UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ

 

Cuando los consultores de gestión analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.

No es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los fines que persiguen.

El método autocrático, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él. 

Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:

1. Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.
2. Que existe uniformidad de criterios.

Por otro lado los inconvenientes, a nuestro juicio, son:

• Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.
• Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán.
• Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede.

El método participativo, con la formación de equipos responsables en la gestión y consecución de los objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el éxito de las empresas, en un mercado evolutivo y competitivo.

Como consultores deberemos siempre dar nuestra opinión que en conciencia y según nuestros conocimientos del problema, sea la más acertada. A pesar de estar enterados, en síntesis, de lo que los empresarios desean realizar en un futuro próximo, con el fin de encarar con garantías ese futuro, y para poder enfocar con el máximo acierto y eficacia las soluciones que permitan alcanzar los mejores resultados en la gestión que se nos encomienda, necesitamos conocer mas profunda y detalladamente ciertos aspectos de la organización funcional y económica de la empresa. 

Por ello, una parte del tiempo previsto para nuestra intervención, será empleado en un trabajo preparatorio (ADV), para poder estar en situación de ofrecer a la dirección de la empresa, los programas mas adecuados a implantar, tanto económicos como funcionales, para alcanzar los objetivos propuestos.

Pedro Rubio Domínguez

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OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN CORPORATIVA

Está demostrado que el propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que todos los miembros de la organización se integren para formar una empresa común. De ahí que el proceso contemple una correcta información para alcanzar un conjunto de objetivos que relacionamos a continuación:

• Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de la organización, garantizando su presencia en los mercados potenciales.
• Definiendo los objetivos estratégicos en términos fácilmente cuantificables.
• Identificando los puntos fuertes y débiles de la empresa, mediante análisis y diagnósticos de calidad, realizados permanentemente. 
• Diseñando planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y responsabilizar.
• Controlando y supervisando periódicamente todas las acciones empresariales para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.

La planificación precisa evaluaciones e interpretaciones a partir de los datos obtenidos de su análisis. Ninguna planificación puede ser siempre exacta, pero puede presentar una serie de previsiones razonadas de posibles acontecimientos futuros sobre los que basar su estrategia.

De todas formas, el proceso de análisis de las tendencias mediante estadísticas operacionales, nos ayudará a conocer con más aproximación los cambios que se pueden producir en nuestro mercado. De esta forma podremos actuar inmediatamente y conseguir que nuestras estrategias actúen con mayor rapidez y eficacia que la de nuestros competidores.

Los objetivos cualitativos, que rara vez se explican en términos concretos, sirven de base para la planificación corporativa. Pero para medir el alcance de los objetivos, se ha de expresar de forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc. Los objetivos cuantificables son compatibles con los análisis o diagnósticos corporativos.

Los análisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) proporcionan el marco adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada momento. Estos estudios permiten a los empresarios identificar todas las áreas funcionales de la empresa en la que existe una situación de normalidad, como:

• Estructura financiera saneada.
• Penetración de nuestros productos en el mercado.
• Clima y moral de los empleados y trabajadores.
• Gama de productos, etc.

Por otro lado, el empresario tiene que identificar y evaluar los puntos débiles de su empresa:

• Número de quejas o reclamaciones de los clientes.
• Tensiones de tesorería.
• Manipulación y recobro a los deudores.
• Deficiencias en investigación y desarrollo, etc.

Si los factores positivos de la gestión son potenciados y los problemas resueltos con eficacia, entonces y sólo entonces, el empresario podrá evaluar sus posibilidades de crecimiento, tanto en su propio mercado como en otras zonas geográficas nacionales e incluso en otros países.

Todos estos aspectos de la gestión que hemos comentado deben quedar incorporados en el diseño y puesta en marcha de los planes de acción corporativos, adquiriendo compromisos y motivación por parte del empresario para llevarlos a buen fin.

Es fundamental para que todo ocurra según el plan previsto que se introduzcan unos sistemas de control y supervisión para conocer en todo momento los resultados reales y efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no es sino un cálculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habrá que revisarlo continuamente, se trata pues de un proceso, no de un “auto de fe”.

Pedro Rubio Domínguez

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¿Qué se Necesita de los Directivos en la Actualidad?

 

Adam Bryant en strategy+business del pasado 6 de junio plantea que al virar las organizaciones de un liderazgo de ordeno, mando y control a una toma de decisiones más descentralizada, la parte directiva “media congelada” de las mismas se está derritiendo y los directivos tienen que dar un paso adelante.

Según Bryant los directivos suelen encontrarse normalmente en dos categorías: aquellos que se sienten cómodos siguiendo unas normas que rara vez cambian y los que desean que cambien. Y, en esta época de disrupción y ambigüedad constante los directivos que se destacan serán los que consideren que es un tiempo de oportunidades y no de dolores de cabeza.

Las compañías están asignando cada vez más la toma de decisiones a los directivos de primera línea. Por ejemplo Amazon anunció a finales de 2021 que cada director decidiría los días en que sus equipos tenían que estar en la oficina o podían trabajar desde casa. Estas nuevas libertades, o presiones, pueden crear un difícil periodo de ajustes para los directivos que forman parte de los “mandos intermedios congelados”, término que se emplea para llamar a los mandos intermedios que se muestran más reacios a los cambios y que son una fuente constante de frustración para los altos directivos que intentan implementar una estrategia de transformación.

Un ejemplo en el que los mandos intermedios tendrán que convertirse en líderes en su gestión de la cultura en un mundo híbrido. No existe una solución que sirva para todos. Las organizaciones están, todavía, intentando encontrar el correcto equilibrio entre trabajo presencial y en remoto y la mejor respuesta dependerá el grado de colaboración que el trabajo demande.

Aunque a muchos jefes les gustaría que los profesionales volviesen a la oficina, unas reglas excesivamente estrictas pueden conseguir que éstos busquen empleadores más flexibles. Andy Jassy, CEO de Amazon, por ejemplo, en un escrito a los empleados decía que esperaban que algunos equipos continuasen trabajando fundamentalmente en remoto, otros combinando lo presencial con el trabajo en casa y otros que decidirán que los clientes están mejor atendidos si el trabajo en equipo es presencial en casi su totalidad. Añadía que eran los directivos los que tendrían que determinar el número de días o cuáles trabajar presencialmente de acuerdo con los líderes de sus equipos.

Este tipo de decisiones pueden ocasionar muchas tensiones dentro de las compañías, ya que existirán profesionales que pueden tener un jefe que decida que prefiere el trabajo presencial mientras otros podrán tener más flexibilidad, dependiendo de lo que sus directivos estimen.

Pero esta es una realidad del liderazgo: la obligación de tomar decisiones que pueden no ser populares. Para ello los departamentos de recursos humanos deberán pasar de decir a las personas lo que tienen que hacer a ofrecer ayuda como guía para decidir lo que hacer. Por ejemplo, Harsha Jalihal, responsable de recursos humanos en MongoDB, plataforma proveedora de tecnología neoyorquina, mantiene que estamos en un momento en el que el liderazgo no consiste solo en lograr que se haga el trabajo, sino que el líder del equipo es el que conoce a sus profesionales y sabe lo que funciona con cada uno y cuáles son sus retos, lo que supone un marco con el que trabajar y puede ser una situación incómoda para determinadas personas. El departamento de recursos humanos, en estos casos, tiene el rol de enseñar a las personas a tomar decisiones complicadas.

Isabel Carrasco

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Claves para ser auténtico y diferenciarte de los demás

 

¿Qué hacer para destacar en un mundo lleno de seguidores? Se trata de encontrar aquello que te hace único para abrazarlo. Estos consejos te pueden ayudar.

