Formación: Cuatro formas de conseguir un puesto directivo

 

¿Tiene la vista colocada en un puesto directivo? Si es así, ¡felicitaciones por establecer el próximo objetivo en su carrera! La buena noticia es que la competencia no es tan estrecha como solía ser en el pasado. De acuerdo con una encuesta de Harvard Business Review, solo un tercio (34 %) de los trabajadores aspiran a ocupar un puesto de liderazgo corporativo.

Sin embargo, lo siguiente que debe considerar es cómo hacerlo realidad. Con frecuencia, no es tan simple como se cree. Como todos sabemos, un ascenso no llega de manera automática. De hecho, muchas veces los profesionales calificados son subestimados cuando se trata de ascensos porque no se han posicionado de forma efectiva o correcta. Ya sea que esté buscando ser gerente general, vicepresidente o líder de un área, estos son algunos pasos que muchos profesionales ignoran que pueden ayudarlos a cumplir su objetivo.

• Haga un seguimiento a su desempeño. Para demostrar que califica para el puesto directivo que desea, no espere que los jefes hagan un seguimiento de su trabajo y desempeño —usted debe hacerlo. Guarde un documento o una hoja de cálculo con los logros laborales, los resultados específicos y los testimonios de los clientes. Guarde, con tanta frecuencia como sea posible, los registros específicos de los resultados —estadísticas cuantificables— que logra. Manténgase al tanto de las tendencias de la industria y busque las áreas en las que puede mejorar; también haga un seguimiento a todo esto. Ofrezca tomar proyectos extras o llevar clases para fortalecer lo que desea mejorar en un área de liderazgo. Este proceso lo ayudará a está más calificado. Sea consciente de las fortalezas que desea mejorar, no solo en su rol actual, sino también en el siguiente —un rol de liderazgo.
• Comuníquese con los superiores. Que sea un empleado consumado no significa que los superiores sepan que quiere progresar en su carrera. Es importante decírselo. La mayoría de profesionales que obtienen un ascenso notificaron a su superior sobre los objetivos de su carrera. Programe una reunión con el jefe. Hágale saber que está feliz con su puesto actual, pero tiene el objetivo de progresar. Pídale su opinión y recomendación acerca de cómo lograrlo. Aproveche las reseñas de desempeño para pedir retroalimentación honesta, pero no espere hasta esas reuniones para conseguir su opinión. Pida retroalimentación consistente y honesta en todo momento. Lo que sigue no es necesario decirlo: ponga en práctica los consejos y sugerencias. Demuestre que lo está haciendo. Hágalo saber durante todo el camino. De esta forma, sabrá que está dispuesto a esforzarse para progresar en la carrera.
• Actúe como líder. Piense en lo que puede hacer ahora para ser un mejor líder en su empresa. ¿Puede ser más edificante para su equipo? ¿Puede ofrecer más sugerencias para la mejora de procesos? ¿En verdad está viviendo a su potencial? Una forma de medir su potencial de liderazgo es observar a aquellos que ocupan el puesto directivo que le gustaría tener. ¿Qué cualidades tienen? ¿Cómo se manejan ellos? Aunque simplemente no quiere copiarse de ellos o pretender ser alguien que no es, identifique las habilidades personales que necesita desarrollar. Tal vez necesite cultivar más paciencia, trabajar en la comunicación, en las habilidades de resolución de conflictos, o en un nivel más básico, vestirse de manera más profesional. Piense en dos cosas que puede hacer esta semana para mostrar su potencial de liderazgo.

Autor original del artículo: Hallie Crawford

ENCUENTRE UN MENTOR

¿Tienen un mentor? Muchos profesionales de los negocios no lo tienen, por varias razones. Sin embargo, un mentor es una gran ayuda para el éxito en la carrera. Los mentores ya han pasado por el proceso de ascender por la carrera profesional, por lo que pueden darle aportes sobre cómo hacerlo y evitar obstáculos. Un mentor puede ser alguien en la empresa o en una empresa diferente, o incluso en una industria diferente, dependiendo de sus necesidades y lo que sería más útil para usted. La clave es encontrar alguien a quien pueda hacer confidencias. Un mentor puede ser imparcial y decirle con honestidad cómo puede mejorar, qué aspectos en el trabajo puede hacer mejor y puede dar consejos que solo un profesional experimentado puede ofrecer.

Pedro Rubio Domínguez(MDI)
Mentor Acreditado AMCES

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pedrorubiodominguez@gmail.com

ELEMENTOS ESTRATEGICOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL(CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO)

 

 

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 

Agotada la etapa de Introducción, el nuevo tramo de la Curva de Vida de un producto inicia su crecimiento, encorsetado por el resultado adquirido en aquella, siendo la etapa de Desarrollo el momento más esperado e importante para el futuro del nuevo producto.

Como punto de partida, esta nueva fase exige un planteamiento de Marketing distinto, aunque complementario del anterior, toda vez que deberá asumir la experiencia adquirida en la Introducción y formular los postulados conductores del producto por la etapa de Desarrollo.

