3 pasos para forjar el camino con propósito de su empresa

Cómo crear victorias duraderas para la empresa y contribuir a un bien mayor.

Muchas empresas no se fundan necesariamente con mayores propósitos sociales, culturales o ambientales en mente, pero eso no significa que no puedan incorporarlos.

Pero primero, es útil definir con qué estamos tratando: ¿Qué es el "propósito" y por qué todo el mundo habla de él? Descubrí que la mejor definición es “la evolución natural de la filantropía y el marketing con causa”, una que lleva el acto de dar dinero y/o asociarse con organizaciones sin fines de lucro un paso más allá. Propósito significa que una empresa está incorporando valores que impactan temas sociales, culturales y ambientales en su estructura y toma de decisiones.

Hoy en día, el propósito afecta todas las oportunidades y abarca desde los inversores hasta los clientes. Larry Fink, director ejecutivo y presidente de la firma de inversión multinacional BlackRock, creó un cambio tectónico en 2018 cuando dijo: “Para prosperar con el tiempo, cada empresa no solo debe brindar un desempeño financiero, sino también mostrar cómo hace una contribución positiva a la sociedad”. En su carta de 2021 a los directores ejecutivos , llegó a decir: “Está claro que estar conectado con las partes interesadas, establecer confianza con ellos y actuar con un propósito, permite que una empresa comprenda y responda a los cambios que ocurren en el mundo. Las empresas ignoran a las partes interesadas bajo su propio riesgo: a las empresas que no se ganan esta confianza les resultará cada vez más difícil atraer clientes y talento, especialmente porque los jóvenes esperan cada vez más que las empresas reflejen sus valores”.

En el estudio Zeno Strength of Purpose de 2020 de 8,000 consumidores, el 94% informó que el propósito es importante al elegir marcas, mientras que la encuesta B2B Purpose Paradox Harris de 2020 encontró que el 52% de los líderes empresariales informaron que el propósito era un vínculo fuerte con la lealtad del cliente y que el propósito influye en el compromiso de los empleados en el trabajo. Está claro entonces que esto es ahora una parte clave de la reputación de una empresa, independientemente de su tamaño, industria o sector.

Como emprendedor, es posible que no esté acostumbrado a considerar el propósito como parte de su toma de decisiones e incorporarlo a sus planes y cultura. Tal perspectiva puede incluso sonar abrumadora, pero construir una empresa con un propósito garantiza que dejará una huella positiva en la vida de los demás. Sin lugar a dudas, esto requiere compromiso para ejecutarlo, así que revisemos los pasos críticos para poner a su empresa en un camino impulsado por un propósito.

1. Revisa tu cultura actual

Toda empresa tiene valores culturales, así que reúna a su equipo ejecutivo y revise los suyos. ¿Qué es lo que más aprecia la cultura de su empresa? La razón por la que es importante comenzar allí es que el propósito debe tener algún significado interno para tener un impacto externo. Por ejemplo, tal vez su empresa mantenga la curiosidad en un nivel alto: lo que busca en los nuevos empleados y lo que más valora en los existentes. Ese es un gran comienzo, porque la autenticidad es clave. Si los empleados, los clientes y las partes interesadas de su empresa no aceptan el propósito declarado de su empresa, ¿Cómo puede prosperar y alcanzar su máximo potencial?

Luego, piense en cómo ese propósito puede respaldar una mayor misión social, cultural o ambiental cuando se combina con su producto y las partes interesadas (empleados, clientes e inversores). Por ejemplo, podría ampliar esa pasión por la curiosidad: pregunte a sus partes interesadas qué significa para ellos y descubra qué iniciativas impulsadas por un propósito son importantes para ellos. Luego regrese a la mesa de dibujo y junte las piezas de una manera que contribuya a la sociedad. El resultado debe ser significativo y ambicioso, pero también debe coincidir con su capacidad de implementación. No todas las empresas pueden convertir la curiosidad en un propósito de innovación que cambie a la humanidad en un año, pero el cambio incremental, gotas en un balde, sí importa. Recuerde, también, que su propósito declarado puede ser bastante audaz y amplio. Por ejemplo, si es una empresa manufacturera que valora la curiosidad, tal vez su propósito podría ser la equidad en la educación.