Si quieres sobresalir en el ambiente laboral, en la sociedad o en cualquier lugar, tienes que diferenciarte de los demás. Hay personas que no tienen ni idea de cómo lo hacen, simplemente su personalidad o físico son diferentes del promedio. Para bien o para mal.

Si lo que quieres es diferenciarte y posicionar algunas propiedades tuyas, o de tu marca, necesitas saber perfectamente qué atributos te hacen único y si realmente son interesantes. La manera en la que nos percibimos o como lo hace nuestra madre no es la misma manera en la que nos percibe la sociedad. Obviamente.

Si algo te apasiona, te gusta, lo disfrutas, te sientes bien al usarlo o decirlo, es positivo, conecta con otros y como valor agregado, es admirado, EXPLÓTALO. Ese es tu diferenciador. A la gente de alguna u otra forma le gusta, lo siguen, te siguen.

La mayoría de las personas sigue estereotipos para pertenecer, sentirse cómodos con los demás y seguros de sí mismos. Eso lo sabemos todos. Sin embargo, para sobresalir no hay que ser un seguidor. Hay que saber quién eres y posicionar tu mayor fortaleza, como lo hacen las grandes marcas.

Se construye. Se cultiva. Se cuida.

Recuerdo a una persona que trabajó conmigo. Era de la gran Cuba. Una persona muy positiva, sonriente, platicadora, halagadora con todos sus compañeros de la empresa. La gente la a-m-a-b-a. Lo interesante es que también era muy buena en su trabajo y además de quererla, la gente la respetaba. Los empleados cumplían con todos los entregables, ya que ella manejaba una posición donde el 90% de la gente tenía que enviarle información periódicamente. Es un diferenciador simple, el ser alegre y actuar con mucho entusiasmo, pero efectivo.

Recuerdo a otra persona quien creó su propia marca y lograba sus objetivos. La gente siempre hablaba de él. Lo tenían en su mente para cualquier proyecto, lo proponían para ser el líder informal de iniciativas, actividades, etc. La gente creía en él. Tenía una forma peculiar de comunicarse con los demás, para mí un tanto actuado, debo admitir, pero para la gente era lo máximo. Su forma de vestir era muy específica y para hacerse notar en todo el piso de aquel edificio, siempre corría de extremo a extremo gritando que tenía muchísimas juntas por eso andaba como "loco" corriendo. Divertido, sin embargo, la gente en conversaciones decía: "El gran Pedro (por omitir su verdadero nombre), tiene mucho trabajo, pobre, siempre anda corriendo, la empresa debería promoverlo… (risas)". Tanto su jefe directo, como el CEO "pensaban lo mismo". No cuestionaré más el por qué la mayoría de las personas compraron a esta persona, sin embargo, siempre lograba su cometido. Le iba bien. No estoy diciendo que esta sea la mejor forma de posicionarse, pero resalto este ejemplo para mostrar que cualquier persona puede utilizar alguna característica y posicionarla.

En conclusión: hay personas que son muy talentosas y no requieren una estrategia de diferenciación. Su diferenciador natural es su nivel de resultados, su capacidad para solucionar problemas y su habilidad para relacionarse con los demás. Otros, en cambio, usan su talento y adicionalmente, un diferenciador específico que desarrollan al máximo.

Mi consejo es: posiciónate de tal forma que tus resultados y relaciones sean indiscutibles, que no haya quién los cuestione, y, además, posiciona algún atributo que te guste de tal modo que más allá de ser respetado, seas admirado por el dominio tan alto de ese tema o actividad específica. Cuando alguien sobresale, su éxito se multiplica. Es una bola de nieve de logros y credibilidad. La clave está en no perderse, no "marearse" como se dice, no ser arrogante y perder el piso. Al contrario, cada logro se convierte en un reto más para ti mismo. Hay que saber cómo manejarse y seguir aprendiendo - siempre, para llegar más alto.

Ricardo Enríquez Duarte

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El cuidado del medio ambiente inclina la balanza de los negocios

Inversores y consumidores exigen conductas responsables y evalúan el impacto social, económico y ambiental de las empresas. 

Se lo conoce como “triple impacto” y tiene mucho que ver con las nuevas prácticas de las empresas y las demandas de las generaciones de consumidores más jóvenes. Es un modelo basado en tres conceptos: valor económico, impacto ambiental y la mirada social de una corporación, donde la rentabilidad no es lo único que se evalúa. Estos son los ejes de una profunda transformación en el mundo corporativo cuyo eje central es la sustentabilidad de los negocios.

Este fue el tema convocante de la última charla organizada por Clarín y que forma parte del ciclo “El mundo que viene”, donde se debatió el significado de ser “ambientalmente responsables”, con la conducción de la editora de Economía Silvia Naishtat. El ciclo cuenta con el apoyo principal de OSDE, Telecom y DESA, el sponsoreo de Afarte y el respaldo de L’Oréal y Aeropuertos Argentina 2000.

Asistieron el consultor especializado Javier Corcuera; Mariana Petrina, directora de Corporate Affairs, Engagement and Sustainability de L’Oréal; Carolina dal Bó, gerente de Sustentabilidad de Aeropuertos Argentina 2000, e Ignacio Noel, director de Morixe. Lo que sigue a continuación es una síntesis de las exposiciones y sus conclusiones.

Los cambios internos son graduales y comenzaron años atrás. Precisamente, en 1987, las Naciones Unidas definió al desarrollo sostenible como aquel que “satisface necesidades sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas”. Bajo esa premisa, empresas de diversos rubros, como la belleza, el turismo y la alimentación, introducen mejoras que tienen que ver con el reciclado, el uso responsable de la energía y los insumos para producir, entre muchas otras.

“Gran parte de la dirigencia política, empresaria y gremial son dinosaurios y no están leyendo lo que está pasando en el mundo”, señala Corcuera. El consultor argumenta que “existe un enorme potencial en desarrollo de empleo y de riqueza si se cumpliera con las nuevas reglas ambientales”, que rigen y se expanden principalmente en los países más desarrollados.

En esta cuestión confluyen exigencias globales, políticas públicas locales y las presiones y demandas de un público más atento a estas problemáticas. Dal Bó explicó el impacto de estas tendencias en la industria turística y aeronáutica. La ejecutiva recordó el avance de grupos activistas y sus cuestionamiento al negocio de los viajes. “La pandemia -subrayó- nos hizo ver otra realidad porque la actividad se paralizó totalmente”.

Dijo, por ejemplo, que el turismo genera el 10% de los empleos de todo el mundo y que se trata de una industria que derrama riqueza hacia otros sectores, como la hotelería, la gastronomía y la economía en general. “Entendimos que no viajar no es una opción y que se puede hacer turismo responsable, lo que implica anfitriones y viajeros sustentables para cuidar los destinos”, describió.

La elección de “políticas verdes” se expande por la aplicación de nuevas leyes y por la adaptación de nuevas prácticas corporativas. “Hoy no existe ninguna empresa que no tenga una visión de sustentabilidad”, sostiene Petrina. Sobre este aspecto, dice que “no es fácil ser sustentable pero hoy es parte de nuestro negocio. Como compañía nos interesa también qué tipo de legado dejamos”.

Noel coincide y explica que en el caso de Morixe “estamos revisando toda la cadena de valor para analizar todas las alternativas”. El empresario destacó el proyecto que llevan adelante en una planta de La Rioja donde procesan aceitunas y aceite de oliva. “Usamos los desechos para generar nuestra electricidad a partir de la biomasa, que nos permite abastecernos y también exportar”, señala.