El título de la etapa nos lleva a comentar el comportamiento que tendrá la demanda. Si en la Introducción se caracterizaba por un ritmo lento en el crecimiento, en esta fase adquiere un acelerado ritmo expansivo, con unos incrementos altos en las ventas y con una velocidad de rotación en aumento.

Esta nueva aportación conceptual del producto crea expectativas entre los competidores más directos que, sorprendidos en su propio terreno, observan el desarrollo y desenlace de su primera fase, tiempo durante el cual se supone que realizan los estudios convenientes para dar la respuesta adecuada a la nueva situación planteada.

Un éxito provocará una reacción meditada por parte de la competencia, lanzando al mercado unos productos capaces de contrarrestar y recuperar la parcela perdida, y arañar cuotas de mercado en la ampliación realizada por el nuevo producto. Para ello, una alternativa se presenta a la competencia: lanzar productos calcados al primero o incorporar mejoras, dejando anticuado al innovador y creando nuevas expectativas al consumidor.

En cualquiera de las dos situaciones, el mercado se verá agitado, produciéndose un forzoso reajuste en las respectivas demandas particulares de los productos, que se traducirá, para el producto primero, en una desaceleración de su crecimiento, punto importante a tener en cuenta en la planificación de su Curva de Vida.

Se puede decir que una característica muy acentuada de esta etapa es el inicio de la diferenciación de marcas, que con el sano propósito de ofrecer al consumidor la solución más adecuada a sus necesidades, se traducirá en la introducción de un elemento perturbador en el mercado, que dificultará la elección de nuestra marca por los consumidores.

El objetivo inmediato se dirige a la captación del favor del público para nuestro producto, con el fin de facilitar su acceso de este a los canales de distribución y dominar lo más posible la fuerza derivada de ellos, Este mismo planteamiento lo efectuará la competencia, originando lo que se puede llamar la “guerra de los canales”.

La primera consecuencia de esta batalla es el aumento de los “stocks” en los puntos de venta, pareciendo que las ventas crecen con un ritmo mayor de lo que realmente está ocurriendo.

Este ambiente belicoso que nos trae la etapa de Desarrollo no debe contemplarse como un estado de catástrofe, sino como una forma de lenguaje militar adaptada al marketing, por reflejar fielmente las diarias prácticas llevadas a cabo por los fabricantes en su afán de conquistar terreno en los distintos mercados, y por ser estrategias precedidas en su planteamiento.

La duración del Ciclo de Vida en la fijación del precio obliga a que, si es corto, el precio del producto sea alto, para recuperar en el menor tiempo posible toda la inversión realizada. En caso contrario, el precio puede oscilar entre criterios políticos y de incrementos escalonados.

El poseer una patente sobre el producto permite libertad amplia para fijar el precio, por cuanto la defensa que posee lo facilita.

Asimismo, la cuantía de los capitales necesarios para llevar a cabo las fases del ciclo condiciona la determinación del precio en un sentido u otro, como también lo condiciona el nivel de capacidad de producción, si es excesiva o no.

Frente al consumidor, en esta fase, el marketing debe tener perfectamente diseñadas las principales variables que definan el producto, y obrar en consecuencia con aquellas.

Un producto industrial o de consumo, pero con tecnología compleja, exige, con carácter prioritario, para conseguir su éxito, demostrar la máxima facilidad técnica frente al consumidor, ya que éste deberá ver pronto satisfechas las expectativas puestas en él.

Cuando el producto es de consumo y no incorpora una tecnología compleja, demanda prioritariamente una atención eficaz en la distribución y en la promoción, precisamente para copar el máximo espacio en aquella y dar una mayor salida al producto en la segunda.

En la etapa de desarrollo, las empresas participantes del mercado estudian las posibilidades de introducirse en otros sectores de este, tendiendo a una mayor captación de aspectos específicos de aquél, como consecuencia de la situación general planteada.

Por derivación, la calidad del nuevo producto exige una constante atención para mantenerla a lo largo de esta etapa, con el fin de evitar una depreciación paulatina de la imagen conseguida en las etapas anteriores. Los consumidores notan con claridad las variaciones cualitativas de los productos y una pérdida de ella supone añadir un nuevo obstáculo en la marcha del producto.

La transición a la etapa de Madurez es el momento más complejo y de mayor riesgo del Ciclo tanto por la dificultad de predecirlo como por los cambios bruscos que se producen en las diferentes variables económicas y sociales que condicionan el producto. En este difícil momento de transición cuando los productos deben satisfacer y responder más a las necesidades y realidades del mercado, para poner freno a los intentos de la competencia de copar las participaciones que se poseen. Por ello, a pesar de ser una etapa en que disminuyen los beneficios, se deben incrementar las investigaciones del producto y de su adecuación al mercado, ya que de ellas dependerá la permanencia en el mismo.

