Rachel Eva Lim en INSEAD Knowledge del pasado 1 de noviembre plantea que las organizaciones en necesitan centrarse construir un entorno inclusivo y una cultura de confianza para superar los retos del trabajo híbrido o en remoto. Al irse superando la pandemia el trabajo completamente en remoto se va a ir convirtiendo en algo del pasado. Al ir abandonando las normas impuestas por la pandemia surgen una serie de preguntas sobre cómo será el trabajo en el futuro. Entre ellas:
a).- ¿Una posible recesión inminente puede forzar a los empleados a volver al trabajo de presencia física exclusivamente?
b).- ¿Daña trabajar desde casa la productividad individual y organizacional?
c).- ¿Cómo cambiarán las relaciones entre empleadores y empleados al ir hacia una nueva era en relación a cuándo y dónde se realiza el trabajo?
Henrik Bresman y Mark Mortensen han encuestado a cientos de directivos en América, Europa, Asia y Oriente Medio para conocer las opiniones de éstos y han encontrado que la mayoría se sienten relativamente optimistas por el efecto del trabajo en remoto sobre el equilibrio en la vida personal – laboral. Pero existen diferencias de opiniones en relación con su impacto sobre la productividad, estando más preocupados los líderes americanos y asiáticos por el posible efecto negativo del trabajo desde casa. En los directivos asiáticos este temor se traduce en una mayor motivación para que los empleados vuelvan a sus oficinas, lo cual no ocurre en el caso de los americanos.
Mortensen destaca que las palabras trabajo híbrido no describen bien a los trabajadores que dividen su tiempo entre su domicilio y la oficina. Las personas interpretan que es algo puramente físico, pero existen diversos factores en juego. La localización física es uno, pero también lo es la temporalidad: ¿Cuántas horas de trabajo?, ¿En qué horas? O ¿Existe autonomía para decidir qué horas trabajar? o los tipos de contratos de trabajo.
El trabajo híbrido y en remoto ha introducido una serie de cambios como la menor definición entre los límites personales y profesionales. Cosas que se podían guardar en casa ahora tienen que ser tenidas en consideración.
En relación con la productividad hay que tener en cuenta que los factores pueden influir de forma diferente en la individual y colectiva, como por ejemplo en el caso de que un empleado puede ser cinco veces más productivo en sus tareas individuales en su domicilio, pero puede tener un efecto negativo sobre sus compañeros por no poder dialogar con o aprender de él en la oficina.
Mortensen plantea, también, que pueden surgir otros aspectos relacionados con la confianza organizacional cuando los directivos y los empleados no trabajan en el mismo espacio físico, por lo que se deben centrar en construir una cultura de confianza y responsabilidad mutua, más que en desarrollar tecnologías de monitorización de los empleados. Bresman, por su parte, opina que la vigilancia a distancia no solo conduce al cinismo, sino que hay profesionales que la agradecen porque están trabajando duro y quieren que se sepa.
No se debe creer que el trabajo en remoto es preferible para cierto tipo de personalidades como los introvertidos ya que puede que encuentren complicado tener que asistir a reuniones virtuales en las que tienen que prestar atención a los rostros de todos los participantes al mismo tiempo en lugar de las conversaciones persona a persona presenciales.
Los problemas derivados del lugar de trabajo pueden solucionarse, por ejemplo, rotando el momento de las reuniones cuando los equipos trabajan en zonas con distintos horarios, teniendo en cuenta que las reuniones o llamadas a altas horas de la noche tienen implicaciones distintas si se trabaja desde la oficina o desde el domicilio. Es importante, pues, que los directivos sintonicen con las necesidades especiales de los miembros de sus equipos.
Bresman opina, también, que las organizaciones al continuar trabajando en híbrido necesitarán esmerar sus esfuerzos para proteger el bienestar de sus empleados y para crear un clima que permita tomar riesgos interpersonales, ofrecer espacio para mantener conversaciones sinceras y vulnerables y facilitar un entorno psicológicamente seguro. Los directivos deben ser un ejemplo de estos comportamientos y mantenerse vigilantes para detectar infracciones, por ejemplo, dedicando tiempo a ver quién está comprometido y quién no lo está, quién está sentado sin estar conectado y quién abandona una reunión, y hablar con los interesados.
Isabel Carrasco
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