Según Noel, “el concepto de sustentabilidad excede a la cuestión ambiental y abarca la cuestión social y al económico. Es un concepto superador a la responsabilidad social y no es una mirada desinteresada o altruista: se refiere a la posibilidad de perdurar en el tiempo”. Son consideraciones compartidas, especialmente por la mayor conciencia de los nuevos consumidores, que se inclinan por productos elaborados conforme a prácticas responsables.

Corcuera se resiste hablar de prácticas verdes en términos de costos. “De cada 10 litros de agua que se potabilizan en el país, 6 no llegan a destino por el mal estado de las cañerías. Entonces ser verde no es caro sino ser más eficiente”, repite. No obstante, destaca que las políticas públicas son un factor importante para acelerar la transformación.

Corcuera explica que las empresas que tienen presencia en los mercados internacionales están más adelantadas porque “las normativas en los países desarrollados así se los exige. El problema está cuando una empresa trabaja solamente en el país, porque la sociedad argentina todavía no incorporó esta clase de conceptos”, remarcó el especialista.

Sobre los mayores costos de implementar las nuevas normas, Dal Bó señala que no es lo importante. “Es lo que nos están exigiendo nuestros consumidores, porque esas acciones pueden llegar a determinar la elección de un producto o un servicio. Por lo cual ser verde es indispensable para ser elegidos. Es lo que piden los consumidores y también los inversores. Y porque hoy forma parte de nuestro negocio”, explicó.

El triple impacto se mide, se evalúa y obtener la certificación abre puertas y mercados.

Damián Kantor (Argentina)

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Estas son las 7 estrategias de liderazgo efectivo según un estudio reciente de Google

Tras realizar un exhaustivo estudio entre 900 fundadores de startups del mundo, Google hace públicos los hallazgos y vale la pena revisarlos.

Google siempre se ha caracterizado por dotar de herramientas y datos (muchos datos) a aquellos que desean emprender un negocio. Desde la posibilidad de dar de alta tu tienda o local en Google Maps, hasta crear sofisticadas campañas en AdWords, la empresa tecnológica ofrece una serie de alternativas que benefician a cualquier negocio. Recientemente Google anunció un programa para incentivar la transformación digital del sistema emprendedor en América Latina y ahora pone a disposición de los emprendedores los resultados de The Effective Founders Project (El Proyecto del Fundador Efectivo), un estudio realizado entre más de 900 fundadores de startups que han tenido éxito en 40 países diferentes entre los que se encuentran Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México y Estados Unidos.

Tras analizar los hábitos de los emprendedores más exitosos y contrastarlos con los de aquellos que han batallado un poco para mantener a flote su negocio, Google definió las siete estrategias de liderazgo utilizadas por aquellos que han logrado guiar su startup hacia la estabilidad y el crecimiento. Estas son:

1. Trata a la gente como voluntarios

Este punto se refiere al estilo de liderazgo que debes de adoptar para guiar a tu equipo hacia el cambio. El estudio reveló que los fundadores de las startups más exitosas inspiran a su equipo y logran compartir su visión y objetivos con ellos al grado que los sienten como suyos. Google dice: "Crea un monopolio del talento entendiendo la psicología de tus empleados".

2. Protege al equipo de distracciones

Los líderes más efectivos invierten su tiempo en lo que realmente importa y no se distraen en nuevas ideas o proyectos. Hay una palabra que lo dice todo: foco. Si el líder está enfocado, el equipo también lo estará. Google dice: "Establece objetivos y prioridades claros para generar impulso para tu equipo, lo que a su vez alimenta un mejor rendimiento y moral".

3. Minimiza la microgestión innecesaria

Si contrataste a alguien por lo que sabe hacer, déjalo operar. No hay nada más frustrante para alguien capacitado que sentirse vigilado, observado y sin margen de maniobra para operar. Algunas situaciones requieren de la microgestión, pero no todas y el líder debe de saber identificarlas. Google dice: "Los líderes más efectivos tienen como objetivo delegar el trabajo para escalar tanto a sí mismos como a sus negocios. Nuestros datos sugieren que la microgestión puede ser un defecto fatal para los CEO".

4. Confianza y respeto

Genera un ambiente de confianza y respeto para que tus colaboradores puedan expresar su opinión libremente, aunque esta no esté alineada con la tuya. Recuerda que se trata de que sean las ideas las que compitan, no las personalidades. Google dice: "Nuestros datos sugieren que los fundadores subestiman constantemente el dar a los equipos la oportunidad de expresar sus opiniones, mientras que los empleados lo valoran mucho. Fomenta el diálogo abierto en equipo temprano y con frecuencia".

5. Preserva la equidad interpersonal

Si tienes socios, es importante que la comunicación con ellos sea siempre abierta y asertiva para que se puedan decir las cosas y que todos tengan claras las expectativas mutuas con antelación. La mayoría de las veces los conflictos entre socios surgen por que no se cumplió con lo que uno esperaba del otro. Google dice: "Los cofundadores más efectivos discuten y documentan abiertamente lo que esperan el uno del otro y verifican constantemente la equidad interpersonal: ¿ambos sienten que las expectativas son justas?".

6. Mantente al día con la experiencia

Si pretendes guiar a un equipo con éxito, es importante que te mantengas actualizado en el giro de tu negocio. Dedica tiempo a ello: estudia constantemente y capacítate. Google dice: "Los líderes necesitan saber lo suficiente sobre cada rol para contratar a las personas adecuadas y ayudar a desarrollar su equipo. El 93% de los fundadores más efectivos tienen la experiencia técnica para administrar el trabajo de manera efectiva".

7. Supera el desánimo

Aunque uno pudiera suponer lo contario, los fundadores de startups más exitosas suelen ser menos seguros de sí mismos que los menos exitosos. Es común que alguien capaz se sienta desanimado por el modo en que su negocio se ha desarrollado y una habilidad importante es superar ese desánimo para seguir adelante con el proyecto, aunque los cielos parezcan nublados. No te tomes las cosas de modo personal y busca contacto con otros emprendedores y empresarios que puedan darte retroalimentación sincera en torno al momento que atraviesa tu empresa. Google dice: "Si bien la mayoría esperaría que la confianza en sí mismo creciera con el tiempo, nuestros datos sugieren que los fundadores más efectivos no son tan seguros como los menos efectivos. Construir un sistema de apoyo y saber pedir ayuda para superar las dudas".

El estudio de Google contiene información valiosa y apunta hacia algo que intuimos, pero no siempre asumimos: la importancia que tiene tu equipo de trabajo en los resultados de la empresa y lo importante que es saber relacionarte bien con ellos. 

Eduardo Scheffler 

Cómo vencer el miedo a lo desconocido

 

Nathan Furr y Susannah Harmon Furr en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que los humanos estamos programados para temer lo desconocido. Por esta razón la incertidumbre, sea a un nivel macro o micro puede producirnos ansiedad y agotamiento. Pero esta reacción instintiva nos lleva a perdernos un hecho crucial: la incertidumbre y la posibilidad son dos caras de la misma moneda.

Si consideramos los logros de los que nos sentimos más orgullosos, los momentos que han transformado nuestras vidas o las relaciones que merecen la pena normalmente habrán ocurrido después de un periodo de incertidumbre, uno que seguramente era estresante pero que superamos para alcanzar algo grande.