La disminución de los márgenes, como consecuencia de la “guerra de precios”, se debe paliar con políticas de reducción de costes y de control de estos, así como con estudios profundos de los márgenes de contribución que permitan a la dirección, en todo momento, si se debe deshacer de los productos o, incluso, de los medios de producción. ■

Pedro Rubio Dominguez

De su libro DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA, publicado por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid/España.

El IEGE organiza para los días 14 al 18 de octubre de 2024 próximos un CURSO PRESENCIAL sobre la Dirección Estratégica en la Empresa, impartido por el profesor Rubio Domínguez (MDI)

Lugar de celebración: ARROYOMOLINOS-MADRID (Plazas limitadas)

Información adicional:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com 

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CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.

 

La dirección estratégica es la fuente de éxito de toda empresa para alcanzar sus metas y propósitos, adaptándose al medio y transformando los obstáculos en oportunidades. ... Usted como empresario tiene que contar con la habilidad de crear estrategias que ayuden a su empresa a lograr los objetivos que se haya propuesto.

A través de los años algunas organizaciones se han desarrollado hasta ser extremadamente grandes y exitosas, mientras que otras han sufrido periodos largos para recuperarse de sus crisis coyunturales y otras ha cerrado definitivamente sus actividades empresariales.

Muchas de ellas se han diversificado en otras actividades y han creado y puesto en marcha nuevas Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), mientras otras no lo han hecho. La Dirección Estratégica de la Empresa se ha convertido en el paradigma dominante respecto a cómo entender el desarrollo de la actividad empresarial, en un entorno difícil como el que acabamos de describir.

El aumento de los cambios sociales y tecnológicos, y el incremento de los costes de los recursos naturales, han hecho que las empresas se muevan en entornos cada día más complejo y por ello la implementación de modelos de Dirección Estratégica pretenden incorporar a la vida de las empresas sistemas que sean capaces de responder eficazmente a los problemas que se les planteen y que puedan aparecer en situaciones hasta entonces favorables. 

La Dirección Estratégica es todo aquello que tiene relación con la toma de decisiones acerca de los escenarios futuros en que se moverá la empresa, y el diseño e implementación de esas decisiones. Todo ello, sin perder de vista los recursos, las capacidades y las fortalezas internas con las que la propia empresa cuenta, así como las debilidades que todavía mantenga. 

Como resultado de la conjunción de estos factores surge la situación de partida, con base en la cual pueden ser establecidas las distintas alternativas o cursos de acción que posibiliten a la empresa alcanzar los objetivos propuestos. El proceso culmina con la puesta en práctica de tales alternativas. Esto es, en esencia, la Dirección Estratégica.

Muchos analistas y consultores de empresas hemos examinado un gran número de empresas en diferentes etapas de la vida empresarial, en entornos diferentes e implementando diferentes metodologías de investigación para analizar la relación existente entre la Dirección Estrategia y el éxito empresarial.

Como se puede deducir fácilmente, el modelo comporta una visión global y a largo plazo de la empresa, así como una determinada forma de analizar la realidad y tomar las decisiones pertinentes. Dicha forma, propia sin duda de la alta dirección, define una actitud peculiar de entender la vida de la empresa y el mundo de los negocios. Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la visión y previsión de sus directivos. A pesar de no usar estrictamente los sistemas formales de la Dirección Estratégica.

Sin embargo, el modelo no olvida la necesaria desagregación de objetivos a niveles inferiores de autoridad ni la importancia de la toma de decisiones en distintos niveles instrumentales. En este sentido, es muy interesante la diferenciación que se establece en el diseño de las estrategias en tres niveles de decisión: nivel corporativo, competitivo o de negocio y funcional. Cada uno de estos niveles tiene su problemática específica y el modelo no se puede entender sin la conveniente integración de todos ellos.

El Curso trata de abordar un triple objetivo en función de la perspectiva de los lectores a los que va dirigido. En primer lugar, pretende servir de soporte básico para la formación universitaria de los alumnos de grado en Administración y Dirección de Empresas y de otros estudios similares, interesados en las materias relacionadas con la dirección y la estrategia de la empresa.

En segundo lugar, puede ser de gran utilidad, como una primera aproximación, para aquellos estudiantes que sigan cursos de posgrado en instituciones públicas o privadas, como son las mismas universidades, las escuelas de negocios o entidades similares, en áreas especializadas y de profundización relativas a la estrategia empresarial. 

Por último y como no podía ser menos, trata de ser un punto de referencia obligado para todos los profesionales y hombres de empresa que, desde el mundo de la práctica, asumen una visión eminentemente aplicada de los negocios y tienen la responsabilidad de la consultoría o la dirección de las empresas.

Desde este triple punto de vista, el Curso se convierte en un manual de trabajo en el que se integra el amplio conjunto de cuestiones y problemas que conforman el cuerpo teórico del modelo directivo conocido como la Dirección Estratégica de la Empresa. 