2. Implementar internamente primero

Es posible que haya tenido algunos avances emocionantes al explorar los valores de su empresa y, con el tiempo, puede descubrir que su propósito declarado está cobrando vida propia y que las personas están comenzando a incorporar el propósito en las estrategias. Eso es fantástico, porque es una señal de que has dado con algo internamente, y la internalización distingue a las empresas impulsadas por un propósito. Pero comience despacio: observe sus propias políticas y vea si son consistentes con sus filosofías impulsadas por un propósito establecido. Los empleados necesitan experimentar el propósito de su empresa con cada punto de contacto, desde las opciones de proveedores hasta la publicidad y las políticas. Por ejemplo, ¿cómo puede ampliar ese propósito impulsado por la curiosidad dentro de las reuniones? ¿Cómo puede alentar a los empleados a involucrarse en el mundo que los rodea con ese propósito declarado? ¿Sus proveedores coinciden con estos valores? Si no, ¿hay algún proveedor cuyo propósito se alinee más estrechamente? Esta es una gran oportunidad para involucrar productivamente a las partes interesadas internas: Pida ayuda a toda su empresa, porque el propósito auténtico se implementa desde el C-suite hasta el resultado final.

3. Camina el camino

El verdadero propósito requiere coraje y compromiso a largo plazo, e implementarlo con éxito puede requerir sacrificios. Eso significa que es posible que deba tomar decisiones de compra que cuestan un poco más pero que son más consistentes con su propósito. Puede pasar oportunidades de asociación para buscar aquellas más consistentes con su ethos. Sin embargo, esta es la etapa en la que realmente puede comenzar a celebrar su propósito externamente (involucrar a los equipos de relaciones públicas y marketing para hablar con confianza sobre sus acciones e impacto) y comenzar a implementar campañas orientadas al cliente y orientadas al propósito que beneficiarán el resultado final a través de lealtad y diferenciación.

Definir el propósito es un viaje, pero uno que traerá beneficios más allá de su vida, sin importar el tamaño de la empresa. Es un camino que vale la pena tomar para usted, sus empleados, su negocio y el mundo.

TARA COOMANS

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Un Enfoque “Océano Azul” para nuestra Estrategia Post – Covid

La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costos para abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata de crear y capturar espacios de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante.

W.Chan Kim y Reneé Mauborgne en INSEAD Knowledge del pasado 22 de junio plantean que el impacto de la pandemia por Covid – 19 ha sido importante en los negocios y en la economía. La crisis ha afectado gravemente a unas compañías y ha presentado oportunidades para otras. En ambos casos sus directivos han tenido que adaptarse a un mundo cambiado.

De hecho la pandemia al forzar determinados cambios puede convertirse en una bendición disfrazada ya que nos ha hecho salir de nuestra zona de confort y cuestionarnos creencias largo tiempo asumidas. Por ejemplo pensábamos que las reuniones cara a cara eran imprescindibles para llegar a acuerdos o que la mejor forma de apreciar una obra de arte era verla directamente aunque por la saturación de muchos museos lo más que podíamos hacer era vislumbrarla a lo lejos ahora vemos que con una app de realidad virtual es posible apreciar todos los detalles.

El reto está en determinar cuáles de estas nuevas prácticas se van a mantener y cuáles eran soluciones subóptimas que los consumidores van a descartar una vez superemos la crisis.

Los autores proponen, para ello, que los directivos utilicen una herramienta del modelo del “océano azul”: el marco de las cuatro acciones. Basado en cuatro preguntas clave este enfoque ayuda a los managers a tomar decisiones estratégicas.

Las dos primeras preguntas van dirigidas a que los directivos encuentren formas de disminuir sus costes estructurales encontrando aquellos aspectos que no dan ya valor o que incluso lo reducen.

1.- ¿Qué factores que en la organización se dan por sentado deben ser eliminados?

Esta pregunta fuerza a encontrar aquellos elementos que aumentan los costes aportando pocos beneficios para eliminarlos.

2.- ¿Qué factores deben ser reducidos?

La pregunta busca que los directivos determinen si productos o servicios han podido ser sobrediseñados en la carrera para igualar o vencer a la competencia, incrementando los costes estructurales sin ninguna ganancia´

Las dos últimas preguntas mueven a los directivos a incrementar el valor del producto o servicio.

3.- ¿Qué factores deben ser incrementados y potenciados?

Esta pregunta va dirigida a inspirar a los managers a erradicar los compromisos que los consumidores se ven forzados a hacer normalmente causados por el fallo de la organización para considerar que éstos buscan algo más que la oferta estándar y básica.

4.- ¿Qué factores que la organización nunca ha ofrecido deben ser creados?

La pregunta supone un desafío para que los directivos ofrezcan nuevos tipos de valor para los clientes y creen una nueva demanda al llegar a nuevos consumidores.