La incertidumbre no tiene que paralizarnos. Los autores en la última década han estudiado a innovadores y a personas que han hecho posibles cambios y que lo han hecho bien y han analizado las investigaciones sobre resiliencia y tolerancia a la ambigüedad. Los hallazgos son claros: todos podemos aprender a gestionar la incertidumbre y a avanzar con seguridad hacia lo desconocido, aprovechando las oportunidades que se presenten. Para hacerlo proponen seguir las siguientes recomendaciones:

I.- REFORMULAR NUESTRA SITUACIÓN

La mayor parte de las personas sentimos aversión hacia las pérdidas. Múltiples estudios muestran que la forma en que formulamos las cosas afecta en la manera en que tomamos decisiones. Cualquier innovación, cambio, transformación, sea personal o profesional, tiene sus ventajas y desventajas potenciales, y aunque la mayoría de nosotros nos centramos en las últimas es posible variar ese patrón mental para disminuir nuestros temores.

Una forma de hacerlo es a través del enfoque del “juego infinito” desarrollado por James Carse. Su consejo consiste en que dejemos de ver las reglas, límites y propósito del “juego” que estamos jugando: el trabajo que deseamos, el proyecto que nos han asignado, la carrera profesional que estamos desarrollando, como fijas, ya que si no lo tendremos una mentalidad de ganar o perder en la que la ansiedad incrementa nuestra incertidumbre. Por el contrario los jugadores infinitos reconocen la incertidumbre como una parte esencial del juego, una que añade un elemento de sorpresa y posibilidad y les permite cuestionar sus roles y los parámetros del juego.

II.- PREPARARNOS PARA ASUMIR NUEVOS RIESGOS

Los hábitos aportan equilibrio por lo que si reducimos la incertidumbre en una parte de nuestras vidas estaremos preparándonos para tolerarla mejor en otros aspectos de nuestra vida. Algunas personas, por ejemplo, lo hacen manteniendo relaciones estables y de larga duración con amigos, pareja, etc. Otra forma consiste en llegar a conocer el tipo de riesgos por los que sentimos aversión o afinidad o tomar pequeños riesgos aunque sea en campos no relacionados.

III.- ACTUAR

Hacer algo es una de las partes más importantes a la hora de enfrentarnos a la incertidumbre. Investigaciones realizadas por Timothy Ott y Kathleen Eisenhardt demuestran que los avances más exitosos son producto de una serie de pequeños pasos y no de un esfuerzo enorme único. Comenzar de forma modesta puede ser más efectivo y causar menos ansiedad que tratar de hacer todo de golpe.

IV.- FORTALECERNOS

Según el premio Nobel Ben Feringa los descubrimientos científicos surgen solo después de enfrentarnos a la incertidumbre. Lo cual implica ser resilientes a la hora de gestionar la frustración que la acompaña. Su enfoque incluye tanto la higiene emocional (cuidar nuestras emociones, como haríamos con una herida física, para que no se conviertan en una indecisión paralizante o en una rumiación improductiva, como las verificaciones de la realidad, por las que reconocemos que el fracaso es solo parte del proceso.

Feringa admite que el fracaso duele y que él se permite sentirse frustrado, pero que después se pregunta qué enseñanzas puede obtener de lo pasado y cuál es el siguiente paso que puede dar. Está adoptando una de las muchas lentes que las personas podemos utilizar para ayudarnos a superar contratiempos como son:

a).- La lente del aprendizaje o qué podemos aprender de lo ocurrido.

b).- La lente de la gratitud o lo qué seguimos teniendo, no lo que hemos perdido.

c).- La lente del tiempo o considerar que no era el momento adecuado pero eso no quiere decir que nunca vaya a ser el tiempo indicado.

d).- La lente del desafío, por la que pensamos que solo seremos héroes si nos enfrentamos a los obstáculos.

Otra forma de fortalecernos consiste en centrarnos en las personas y cosas que tienen un significado para nosotros. Podemos superar casi todo, no solo el temor ante pérdidas potenciales sino hasta el dolor de las reales, manteniéndonos centrados en lo que realmente importa.

La resiliencia o capacidad de mantenernos ante la adversidad es importante pero también lo es el aprender a transformar la incertidumbre en oportunidad. La única forma de acceder a nuevas posibilidades es a través de la puerta hacia lo desconocido y no tiene que ser un proceso doloroso si creemos en nuestra habilidad para navegar por él.

Isabel Carrasco

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Una cosa que nunca debe omitir al planificar su curso o programa de capacitación

 

Por qué la decisión de realizar investigaciones de usuarios y evaluaciones de las necesidades de aprendizaje puede hacer o deshacer su programa.

Todos hemos estado allí antes, nos dijeron que todo lo que teníamos que hacer era "seguir nuestra pasión" y automáticamente atraeríamos al tipo correcto de clientes: estudiantes para nuestro curso, en este caso. Lo mejor es que ni siquiera necesitas ser un experto para empezar a enseñar, crear un curso o incluso liderar tu propio programa de formación. Eso es genial, ¿verdad? Tan genial que parece demasiado fácil para ser verdad.

Esto se debe a que nos falta un paso crucial: conocer lo suficiente sobre nuestros alumnos para poder ofrecerles el mejor programa.

Verá, un curso es un producto. Un programa de formación es un producto. Un taller es un producto. Puede apasionarse por su producto todo lo que quiera, pero si el producto no resuelve un problema para su audiencia o simplemente está apuntando a la audiencia equivocada, entonces el producto no funcionará.

Ahí es donde entran en juego la investigación centrada en el alumno y las evaluaciones de las necesidades de aprendizaje.

¿Qué significa la investigación del alumno?

La investigación del alumno no significa más que la investigación del usuario dentro de un contexto de aprendizaje.

Estar centrado en el usuario, en este caso, significa estar centrado en el alumno, donde su usuario, la persona que usa su producto, es su alumno. Si bien la investigación de usuarios se trata de comprender a los usuarios, sus necesidades y puntos débiles, la investigación de alumnos se centra en su alumno, también conocido como el usuario de su curso o programa de formación.

Lo que hace que este tipo de investigación sea tan único es que su objetivo principal debe estar alineado con la identificación de las necesidades de aprendizaje de su audiencia. Esto es muy parecido a la evaluación estándar de las necesidades de aprendizaje (LNA) , que ya es un requisito previo dentro de los contextos formales.

En la investigación de usuarios, utilizamos métodos de investigación de comportamiento y actitud para evaluar las necesidades de nuestros usuarios. Esto es crucial en el diseño del aprendizaje porque identificar las necesidades de aprendizaje de nuestra audiencia nos permitirá diseñar un programa impactante que las satisfaga. Por ejemplo, entre otras variables, la percepción del conocimiento y el conocimiento real que poseen nuestros alumnos sobre un tema específico puede variar. Tener esta información sobre nuestros alumnos nos ayudará a identificar lo que saben y creen que saben, así como lo que quieren y necesitan.

De esta manera, la investigación centrada en sus alumnos puede involucrar métodos de investigación tradicionales, como entrevistas, pero también evaluaciones de aprendizaje, como metodologías de evaluación formativas y de otro tipo.

Realizar una investigación es esencial antes de comenzar a diseñar su curso o programa. Pero no se detiene ahí. De hecho, es un proceso continuo y cíclico en el que necesita reevaluar y evaluar constantemente el impacto de su programa.

¿Cuáles son los riesgos de ignorar la investigación?

Estas son algunas de las consecuencias más comunes que enfrentan los creadores de cursos y los educadores sin comprender la raíz del problema: 

• El curso no resuelve un problema real para su audiencia porque nunca realizaron una investigación sobre las necesidades y los puntos débiles de los estudiantes potenciales.
• El curso no es la solución adecuada para el problema de sus alumnos porque la solución de aprendizaje debe probarse y evaluarse continuamente.
• El curso se vende a las personas equivocadas.
• El curso tiene una gran premisa, pero su contenido no coincide con las expectativas o necesidades de los alumnos, lo que significa que está brindando una mala experiencia a sus usuarios.