Los objetivos son:

a) Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y éxito empresarial

b) Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica

c) Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de

decisiones.

El Curso está dividido en 8 Temas:

TEMA Nº 1: DIRECCIÓN ESTRATEGICA. UNA VISIÓN GENERAL

• Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y el éxito empresarial
• Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica
• Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de decisiones.
• Que es un UEN (Unidades Estratégicas de Negocios)

TEMA Nº 2: ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO

• Presentar métodos y técnicas usadas en los pronósticos y examen del entorno
• Discutir los métodos usados en la sección de un análisis competitivo.
• Discutir los métodos usados en la conducción de un análisis interno en la organización.
• Presentar un procedimiento paso a paso para conducir al examen y pronóstico del entorno, análisis competitivo y análisis interno de la organización.

TEMA Nº 3: CULTURA ORGANIZATIVA Y PROCESO DE ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS.

• Describir el proceso de establecimiento de objetivos en una organización.
• Definir la cultura organizativa y discutir el papel dentro del establecimiento de objetivos.
• Proporcionar áreas potenciales para establecer objetivos de la mayoría de las organizaciones.
• Mostrar el método de cascada en el establecimiento de objetivos.

TEMA Nº 4: IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

• Identificar las estrategias corporativas y las estrategias de cada unidad de negocios usadas para alcanzar los objetivos organizativos.
• Discutir las estrategias de crecimiento estable, combinación, “juego final”, liderazgo encostes, diferenciación y enfoque.
• Describir las fusiones y adquisiciones, y describir las razones para llevar a cabo las fusiones.
• Presentar razones para formar “joint ventures” y las estrategias usadas en las mismas.

TEMA nº 5:  SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE UNA ESTRATÉGIA

• Describir las metodologías usadas en el análisis de los negocios portafolio, incluyendo la matriz de cuota-crecimiento, la matriz- fortaleza de negocios-atractivo industrial, y el método del ciclo de vida.
• Discutir el análisis de estrategias competitivas.
• Presentar un análisis PIMS y un análisis de grupo
• Discutir varios factores cualitativos que influyen en el proceso de selección y evaluación de una estrategia.

TEMA Nº 6:  EQUIPAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

• Explicar la relación existente entre estructura organizativa y estrategia
• Discutir el método de contingencias de una organización.
• Ofrecer guías de acción para el diseño de estructuras organizativas.
• Discutir el papel del Consejo de Administración.

TEMA Nº 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIAS FUNCIONALES,  PRESUPUESTOS, LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN.

• Describir el papel, la naturaleza y el desarrollo de las estrategias funcionales.
• Explicar el papel del proceso presupuestario para la organización de recursos en la persecución de los objetivos estratégicos.
• Enfatizar la importancia del liderazgo en la planificación estratégica y en la implementación de la estrategia.
• Discutir el papel de los sistemas de motivación en la implementación de la estrategia.

TEMA Nº 8: PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO.

• Discutir los elementos esenciales en el proceso de control estratégico.
• Ilustrar la relación existente entre el control estratégico y otras fases del proceso de dirección estratégica.
• Describir los diversos métodos usados en el proceso de control estratégico.
• Presentar el papel de que tienen en el proceso de control estratégico el Sistema de Información Directiva (SID) y el Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD)

TRABAJO FINAL: REDACCIÓN Y/O EXPOSICIÓN DE UN PROGRAMA ACCIONES ESTRATÉGICAS REALIZADO Y/O COMENTADO POR CADA UNO DE LOS PARTICIPANTES.

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Para mejorar las habilidades de liderazgo, le invitamos a inscribirse en el Curso "DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA" dirigido a Empresarios, Gerentes y Emprendedores

LUGAR: ARROYOMOLINOS-MADRID (CENTRO DE FORMACIÓN)

FECHA DE CELEBRACIÓN: del 14 al 18 de octubre de 2024

INSCRIPCIÓN: hasta el 7 de octubre, 24)

HORARIOS: MAÑANA de 9,30h. > 13,30h.--TARDE: de 16.30h. > 20,00h.

PRECIO: 1.800,00€ (Este precio incluye: formación, textos y material de trabajo, 

coffee break, almuerzo y merienda) 

PLAZA LIMITADAS: MÁXIMO 10 ALUMNOS.

Imparte el Curso:

Pedro Rubio Domínguez-Director del IEGE

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Información complementaria sobre el curso e inscripciones:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com  

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El 62% de los directivos considera que 2024 será un gran año para sus empresas

 

Los máximos responsables de los departamentos de marketing y ventas en compañías de todo el mundo se muestran más optimistas con el rumbo que tomarán sus empresas en este 2024 en comparación con el resultado obtenido en la edición 2023 de este estudio. Esta es una de las principales conclusiones extraídas del estudio ‘Sales and Marketing Insights Report’ realizado por BTS, consultora especializada en la transformación de las organizaciones a través de las personas; y que señala que el 62% de los entrevistados está convencido de que este será un buen año para sus negocios.

