief on Leadership del pasado 13 de octubre plantea que la “renuncia silenciosa” , término acuñado por el economista Mark Bolger ya en 2009, no es un fenómeno reciente, aunque se está hablando mucho de él en los últimos meses para referirse a la caída de la ambición profesional.

El problema real es que con demasiada frecuencia las conversaciones se centran en los profesionales y en su falta de motivación su aparente ausencia de disposición para darlo todo por su organización, en lugar de que pueden ser los directivos y las organizaciones las que pueden estar inspirando esa desconexión y retirada de esfuerzos discrecionales.

Por tanto, es el momento de dejar de demonizar y de dedicar los esfuerzos a decodificar lo que está detrás de ese fenómeno para descubrir la forma de optimizar el compromiso de cada profesional. Para ello los directivos deben comenzar por hacerse las siguientes preguntas:

1.- ¿Cuáles son las razones que están motivando el cambio en el patrón mental o comportamiento del empleado?

Las investigaciones de la autora muestran que la motivación se puede encuadrar normalmente en una de estas dos categorías:

a).- Preservación. Las personas están agotadas, física, espiritual y emocionalmente y el burnout aumenta. La mera supervivencia requiere que salvaguardemos recursos vitales y volver a llenar reservas de energía exhaustas, por lo que cumplir las expectativas en el trabajo sin ir más allá es una respuesta válida a la situación.

b).- Protesta. Otros profesionales se repliegan en protesta por unas condiciones de trabajo que se han deteriorado aún más durante la pandemia y por unos salarios no actualizados con la inflación, a pesar de todos los esfuerzos que realizaron durante la misma. Por tanto, optan por moderar sus esfuerzos como respuesta.

Los directivos que dediquen su tiempo a tratar a las personas como individuos únicos y exploren sus auténticas motivaciones conseguirán crear un entendimiento, sintonía, respeto y confianza. Contarán, asimismo, con el aplomo para preguntarse qué pueden hacer para motivar un mayor compromiso, que, por ejemplo, puede ser una mayor flexibilidad horaria, variedad o un rol distinto. Considerar a la persona como un todo es el primer paso para identificar formas de incrementar el compromiso.

2.- ¿El equipo o la organización ha experimentado un patrón de incremento de expectativas o de volumen de trabajo?

Muchas organizaciones han convertido en un arte el hacer más con menos. Una mayor complejidad y volumen de trabajo o presupuestos reducidos son factores comunes del mundo de los negocios actual. A lo que hay que añadir el esfuerzo adicional de lidiar con consumidores crecientemente escépticos que están frustrados ante los retrasos en los suministros, precios crecientes y otros factores añadidos. Esta situación provoca el que los trabajadores estén al límite y tengan que absorber niveles desconocidos de estrés psíquico.

Si la respuesta esta pregunta es afirmativa entonces estos trabajadores que muestran signos de “renuncia silenciosa” pueden ser considerados como un regalo y una oportunidad para revisar el entorno, los recursos y las cargas de trabajo para poder humanizar la organización, creando entornos no tóxicos.

3.- ¿Cada empleado tiene marcados unos objetivos que sean claros, justos y verificables?

Las expectativas definen lo que es un desempeño aceptable, pero resulta injusto que un directivo las establezca y luego valore al profesional por un estándar distinto/más elevado/invisible.

En los dos últimos años el caos generado por la pandemia junto a la transición hacia el trabajo híbrido, han resultado en un menor rigor en la fijación de objetivos en numerosos casos. En la actualidad los líderes para generar compromiso deberán fijar metas que inspiren a los empleados, que sean justas, verificables y factibles.

4.- ¿Está la organización invirtiendo en desarrollo?

El desarrollo profesional es un factor clave para obtener el compromiso de los profesionales. Invertir en desarrollo ofrece a aquellos que están dispuestos a contribuir más la posibilidad de hacerlo. Cuando las tareas están conectadas a oportunidades de crecimiento, el trabajo inmediatamente adquiere un mayor sentido y las personas se sienten inspiradas para dedicar mayores esfuerzos.

Isabel Carrasco

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