En un mundo donde vender lo más rápido y tanto como sea posible a menudo se considera una prioridad, vale la pena recordar los enormes beneficios comerciales de brindar una excelente experiencia de usuario (experiencia de aprendizaje, en este caso) en todos los productos que entrega: 

• Brindar una gran experiencia a su audiencia conduce a la mejora de la lealtad del cliente y el valor del cliente de por vida, y la retención de clientes es más barata que la adquisición de clientes.
• Cuando sus productos brindan una gran experiencia, afectará su marca y reputación. Cuando se hace bien, dará lugar a fanáticos entusiastas que lo recomendarán a sus propios amigos y familiares; eso es marketing gratuito y prueba social para usted.
• La implementación de programas impactantes en su empresa aumentará la retención de empleados, lo ayudará a desarrollar y retener talentos y mejorar el desempeño general.

En los negocios y en la vida, es tentador usar atajos para lograr ciertos objetivos. Todos somos fanáticos de ser más productivos y usar solo las herramientas necesarias. Sin embargo, por el bien de su negocio y de sus alumnos, si hay algo que no querrá omitir al planificar un curso o programa de formación, es la investigación centrada en el alumno.

Ana Santos

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Los empleados de mayor jerarquía prefieren trabajar en la oficina

 

Un relevamiento muestra para qué elegirían los empleados volver a la oficina y cómo impacta el trabajo híbrido en su bienestar. El trabajo híbrido impactó positivamente en la productividad, según un estudio. 

La oficina es para actividades de socialización, de inducción, actividades colaborativas y reuniones de equipo. Y la casa para el trabajo administrativo, las tareas que requieren concentración, para capacitarse y para las actividades creativas.

Así opina la mayoría (entre el 51% y el 85%, según el caso) de los 824 trabajadores mayores de 18 años, en relación de dependencia, entrevistados para el informe “Trabajo híbrido: la nueva normalidad” de Microsoft y la Universidad de San Andrés.

Pero si se desagregan las respuestas según el nivel del encuestado en la pirámide laboral se obtiene un dato interesante: son los de los niveles más altos de conducción quienes prefieren en mayor proporción trabajar en la oficina.

Por ejemplo: aunque la mayoría de los encuestados en todos los niveles prefiere las reuniones de equipo presenciales, en el máximo nivel de conducción, lo prefiere el 82%; en el nivel gerencial, el 69%, entre los mandos medios, el 66% y entre el personal sin gente a cargo, el 58%.

A la inversa, un 20% de este último grupo preferiría tener las reuniones desde casa, mientras que sólo un 6% del máximo nivel de conducción prefiere reunirse virtualmente.

“Una de las cosas que notamos es que los niveles de dirección y los ejecutivos y ejecutivas de mayor cargo y responsabilidad, tienden a reunir a los equipos de trabajo para que se puedan encontrar en algún lugar que no sea el espacio virtual”, dice Silvina Úviz D'Agostino, directora de Recursos Humanos en Microsoft Argentina.

“Hay una tendencia de los niveles de supervisión al encuentro con sus reportes directos, a interactuar. De allí parte el empuje al retorno”, agrega.

Impactos del modelo híbrido

La encuesta también indagó cómo impactaba la modalidad híbrida en distintos aspectos del trabajo. La mayor parte de los encuestados consideró que lo hacía positivamente o que su impacto no era ni positivo ni negativo.

Los aspectos mejor impactados por este modelo de trabajo, según los resultados del estudio, son la productividad (60%) y el compromiso del equipo (46%). Otros aspectos, como compartir información de la organización, trabajar con otras áreas y cohesionar al equipo, no mejoran ni empeoran en la modalidad híbrida de acuerdo al 49%, 46% y 44% de los encuestados, respectivamente.

Finalmente, pocos empleados encontraron que el modelo híbrido pudiera tener impacto negativo. Lo más afectado parece ser la comunicación informal (32%) y el trabajo con diferentes áreas (21%).

A nivel personal, en general el trabajo híbrido es percibido como positivo. El principal impacto positivo es en el bienestar personal (81%), seguido del impacto en el desempeño de las tareas (66%) y en el compromiso personal (56%).

Un dato de interés es que aquellos que viven con hijos reportaron mayor impacto positivo del trabajo híbrido en su bienestar personal que quienes viven solos o con sus padres.

Algo más de la mitad los encuestados, consideró que este tipo de trabajo no afecta ni positiva ni negativamente al nivel de reconocimiento de los jefes (56%), ni a la relación con los jefes (52%) ni a la identificación de cada uno con la organización (52%).

Una minoría consideró impactos negativos en el nivel de reconocimiento de los jefes (20%) y en la identificación con la organización (11%). Sólo un 9% consideró que afectaba negativamente su bienestar personal, y un 5% que lo hacía en su desempeño.

La encuesta también preguntó por las consecuencias de esta modalidad laboral que más preocupan a los trabajadores: el 64% dijo estar muy o algo preocupado porque se fijen días presenciales obligatorios y el 61%, por perderse conversaciones espontáneas importantes.

Por último, se les preguntó a los encuestados cuán de acuerdo estaban con la siguiente proposición: “Si tuviera que elegir un lugar en donde trabajar, priorizaría aquellas organizaciones que permitan trabajar de manera híbrida”. El 75% estuvo muy de acuerdo y el 19% algo de acuerdo.

Gabriela Samela

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Cómo Gestionar el Estrés en el Entorno Laboral

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 7 de junio plantea que generar pasión es una buena forma de gestionar y reducir el estrés en el entorno laboral. El estrés afecta muy negativamente a la productividad y tiene un efecto directo en la salud de los trabajadores y en el absentismo.

Los líderes pueden disminuir el estrés ayudando a los demás a gestionarlo mejor. Los líderes tenemos que entender que no generan estrés en los demás pero si crean las condiciones que unidas a lo que esté pasando en la vida de los demás pueden incrementar los niveles de estrés y disminuir la productividad y la satisfacción en el trabajo.

El trabajo del líder consiste, pues, en ayudar a sus profesionales transmitiéndoles la importancia del autocuidado, por ejemplo a través de la formación en hábitos de vida saludable, gestión del tiempo, meditación, etc. También pueden ayudar ofreciendo a los trabajadores oportunidades para delegar, aceptando trabajos excelentes aunque imperfectos y dando a las personas la posibilidad de desahogarse ofreciendo feedback constructivo para mejorar los procesos y sistemas.

Evidentemente los líderes no pueden forzar a las personas a que se cuiden mejor, pero el mero hecho de ofrecer opciones y servir como un recurso para reducir el estrés puede ser por si solo útil.

Los líderes, asimismo, deben considerar las siguientes tácticas para gestionar sus propios niveles aumentados de estrés:

1.- Etiquetar las emociones. Al hacerlo la actividad del cerebro emocional se reduce y se incrementa la actividad de las áreas asociadas con la percepción y la capacidad de centrarse. También, sirve para separarse de la experiencia y poder diseñar un plan más claro sobre cómo gestionarla.

2.- Registrar y revisar las metas de su liderazgo. La claridad de propósito y de acción, constituyen una defensa sólida contra el estrés del liderazgo.

3.- Ser selectivos en relación con el trabajo a realizar. No implicarse en tareas y esfuerzos que sean improductivos o que produzcan beneficios limitados. Su tiempo y atención son muy valiosos y deben protegerlos.

4.- Aprender a delegar. .

5.- Controlar solo lo controlable. Deben centrarse solo en aquello que pueden controlar como por ejemplo sus esfuerzos y la forma de reaccionar ante los problemas.