Aumenta el optimismo respecto a 2023

Estos datos mejoran los registros de la radiografía realizada el pasado año, cuando fue el 57% de los directivos quienes realizaron esa predicción. El clima inflacionista en el que se encontraba el contexto político-social hace 365 días influyó en un porcentaje que, aunque elevado, también contaba con un gran porcentaje de indecisos (un 33%, frente al 23% de este año) que no se atrevieron a pronosticar sobre el futuro más inmediato.

Para lograr estos objetivos, destacan las prioridades que los directivos señalan como más relevantes para las compañías. Entre ellas, se incluyen implementar políticas de mejora de las capacidades de las plantillas (40%), el enfoque en el cliente y la mejora de la experiencia de los usuarios (39%) o la correcta adopción tecnológica (21%) a través de la optimización de procesos, la toma de decisiones basada en datos y la exploración del potencial de la Inteligencia Artificial (IA).

Además, los líderes cuestionados aseguran que una de las principales oportunidades a aprovechar por parte de las organizaciones será la exploración de nuevos productos, pero, sobre todo, de nuevos mercados emergentes como India, China, África y América del Sur.

Sobre el impulso tecnológico al que hacen alusión, coinciden en cuatro grandes elementos. Para el 60% de los encuestados, la IA emerge como un factor importante para habilitar ventas y generar contenido y experiencias personalizadas para el cliente.

Por otro lado, el 25% señalan la analítica de datos y el big data como instrumentos clave para mejorar la toma de decisiones. Un aspecto fundamental que para el 15% debe alinearse con la automatización a la hora de simplificar tareas repetitivas y mejorar la eficiencia de los procesos. Sin embargo, el 9% restante apunta que la implementación de sistemas avanzados de CRM desempeñará un papel crucial en la gestión de las relaciones con los clientes, el seguimiento de datos y la toma de decisiones mejorada.

Retos y tendencias de marketing y ventas por sectores:

¿Qué hacer ante una disminución de la demanda en la agricultura?

En el ámbito de la agricultura, se observa una tendencia hacia la depreciación en los mercados químicos, lo que presenta un desafío para los clientes que buscan reducir costes. A su vez, se enfrentan a la disminución de la demanda del mercado y los persistentes altos costes. Ante esta situación, se hace más importante aún ofrecer experiencias más completas a los clientes con el objetivo de impulsar el volumen de negocio.

La automoción, ante el reto de actuar con presupuestos más bajos

Por su parte, en el sector de la automoción, las empresas están enfocadas en mejorar la eficacia de sus equipos de ventas y desarrollar productos diferenciados para los clientes existentes. Sin embargo, se enfrentan al desafío de recuperarse en varios mercados con un panorama en el que los presupuestos internos son menores, lo que dificulta la consecución de objetivos. Ante este paradigma, es necesario trabajar para mejorar la capacidad de adaptación a un mercado cada vez más desafiante.

La importancia de la sostenibilidad, clave en sectores como el químico

En cuanto a la industria química, destaca la presión continua sobre los costes y la importancia de la sostenibilidad, por lo que se convierte en un rasgo fundamental la utilización inteligente de los datos para la toma de decisiones correctas a la hora de capitalizar las oportunidades del mercado.

Desaceleración económica y mayor competencia financiera

En el sector financiero, se observa una mayor competencia y una desaceleración económica, lo que requiere un enfoque más agresivo en la adquisición de nuevos clientes. La normalización del mercado posterior a la pandemia y la implementación de nuevos modelos de trabajo también están cambiando el panorama. Así, las empresas están adoptando un enfoque de mayor personalización para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Personalización y experiencia de usuario para el sector sanitario

Misma situación que ocurre en el sector sanitario donde se está trabajando desde los diferentes departamentos para lograr una personalización real en la oferta de servicios para cada usuario. Todo ello, de la mano de expertos en innovación que deben ser capaces de lanzar nuevos productos que satisfagan las demandas de un público que necesita ir siempre alineado con los cambios tan rápidos que se producen en el sector.

Los servicios tecnológicos pasan por la automatización de procesos

Por último, en el ámbito de los Servicios Tecnológicos, la integración de tecnologías de inteligencia artificial en los procesos de automatización es esencial para mantenerse competitivos en un entorno digitalmente impulsado.

Por gentileza de: 

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Los grandes empresarios y emprendedores piensan en grande. Piensan que pueden lograr cosas verdaderamente grandes para el mundo o, al menos, para ellos. Piensan que pueden salir de su caja habitual para lograr objetivos más grandes y poderosos y, de esta manera, impactan en la vida de otros.

La empresa del futuro (cercano) es aquella que experimenta e innova constantemente, aprovechando el uso de la tecnología.

Los emprendedores exitosos comprenden que las escusas en vez de traer resultados interrumpen el proceso. Buscan controlar problemas y no van echándoles la culpa a los demás. En el momento en que algo no sale como estaba planeado, evaden el problema y buscan una solución antes de que empeore.