Durante la pandemia muchas compañías han recurrido a soluciones digitales y ahora que parece que comienza a remitir es el momento en que los directivos deben reflexionar sobre si las soluciones digitales ofrecen mejoras en el valor para los clientes o si solo tratan de replicar lo que se ofrecía tradicionalmente offline. Si éste es el caso pensar si la organización va a poder sobrevivir a la competencia online y offline en un mundo postcrisis y contestar a las cuatro preguntas anteriores para ofrecer un valor diferenciado y alejarse de la competencia, utilizando las cuatro acciones para recombinar lo mejor de los mundos digital y físico para crear ese valor diferencial a un coste bajo para los consumidores.

Isabel Carrasco

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Agencias de publicidad en Madrid y Ciudad de México

Las agencias de publicidad en España y México son consideradas las mejores, cuando se trata de responder a las crecientes demandas de capacidad de respuesta en el mundo de la publicidad. Las agencias de publicidad en Madrid y Ciudad de México ofrecen servicios que incluyen mailing responsivo, mailing personalizados, correspondencia para eventos, asistencia en relaciones públicas y mucho más. Las agencias de publicidad en Madrid y Ciudad de México son capaces de asegurar que usted reciba el tiempo de respuesta para sus anuncios, así como un amplio servicio post-venta en caso de que haya algún problema con su campaña. Puede estar seguro de que su negocio está en buenas manos con una agencia de publicidad en Madrid o Ciudad de México. Esto se debe a que las agencias de ambas ciudades tienen una fuerte tradición de seguir los estándares de calidad y han desarrollado sistemas internos para poder cumplir con las expectativas de los clientes.

Cuando se trata de los costes de una agencia de publicidad, las agencias de publicidad de México y Madrid suelen empezar por proporcionarle contactos locales en la zona, así como por realizar una investigación preliminar antes de compilar un paquete de proyecto completo. Las agencias de publicidad en Madrid y Ciudad de México suelen empezar fijando un presupuesto diario para no sobrepasarlo durante el proyecto real. El coste inicial de una agencia de publicidad en México suele ser más bajo que en España u otros países europeos debido al menor coste de los billetes de avión, lo que puede ser un factor para usted si viaja a México desde Europa o el Reino Unido. También hay menos posibilidades de que se encuentre en una situación en la que su agencia de publicidad tenga que cerrar un acuerdo con otra empresa para asegurarse de que su cliente reciba todo el crédito del proyecto.

Su reunión inicial con la agencia de publicidad de Madrid o Ciudad de México debe centrarse en determinar el alcance del proyecto. Las agencias de Madrid y Ciudad de México suelen saber que usted querrá una campaña integral que incluya publicidad en prensa, televisión e Internet, pero también puede tener otras necesidades. La agencia debe discutir estas necesidades con usted para asegurarse de que está incluido en el resultado final de la campaña. La agencia de publicidad en Madrid y Ciudad de México también tendrá en cuenta su presupuesto para decidir cuánto gastar en esta campaña.

La agencia de publicidad de Madrid o Ciudad de México le proporcionará una propuesta que incluya una descripción del proyecto, los precios y un análisis del mercado objetivo. Esto le permitirá obtener una imagen más completa de la campaña propuesta. También debe hacerse una idea de las horas de trabajo y los costes asociados al proyecto. Esto le permite desarrollar una buena relación de trabajo con la agencia para que se sienta cómodo con la organización.

La agencia de publicidad de Madrid o Ciudad de México puede poner a su disposición una o varias personas para que se encarguen de sus necesidades de marketing. El equipo de marketing puede incluir representantes de su oficina central, el equipo creativo o incluso una agencia de marketing local. Los representantes de marketing pueden ayudarle a desarrollar un plan de marketing que utilice su literatura publicitaria actual, publicidad en Internet, publicidad en televisión y folletos. Esto le permite obtener el máximo beneficio de su presupuesto publicitario.

La agencia de publicidad de Madrid o Ciudad de México puede ayudarle a establecer su identidad corporativa en el sector de los servicios financieros de España, proporcionándole una oportunidad de negocio única y lucrativa. En Ibiza y sus alrededores, hay muchos inversores potenciales que buscan empresas internacionales para comprar propiedades españolas. La zona de Madrid le ofrece otra oportunidad de aprovechar el creciente interés por el comercio electrónico en Ibiza. Ya sea que necesite un sitio web nuevo o un simple marketing en Internet para su sitio existente, un equipo capacitado en Madrid o Ciudad de México puede asegurarle que ha encontrado las oportunidades de inversión ideales.

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Eliminar la sobrecarga estratégica

Félix Obelhozer-Gee en la edición de mayo/junio de Harvard Business Review plantea que al responder las compañías a presione y retos competitivos cada vez mayores están pidiendo que sus profesionales realicen más y más esfuerzos.