6.- Mantener una actitud positiva. El estrés forma parte del liderazgo por lo que no deben dejar que envenene sus percepciones sobre sí mismos y sobre su patrón mental.

7.- Obtener apoyo social. Los líderes con frecuencia carecen de apoyo social en el trabajo. Para evitarlo pueden unirse, por ejemplo, a grupos de desarrollo de liderazgo.

8.- Redefinir las tareas. Cuando éstas sean estresantes se pueden buscar formas de organizar mejor lo que tiene que hacerse, por lo que es conveniente dedicar tiempo a definir los roles claramente y a aclarar las expectativas.

9.- Incrementar la determinación de vencer los desafíos sin rendirse.

10.- Considerar su impacto sobre los demás, aunque estén peleando con sus propias cargas. Su liderazgo, guía, dirección y apoyo son elementos críticos para la organización y los profesionales necesitan que el líder esté allí para ellos.

11.- Compartir lo que está ocurriendo con unos pocos confidentes que les apoyen. Contar personas que se pueden hacer cargo durante sus ausencias es útil para aliviar la carga y sirve, también, para asegurar que las cosas van a ir hacia delante como es necesario.

12.- Reflexionar sobre cómo lo han hecho otras personas. La vida está llena de personas que se han enfrentado a retos y obtuvieron grandes éxitos, como puede ser el caso de Thomas Edison que fracasó repetidamente antes de inventar la bombilla.

Isabel Carrasco

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Howard Schultz confiesa que, pese a sus peticiones, no ha logrado que los empleados de Starbucks vuelvan a las oficinas

 

El ejecutivo dijo que, aunque "se pondría de rodillas" para que los trabajadores regresen, existe una nueva realidad laboral.

Los CEO's del mundo claman porque sus empleados vuelvan físicamente a las oficinas. Primero fue Elon Musk, quien hace un par de semanas acaparó titulares al declarar en un correo electrónico interno que "quienquiera que deseé trabajar remotamente debe de estar en la oficina un mínimo (y subrayo *mínimo*) de 40 horas a la semana o irse de Tesla". Ahora fue el turno de Howard Schultz, el CEO interino de Starbucks, quien durante un evento organizado por The New York Times se describió como una persona anticuada y confesó que les había pedido a sus empleados que volvieran físicamente a la oficina.

"Les dije que me pondría de rodillas. Haré flexiones. Lo que quieras. Vuelve". Después confesó que sus peticiones no surtieron el efecto que él deseaba y que, de hecho, los empleados no han vuelto, no al menos al nivel que él desearía: "Creo que la gente volverá dos o tres días a la semana — es lo que es".

LA REALIDAD LABORAL TRAS LA PANDEMIA

Tras dos años de pandemia en los que mucha gente, sobre todo en puestos de oficina, trabajó desde su casa, ha sido difícil que los empelados vuelvan a las rutinas laborales que antes se daban por sentadas. El encierro obligado demostró que sí es posible operar y ser productivo de manera remota y muchos trabajadores han pedido a sus empleadores modelos flexibles en los que la presencialidad no sea obligatoria. Algunas empresas y directivos han entendido la petición y buscado crear esquemas híbridos, pero a otros les ha costado trabajo comprenderlo. En empresas como Apple los empleados se han organizado para abogar por modelos de trabajo flexibles y están dispuestos a abandonar sus puestos si no lo consiguen.

A diferencia de Elon Musk, quien se expresó en un tono amenazador, Howard Schultz se mostró más conciliador, consciente de que el mundo laboral ha cambiado y que las empresas se tienen que adaptar. De hecho, en la página oficial de Starbucks están declarados los modelos de trabajo remoto e híbrido: "Sí, hemos reinventado nuestro lugar de trabajo para ofrecer opciones flexibles para algunos roles y no minoristas. Las opciones de lugar de trabajo 'híbrido' dependen del rol individual y se identifican en nuestras ofertas de trabajo. Los roles que no se basan en una ubicación específica se etiquetan como 'remotos', mientras que los roles que se pueden cumplir en múltiples ubicaciones, como una combinación de hogar y oficina, se indican como 'híbridos'".

Dado el peso que los empleados le dan ahora a la posibilidad de trabajar de manera remota y en horarios flexibles definidos por ellos mismos, algunas empresas empiezan a considerar esquemas laborales de cuatro días a la semana, pues el horario y la ubicación ya son un factor decisivo para que los empleados (sobre todo los más jóvenes) acepten o no trabajar para alguna empresa.

Fuente: Entrepreneur en Español

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La economía de Roberto Carlos: por qué tener un millón de amigos vale más que dejar de fumar

 

El análisis de la teoría “de los vínculos débiles” resurgió con fuerza durante la pandemia; se trata de la consideración de las relaciones con personas que no son tan cercanas, pero que sí pueden tener importancia en nuestras vidas.

Las personas que nos encontramos casi todos los días a la misma hora en la máquina de café de la oficina; los dueños de perros que los sacan a pasear a la noche en un horario parecido al nuestro; las madres y padres de compañeros de nuestros hijos a los que vemos a la salida del colegio: la sociología tiene un nombre para este tipo de relaciones, que comenzaron a estudiarse con seriedad hace casi 50 años.

En 1973 el académico Mark Granovetter escribió sobre la importancia de los “vínculos débiles”: esos grupos de conocidos con lo que no hay conexiones emocionales potentes, pero que en la práctica están subestimados en su valor y terminan siendo fundamentales –descubrió Granovetter– para conseguir trabajos o conectarse con otros proyectos.

Luego de su boom inicial, la teoría de los vínculos débiles cayó en una meseta de olvido y volvió a resurgir con fuerza durante la pandemia: las cuarentenas dinamitaron justamente este plano de amistades intermedias: nos quedamos con los muy cercanos (los familiares) o los de Zoom del trabajo con una buena parte de desconocidos. Pero lo del medio voló por los aires.

Y eso tuvo un costo elevado. Hay esfuerzos desde la economía y las ciencias de la vida para tratar de cuantificarlo y precisarlo. Previo a la pandemia, un estudio de Harvard halló una fuerte correlación entre la soledad –no tener amigos– y la presencia en sangre de un tipo de proteína relacionada con las crisis cardíacas. Los científicos de la universidad de los Estados Unidos compararon los niveles de presencia de esta proteína en sangre y lo compararon con la cantidad de personas en la red cercana de familiares y amigos de cada caso estudiado.

“Según el trabajo de un economista, las redes sociales pueden magnificar las comparaciones y, por lo tanto, llevar a disminuir la felicidad”.

El movimiento en paralelo detectado (correlación) entre ambas variables fue altísimo, y en las conclusiones del estudio se recomendó a los gobiernos trabajar en políticas públicas que promuevan la interrelación como medidas para mejorar el bienestar, la calidad y la extensión de vida. Reversionando a Roberto Carlos: “Yo quiero tener un millón de amigos, y así más tiempo poder durar”.

El estudio saltó a la fama por la cuantificación que describió del impacto en el bienestar: “Tener 10 o 12 amigos menos equivale al mismo riesgo que fumar regularmente”.

Un estudio de economía de la felicidad concluyó que “divorciarse equivale al riesgo que implica fumar en términos de deterioro emocional”. Un cómico argentino de la trasnoche de la TV leyó este título y comentó que lo que el estudio no decía era que “cuando te casas te fuman en pipa”).

¿Qué economistas están trabajando este tipo de temas? Para Lucio Castro, un economista argentino residiendo actualmente en Washington, hay un vínculo directo entre esta agenda y las investigaciones del Premio Nobel 2015 Angus Deaton, quien en su libro Muertes por desesperación (coescrito con Ann Case y publicado en 2020) pone énfasis en la baja en la expectativa de vida que se produjo en los Estados Unidos en los últimos años en cierto sector de la población (mayormente en varones blancos sin estudios universitarios) por un cóctel de desindustrialización, malos empleos, disolución familiar y soledad.