EMPRESARIO: Es aquella persona que, impulsada por el deseo de ser independiente, de no trabajar para otros, crea y desarrolla una idea que representa la posible solución a los deseos o necesidades del consumidor, y que organiza, dirige y asume los riesgos medidos de la creación y operación de su propio negocio.

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Lectora recomendada: 

https://analistas-consultores.blogspot.com/2022/03/consejos-para-emprendedores.html 

CEO DE UNA EMPRESA: QUÉ HACE Y CUÁLES SON SUS HABILIDADES

 

Contar con un buen líder es fundamental para asegurar el éxito en los negocios. En este ámbito, los gerentes, directores de área y jefes de departamento son indispensables a la hora de delegar responsabilidades y monitorear el trabajo de los empleados.

No obstante, estos profesionales, sin importar su posición, rinden cuentas a niveles superiores en la estructura empresarial, hasta el punto más alto de la jerarquía operativa: el CEO.

Significado de CEO

Las siglas CEO significan Chief Executive Officer, que se traduce al español como director ejecutivo. Este puesto es el más alto en la jerarquía administrativa y de operación de una empresa, por lo que representa la figura de liderazgo principal de las organizaciones.

Se le conoce también como director general, consejero delegado o presidente ejecutivo, aunque, en todo el mundo, es común referirse a él simplemente como CEO.

Si bien cada director ejecutivo tiene diferentes responsabilidades de acuerdo con el tamaño de la empresa, del rubro del negocio y de la presencia de marca, existen algunos rasgos particulares que comparten todos ellos. Por eso es importante saber qué labores desempeñan los CEO y de qué manera se diferencia de otros puestos directivos.

Infografía sobre la definición de CEO

Diferencia entre el CEO y el dueño de una empresa

El CEO es el líder de mayor jerarquía dentro de la administración y operatividad empresarial. Por ello, también se le conoce como gerente general, pues su objetivo es coordinar a los demás líderes de la empresa y dirigir sus esfuerzos hacia un objetivo común.

Sin embargo, el CEO forma parte de la plantilla de trabajo de igual forma, a pesar de que es un empleado de alto rango. Aunque su tarea es asegurar que se cumplan los intereses de la organización, este líder no forma parte de la mesa directiva de la compañía para la que trabaja.

Por su parte, el dueño de la empresa es quien posee la propiedad de los activos de una compañía y quien decide, junto con la mesa directiva, su dirección general. Es común que el dueño sea, al mismo tiempo, el fundador del negocio y su posición como propietario no se elige, como en el caso del CEO.

A pesar de estas diferencias, en algunos casos, los dueños son quienes desempeñan también las funciones de director ejecutivo. Esto es frecuente cuando se trata de pymes o emprendimientos, nos obstante, es atípico cuando se trata de grandes empresas o corporativos internacionales.

Las 5 habilidades de un CEO

Ahora, revisamos las características que todo CEO debe poseer e identificamos qué es lo que los distingue de otros líderes empresariales.

Liderazgo

El liderazgo es una de las principales habilidades que un director ejecutivo debe poseer. Sin esta cualidad sería imposible que el CEO establezca las metas que deben cumplirse y que infunda ánimo en los empleados para perseguirlas.

Trabajo en equipo

Si bien el CEO no se dedica a ejecutar acciones con el equipo de trabajo, sino a planificarlas, sí es su responsabilidad actuar de la mano de los líderes de área para sacar el mayor provecho de su talento y, de la mesa directiva, para llegar a respuestas útiles para la empresa.

Comunicación

La facilidad de comunicación es esencial para desempeñar este puesto. Establecer una comunicación vertical, por ejemplo, ayuda a transmitir los intereses de los directivos a los empleados, mientras que una horizontal es fundamental para establecer fines comunes con los demás líderes empresariales.

Prospección

El director ejecutivo debe contar también con buenas habilidades analíticas que le permitan evaluar situaciones y prepararse para posibles afectaciones a la compañía. Por ello, la prospección y la buena gestión de riesgos forman parte de las aptitudes que todo CEO debe poseer.

Adaptabilidad

Por último, todo CEO debe ser capaz de adaptarse. Esta cualidad le brindará la capacidad de tomar buenas decisiones, según el contexto, e idear planes de acción con los recursos disponibles. Sin duda, frente a la competitividad de los mercados, esto resulta indispensable para llevar a la organización a buen puerto.

Las 6 responsabilidades de un CEO

Un CEO se encarga de enfrentar cualquier reto que se presente en una empresa, así como de atender cada una de las responsabilidades de su puesto. A continuación, revisamos a detalle de qué se tratan estas obligaciones.

Promover la cultura organizacional

Debido a su posición como representante de los intereses de la mesa directiva, el CEO tiene como principal responsabilidad comunicar los objetivos de la organización y motivar a los trabajadores para alcanzarlos.