A Deaton, nacido en Escocia pero residente en los Estados Unidos, le llamó la atención la caída en la expectativa de vida que se dio para todos los norteamericanos (no sólo los varones blancos) entre 2014 y 2017 (la primera de tres años seguidos desde la pandemia de la gripe española entre 1918 y 1920), por causas que tuvieron que ver con suicidios, enfermedades ligadas al alcoholismo y sobredosis de drogas.

“Cuando se habla de los efectos benéficos de la amistad se suele hacer énfasis en el valor de los encuentros en persona, cara a cara”.

Antes de Deaton y Case, la economía de la felicidad puso el ojo en el bienestar emocional que generan las relaciones de amistad. Una década atrás en la Universidad Nacional de La Plata se hizo un estudio al respecto, que dio que los niveles reportados más altos en felicidad se dieron, justamente, en las reuniones con amigas y amigos. La economía de la felicidad encontró una metodología para medir en términos monetarios el impacto en bienestar o malestar emocional que producen eventos de la vida cotidiana como casamientos, divorcios, vacaciones, etcétera.

Hay estudios académicos del campo de los sistemas complejos interesantes sobre la amistad. Veinte años atrás se publicó un articulo con un título curioso: “Por qué sus amigos tienen más amigos de los que tiene usted”. Su autor, Scott Feld, utilizó teoría de redes para demostrar que esto es correcto (y no una sensación), en parte porque es más probable que sean amigos nuestros personas que son más sociables que el promedio.

Hay un dato importante a tener en cuenta: cuando se habla de los efectos benéficos de la amistad se suele hacer énfasis en el valor de los encuentros en persona, cara a cara.

Para las relaciones en redes sociales, la evidencia es mucho menos clara. Primero, porque como demostraron años atrás Bernardo Huberman, Daniel Romero y Fang Wu en una investigación sobre economía de la atención, las amistades “reales” en redes como Facebook no son más de 20 o 30, aun para aquellos con millones de seguidores.

Y en segundo lugar, por un factor que remarcó en un trabajo de 2015 el economista argentino del BID Carlos Scartascini: “Las redes sociales pueden ser un vehículo que magnifica las comparaciones con los demás y, por lo tanto, llevar a disminuciones en la felicidad”, sostuvo en un breve ensayo titulado: “¿Conspira Facebook contra la felicidad?” (Respuesta rápida: sí).

Scartascini nació en Córdoba, es experto en economía del comportamiento y autor del último libro de la colección principal del BID, que trata sobre el tema “confianza”, una variable en la que América Latina no rankea bien.

“Como es sabido, el dinero no compra la felicidad, pero definitivamente es algo que ayuda, ya que a mayor ingreso, mayor satisfacción con la vida. Pero, lamentablemente, las mejoras de bienestar material importan solo en relación con quienes nos rodean; es decir, no importa tanto cuánto uno ha mejorado, sino que lo haya hecho en relación al resto. Y esto genera una paradoja del crecimiento infeliz”, planteó Scartascini en su trabajo sobre amistad y redes sociales.

Esa mamá de un compañerito de colegio de nuestro hijo que se la pasa posteando en Instagram fotos de vacaciones en Disney todos sonrientes; la mascota de una excompañera de primaria que hace cosas increíbles en Tik-Tok mientras nuestro perro está durmiendo todo el día: ese tipo de amistades van más para el lado de la “muerte por desesperación de Deaton” que para el de las que nos sirven más a nuestra salud que dejar de fumar. Cierre con Roberto Carlos reversionado: “Yo quiero tener un millón de amigos y así más fuerte querer bloquear gente en redes”.

Sebastián Campanario

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LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO

Las entrevistas de trabajo dicen mucho de la empresa que las hace. Sólo hay que estar atento a estas señales

Los cambios son emocionantes, pero también nos llenan de dudas. El refranero español dice que “mejor malo conocido que bueno por conocer”, una afirmación con la que no estoy para nada de acuerdo, pero lo cierto es que hay pasos que asustan, y los que tienen que ver con el sustento son de los que más. ¿Y si el nuevo trabajo no es lo que parece? ¿Vas a mejorar realmente con el cambio? ¿Estás tomando la decisión con la cabeza o con el corazón?

El fenómeno de la Gran Renuncia en Estados Unidos ha provocado una reacción en muchos profesionales que han cambiado de empleo conocida como “shock del cambio”: una parte de ellos se arrepiente y están valorando volver a su antigua empresa. La Harvard Business Review señala que esto se puede deber a que los responsables de la compañía vendieron a los candidatos una realidad sobre el puesto que no era tal sólo para atraerlo, y ha elaborado una lista con señales de alerta para identificar esas mentiras en el proceso de selección.

Imprecisión. Uno de los elementos más importantes en los que se debe fijar un candidato, según la revista universitaria, es en la precisión de las respuestas de las personas que hacen la entrevista ante preguntas relacionadas con las condiciones del puesto o los valores de la empresa. Si el profesional no recibe respuestas específicas y directas, sino dudas y balbuceos, es una clara señal de alarma.

Inconsistencia. Otra de las recomendaciones es comprobar si las respuestas de los interlocutores de la empresa son consistentes entre sí. Es habitual que durante el proceso de selección se pase por varias entrevistas en las que participen distintos miembros de la compañía, desde el técnico de recursos humanos hasta el jefe del departamento o alguno de los futuros compañeros. Por eso, es buena idea hacer una serie de preguntas parecidas a cada uno de ellos en las diferentes reuniones, para comprobar si las respuestas coinciden.

Cierta variación no es anormal y está bien, porque ofrece distintos puntos de vista para tener una fotografía más completa de ciertos aspectos. Pero si las respuestas de unos y otros entran en conflicto, o son directamente contradictorias, hay que sospechar.

Esto no es lo que me dijeron. Variar las funciones y las condiciones del trabajo iniciales, las que aparecían en la oferta a la que postulaste, durante el proceso de selección también es una señal de que algo no va bien. Es posible que los responsables de la empresa hayan exagerado para atraer a mejores candidatos y en las entrevistas estén sacando a relucir lo que de verdad se espera de ellos, que puede ser muy diferente a lo que el profesional pensaba cuando se apuntó.

Proceso de selección eterno. Los procesos de selección muy largos no suelen ser sinónimo de una buena organización, tanto si lo son porque se convocan un número excesivo de entrevistas como si lo que ocurre es que la decisión definitiva se prolonga demasiado en el tiempo.

La revista de negocios de Harvard señala que estos procesos nunca deberían prolongarse más allá de unos pocos meses, y profesionales de recursos humanos consultados aseguran que más de cuatro o cinco entrevistas es excesivo, salvo en algunos casos muy excepcionales.

Reprogramación constante. Que te cambien la fecha de una entrevista es normal, que lo hagan tres veces empieza a oler a chamusquina. La reprogramación de varios de estos encuentros evidencia que la organización de la empresa es de todo menos buena, lo que puede afectar negativamente al nuevo trabajador de aceptar el puesto. Asimismo, es una falta de respeto para con el tiempo de los candidatos.

Relación entre los entrevistadores. Si el candidato pasa por varias entrevistas en las que participan dos o más personas que pertenecen a distintos departamentos, es interesante observar cómo interactúan entre ellos y reaccionan a los comentarios del otro. Un mal gesto, una crítica velada o un comentario fuera de tono, aunque sea en tono jocoso, pueden evidenciar tensiones internas que hagan de la empresa un entorno incómodo en el que trabajar.

Discriminación. Esta es, quizás, la señal más clara que puede detectar un candidato. Que alguno de los entrevistadores haga una pregunta o comentario discriminatorio por motivos de edad, sexo, raza, religión o cualquier otro tema que resulte ofensivo es una muestra clara de que la organización consiente las malas conductas o no ha abordado correctamente los comportamientos sesgados inconscientes, que se podrían dar en otros ámbitos allá de los procesos de selección y hacer incómodo el empleo al profesional.

Conexión. Las entrevistas no dejan de ser una conversación entre dos o más personas, en las que, a través de palabras y gestos, se relacionan para averiguar más el uno del otro, en este caso con fines profesionales. Si el candidato no se siente cómodo en la conversación, por la razón que sea (a veces puede que ni siquiera sepa cuál es la causa de su malestar), no es una buena señal.

Por supuesto, un mal día lo tiene cualquiera, por lo que notar esa falta de conexión o incomodidad en una única entrevista no tiene que ser determinante. Ahora bien, si esa sensación se repite durante varias reuniones, es una señal de alerta.

Pablo Rodriguez

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Las claves de un buen liderazgo

Son muchas las personas que dentro de sus aspiraciones de crecimiento y desarrollo profesional está el ocupar una posición de liderazgo. En este sentido, es importante contar con las habilidades y competencias necesarias para poder desarrollar esta posición con éxito.

El liderazgo ha cambiado mucho durante los últimos tiempos y está cada vez más orientado a crear contextos de colaboración, a través de la construcción de relaciones basadas en la confianza con el equipo.

Desde Up Spain, empresa especializada en beneficios sociales, formulan algunas de la skills que todo líder debería tener en un contexto postpandemia:

Conexión emocional

Las emociones son especialmente relevantes en un modelo que apuesta: por el trabajo híbrido y después del periodo de inestabilidad vivida por la pandemia. Así pues, el líder debe ser capaz de conectar con sus equipos, generando asó un clima de confianza en el que tanto las personas que forman parte del equipo como el propio líder sean capaces de afrontar conversaciones personales y sinceras.

Aprovechar las nuevas oportunidades

Los líderes deben ser capaces de reaccionar y afrontar las nuevas situaciones y oportunidades que les pasen por delante. La decisión es suya, seguir actuando y trabajando como se hacía habitualmente, o aprovechar las nuevas oportunidades para mejorar e impulsar la productividad de los equipos.

Comunicación efectiva

Este tipo de comunicación facilita las condiciones idóneas para establecer relaciones fluidas, minimizando posibles conflictos dentro de una organización en un equipo de trabajo.

Fuente: Equipos y Talento

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¿Está acabando el Trabajo Híbrido con los Equipos?

Constance Noonan Hadley y Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 24 de mayo plantean que muchos profesionales han pasado la mayor parte de su carrera trabajando en equipo, pero que el incremento del trabajo híbrido está cambiando los paradigmas del trabajo en formas que pueden hacer que nos preguntemos si seguimos necesitando los equipos.

Los autores llevan años examinado los pros y contras de los equipos en las organizaciones y sus conversaciones más recientes con profesionales a todos los niveles han puesto de manifiesto que mientras las preocupaciones por el equilibrio en la vida profesional – personal, el burnout, la desconexión y la rotación son comunes, los que más se están preocupando son aquellos que lideran o trabajan en equipo.

El trabajo en equipo, tal como lo entendemos en la actualidad, es un concepto relativamente nuevo, ya que solo se convirtió en la norma para el trabajo del conocimiento a partir de los primeros años de la década de los 80 del siglo pasado, como respuesta a la globalización.

El mundo cayó rendido ante los equipos porque cuando funcionan realmente funcionan y pueden generar soluciones creativas para problemas complejos, camaradería y el grado adecuado de reto para los empleados, por ejemplo.

Desgraciadamente hasta los equipos de alto rendimiento tienen costes. J.Richard Hackman ya en 2009 mantenía que las investigaciones muestran de forma consistente que los equipos tienen un bajo rendimiento independientemente de todos los recursos extra que tienen porque problemas con la coordinación y motivación anulan los beneficios de la colaboración. Esta situación ha empeorado con el incremento del trabajo híbrido.

Si observamos los costes, la información, los recursos y las tareas no se distribuyen por si solas. Una gran cantidad de tiempo y energía debe dedicarse a coordinar el trabajo, establecer normas sanas y resolver conflictos, alineando las motivaciones y esfuerzos. Los equipos globales añaden unos cuantos niveles de complejidad debido a las zonas horarias, así como a las diferencias culturales y lingüísticas.

El trabajo híbrido multiplica estos costes. Cada miembro del equipo trabaja a veces en la oficina y a veces en remoto y según dónde se encuentre afecta la configuración del equipo, creando nuevos subgrupos, mayorías y minorías con efectos significativos.

Si coordinar el trabajo en distintas localizaciones no fuese suficientemente complejo los profesionales, en la actualidad, quieren más autonomía sobre sus agendas de trabajo, también. Según un estudio global realizado en 2022 la mitad de los trabajadores híbridos están considerando cambiar a remoto y el 57% de los que trabajan en remoto consideran pasar a trabajo híbrido.

Esta situación está llevando a muchos líderes de equipos a un punto límite. Por ejemplo en el estudio mencionado el 74% de los líderes manifestaba que no tenían ni los recursos ni la influencia necesarias para hacer cambios en nombre de sus equipos.

Además del alza en los costes de coordinación el cambio hacia el trabajo en remoto ha afectado negativamente a determinados tipos de colaboración, especialmente el trabajo creativo, la innovación y la toma de decisiones.

Los equipos en remoto e híbridos están sufriendo, también, de falta de conexión social y de sentido de pertenencia. En estos casos pertenecer a un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas debido al contraste entre sus expectativas y la realidad. Cuando los profesionales confían en establecer lazos con sus compañeros y no lo consiguen su desilusión puede incrementar su sentimiento de soledad y aislamiento.

Para paliar esta situación se están buscando formas para reducir estos costes y crear equipos unidos. Por ejemplo promover la seguridad psicológica y facilitar que grupos pequeños tomen decisiones puede ayudar.

Otras opciones consisten en reformular los equipos como “grupos co- actuantes” en los que los profesionales se incorporan y abandonan interacciones colaborativas al ir desarrollándose un proyecto. Para que funcionen los autores hacen las siguientes recomendaciones:

a).- Incluir momentos de brainstorming colectivo, de toma de decisiones conjunta y de socialización en el diseño de los proyectos. De esta forma se incrementa la confianza y la moral, generando algunas de las sinergias que los equipos ofrecen.

b).- Al seleccionar a los profesionales buscar cualidades tales como autonomía, flexibilidad y facilidad para la cooperación e informar a los candidatos de que deberán pasar de trabajar solos a hacerlo de forma colaborativa regularmente.

c).- Crear incentivos y recompensar estructuras que refuercen la cooperación y minimicen la competición entre los miembros de los equipos.

d).- Estandarizar el proceso de incorporación para que resulte sencillo a los profesionales unirse y dejar los grupos.

e).- Desarrollar programas de formación cruzados y facilitar más oportunidades de desarrollo profesional para que los empleados puedan contribuir de forma más flexible.

f).- Dejar de llamar equipos a los grupos y no prometer nada en relación con la pertenencia.

Asimismo las organizaciones deben continuar ofreciendo mecanismos de apoyo social para sus profesionales y de reuniones como hackatrones o eventos para la generación de una cultura común.

Isabel Carrasco

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