Promover los valores, misión y visión de la organización corresponde a los directores ejecutivos, quienes tienen que asegurarse de que estos ideales y propósitos guíen todas las actividades de la empresa.

Esto también implica que el CEO conozca el estado general de la compañía para identificar desviaciones de los objetivos empresariales y, en consecuencia, cree estrategias de integración que fortalezcan los vínculos dentro de la plantilla laboral.

Tomar decisiones de alto nivel

Aunque cada líder de departamento es el encargado de gestionar su presupuesto, contratar personal y dirigir las tareas cotidianas de su equipo, el CEO es la persona que administra, de manera general, los recursos y se encarga de la creación de metodologías, así como de la ampliación de la plantilla.

Esto significa que el director ejecutivo es quien toma las decisiones que beneficiarán a la empresa en su conjunto y que definirán la forma en la que se dirige una empresa: distribución de recursos, aumento de las carteras de productos, contratación de nuevos líderes, entre otras.

Estas resoluciones precisan la aprobación de las mesas directivas, pero muchas veces los CEO tienen la responsabilidad de actuar en emergencia, por lo que deben ser prudentes y sensatos.

Planificar estrategias

El CEO es el encargado de comunicar los objetivos de la empresa y motivar a los empleados, pero también es quien debe decirles cómo hacerlo. Para ello, por lo general, se apoyan de algún software de ventas o de la elaboración de protocolos de producción.

Debido a que el director ejecutivo es quien lidera la organización operativa de la empresa, puede establecer los planes de acción generales que serán adoptados por los líderes de departamento para planificación de estrategias particulares, lo cual propicia que todos se mantengan dentro de una misma línea de trabajo.

Asimismo, el puesto exige la definición de agendas y calendarios. Con ellos, toda la empresa se rige por pautas de trabajo que responden a las necesidades de entrega de resultados. Tal es la importancia de esta tarea que hasta el 25 % del tiempo laboral de un CEO comúnmente se destina a impulsar el desempeño operativo.

Delegar responsabilidades

Un CEO está encargado de dirigir, mas no de ejecutar acciones concretas. Por este motivo, una de sus principales responsabilidades es delegar funciones a los colaboradores dentro de la empresa.

Si, por ejemplo, la mesa directiva ha decidido ampliar sus operaciones a otro territorio, el CEO debe ser capaz de identificar qué acciones se requieren para cumplir con ese objetivo: contratar personal, comprar insumos, elegir una locación, establecerse como marca entre la nueva audiencia y generar planes de atracción de clientes. Esto no significa que el director ejecutivo deba entrevistar al personal, diseñar las campañas publicitarias y llamar a los prospectos, sino que debe delegar estas tareas a los responsables de recursos humanos, marketing o ventas.

Evaluar a los líderes

A pesar de que el éxito de una estrategia o plan de negocio depende del trabajo de cada miembro del equipo y trabajo de los líderes de departamento, la responsabilidad final recae en el CEO.

Su trabajo no solo se limita a delegar tareas, sino debe darles seguimiento para asegurarse de que se están cumpliendo los objetivos, calendarios y necesidades de la organización, así como para resolver los problemas que se presenten a lo largo de los procesos y que requieren tomas de decisión de mayor nivel.

Si un CEO elaboró un plan adecuado y monitoreó el trabajo en todo momento, es muy probable que sus estrategias resulten exitosas. En cambio, si no es así, sus iniciativas podrían fracasar. Por ello, cuando un plan no funciona, las mesas directivas suelen nombrar a un nuevo director ejecutivo y no sustituir a toda la plantilla laboral.

Reportar resultados

El director ejecutivo es el encargado de reportar los resultados de operaciones, finanzas y crecimiento tanto a los trabajadores como a la mesa directiva.

Lo primero sirve para que los empleados se enteren de qué manera su trabajo ayudó a que el proyecto empresarial prospere, lo cual incrementará su motivación y funcionará como un reconocimiento a su trabajo. Lo segundo es fundamental para presentar evidencias del éxito de la gestión directiva y brindar un buen panorama que permita a los directivos tomar decisiones sobre el futuro de la organización.

En algunos casos, el CEO también representa el rostro de la empresa y tiene la responsabilidad de contestar, de manera pública, por sus acciones. Por eso es común que sean ellos quienes comuniquen las acciones de la empresa, den informes o entrevistas y creen conciencia sobre las actividades de una empresa.

¿Cómo ser CEO de una empresa?

La formación de la directora o director ejecutivo

Para poder desempeñar el puesto de director ejecutivo en una empresa no existe un único camino. Por el contrario, este puesto demanda un buen dominio del mundo empresarial y la posesión de habilidades concretas.

Algo deseable es que tengan experiencia en administración de negocios, planeación empresarial y dirección de proyectos. Por eso, usualmente, los CEO tienen un título profesional. Por ejemplo, alrededor de 70 % de los 500 CEO más reconocidos en la industria por la revista Fortune tienen un posgrado en Administración de Empresas (o MBA).

Otro aspecto es la edad. En promedio, los CEO a nivel global tienen 58 años. Esto deja ver la importancia de su trayectoria como profesionales. Sin embargo, el promedio de duración en el cargo es muy corto, de apenas 5 años.

Seguro te preguntarás por qué alguien trabajaría y se prepararía tanto para un puesto de tan corta duración. La respuesta está en que un CEO exitoso adquiere una experiencia invaluable para desempeñar cualquier otro puesto directivo. Además, sus percepciones económicas suelen ser de 420.000 USD al año, por lo que es uno de los trabajos mejor pagados en la industria.

Si quieres desempeñarte como CEO o tienes que elegir a alguien para dirigir a tu empresa, lo mejor es que evalúes su preparación, la experiencia y habilidades. Te recomendamos apoyarte en un sistema CRM para evaluar a tus colaboradores y asegurarte de que tus líderes están llevando a tu compañía por buen camino.

 

Escrito por Camilo Clavijo @cclavijo7

No te quejes de tus colegas a sus espaldas

 

Deborah Grayson Riegel en hbr.org  manifiesta que cuando pregunta a sus clientes si se dedican a cotillear en su trabajo la mayoría responden, con cara de sentirse insultados, que por supuesto no lo hacen. Pero si les plantea si han pedido a un compañero que les confirme su opinión negativa de un colega que no esté presente la mayor parte admite que es un hecho cotidiano en su vida laboral.

Aunque muchos líderes y equipos consideran que este comportamiento es inocente y sirve para liberar tensiones la autora considera que es una forma de chismes y cotilleos en el entorno laboral.

Nancy Kurland y Lisa Hope Pelled en su trabajo de investigación: “Passing the Word: toward a model of gossip and power in the workplace” definen el chisme como : “la charla informal y evaluadora que tiene lugar en una organización, normalmente entre algunos individuos en la que se habla sobre otra persona que no está presente".

Tiene numerosos efectos negativos entre los que destacan la erosión de la confianza, la disminución de la moral, las reputaciones dañadas, la pérdida de la credibilidad personal y profesional, el incremento de la ansiedad, la división y la atrición. A pesar de estos costes elevados la tentación de caer en esta práctica es muy alta. La psicóloga Peggy Drexle  mantiene que: “los antropólogos defienden la idea de que a lo largo de toda la historia de la humanidad los cotilleos son una forma de unir a las personas, así como de aislar a aquellos que se piensa que no apoyan al grupo”.

Algunos profesionales lo utilizan como un medio para dar feedback o mantener conversaciones difíciles con sus compañeros, pero al hacerlo se están dañando los beneficios de una relación abierta y honesta y de conseguir crear una cultura de feedback.

Utilizamos, finalmente, también los cotilleos para recolectar evidencia que confirme aquello que creemos es verdad. Al comentar con otro compañero si tiene las mismas experiencias y opiniones que tenemos de otra persona podemos comprobar que nuestras creencias sobre el otro son correctas y como expone Judith Glaser en su artículo “Your brain is hooked on being right” el flujo de adrenalina y dopamina que acompaña esta sensación de estar en lo cierto se puede convertir en adictivo.

La autora propone una serie de estrategias para evitar caer en algo que está mal pero que nos hace sentir tan bien:

1.- Reconocer que estamos murmurando e intentar reconducir la conversación hacia aspectos más positivos que sirvan para solucionar problemas.

2.- Preguntarnos a nosotros mismos o a otros si necesitamos la confirmación de otro sobre un comportamiento que estamos observando en una tercera persona. Si la respuesta es que lo hacemos para justificar nuestros sentimientos, para confirmar que tenemos razón o para obtener apoyos para nuestro punto de vista no debemos meter a nadie en la conversación. Si el objetivo es entender cómo podemos estar nosotros contribuyendo a la dinámica del problema, para encontrar soluciones útiles o para poder seguir investigando para poder hacer una queja formal entonces es adecuado hacerlo.

3.- Hacer que los demás conozcan que tenemos la política de que si los demás tienen un problema con nosotros deseamos ser los primeros en saberlo. Adoptar la postura de decírselo al otro primero y si alguien se acerca a nosotros con comentarios sobre otro preguntarle si ya lo ha hablado primero con el afectado.

4.- Crear un entorno rico en feedback a nuestro alrededor. Cuanto más normalicemos el feedback, tanto el positivo como el negativo, tanto el ofrecerlo como el recibirlo, menos buscarán los demás formas alternativas de expresar sus frustraciones y preocupaciones. En lugar de reservarlo para las evaluaciones de desempeño anuales introducir discusiones frecuentes sobre lo que se hace bien y mal y sobre lo que se puede hacer de otra manera n las reuniones de supervisión o de revisión y seguimiento de proyectos.

Los cotilleos son una estrategia de comunicación destructiva que impacta de forma negativa en los individuos, equipos y en el conjunto de la organización.

Isabel Carrasco

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