En las pasadas décadas la estrategia se ha vuelto extraordinariamente sofisticada y complicada. Si la organización es de un tamaño grande normalmente contará con una estrategia de marketing para detectar  y responder a los gustos de los consumidores, con una estrategia corporativa para beneficiarse de las sinergias, con una estrategia global para capturar las oportunidades de negocio a nivel mundial, con una estrategia de innovación para adelantar a los competidores, con una estrategia digital para aprovechar las ventajas de internet y con una estrategia social para interactuar con comunidades online. En cada uno de dichos dominios personas con talento trabajan para sacar adelante una larga lista de iniciativas urgentes.

Las compañías actúan correctamente al considerar todos estos desafíos, pero al hacerlo tienen cada vez unas mayores expectativas del trabajo de sus profesionales y con frecuencia todas estas iniciativas bien intencionadas no incrementan el éxito.

El autor propone simplificar la estrategia seleccionando menos iniciativas pero que tengan un alto impacto por medio de una estrategia basada en el valor. El principio básico de este enfoque es que las compañías que consiguen un éxito financiero mantenido crean un valor sustancial para sus clientes, sus empleados y sus proveedores. Por tanto una iniciativa estratégica es válida solo si:

I.- CREA VALOR PARA LOS CLIENTES INCREMENTANDO SU DESEO DE PAGAR MÁS (WTP).

Si las empresas encuentran formas de innovar o de mejorar productos o servicios existentes las personas pueden estar dispuestas a pagar más. Por ejemplo Gucci incrementa la disposición a pagar más por sus productos porque confieren un estatus social.  Con frecuencia en conversaciones informales confundimos el precio con el WTP, pero es conveniente distinguirlos ya que el WTP representa el máximo que un cliente estará dispuesto a pagar.

Con frecuencia los directivos se centran en el crecimiento sin pensar en incrementar el deseo del cliente a pagar por sus productos y se preguntan qué es lo que les puede ayudar a vender más, mientras que el directivo centrado en el valor busca incrementar el WTP en cada etapa de la experiencia del consumidor, ganando así la confianza y lealtad de éste. Una organización centrada en el valor convence a sus clientes en cada interacción de que tiene en cuenta sus mejores intereses.

II.- CREA VALOR PARA SUS PROFESIONALES LOGRANDO QUE SU TRABAJO SEA MÁS ATRACTIVO

Cuando las compañías consiguen que el trabajo sea más interesante, motivador y flexible son capaces de atraer talento aunque sus compensaciones no sean las más elevadas del sector. Pagar bien a los empleados es lo correcto pero hay que tener en mente que compensaciones más generosas no crean valor por sí solas. Por el contrario ofrecer mejores trabajos no solo crea valor sino que baja la compensación mínima que hay que ofrecer para atraer talento o lo que el autor llama la cantidad que el profesional está dispuesto a aceptar (WTS). Si se le ofrece a un posible empleado menos de esa cifra no aceptará la oferta.

Las organizaciones centradas en el valor consideran de forma holística las necesidades de sus empleados y por tanto los factores que movilizan su WTS. Por ejemplo puede ser el establecimiento de turnos estables o la posibilidad de cambiarlos libremente.

III.- CREA VALOR PARA LOS PROVEEDORES REDUCIENDO SUS COSTES OPERATIVOS

Como los empleados, los proveedores esperan un nivel mínimo de compensación por sus productos. Una compañía crea valor para sus proveedores si les ayuda a aumentar su productividad. Si los costes de los proveedores bajan el precio más bajo que están dispuestos a aceptar por sus bienes (WTS) decrece. Por ejemplo, cuando Nike creó un centro de formación en Sri Lanka para enseñar a sus proveedores asiáticos las técnicas lean de gestión y producción, los proveedores pudieron obtener mejores beneficios que compartieron con Nike.

Los directivos centrados en el valor evalúan cada movimiento estratégico, cada idea que les llega a la mesa, a través de la lente de creación de valor y solo las iniciativas que creen valor para los clientes, empleados y proveedores van a abordarse.

Las organizaciones que utilizan una estrategia basada en el valor comparten una serie de patrones clave:

1.- Se centran en el valor y no en el beneficio

Quizás, sorprendentemente, los directivos centrados en el valor no están excesivamente preocupados por las consecuencias financieras de sus decisiones. Tienen la seguridad de que una mayor creación de valor traerá consigo un mejor desempeño financiero en el futuro.

Por el contrario las compañías obsesionadas con los resultados a corto plazo con frecuencia minan la creación de valor. Por ejemplo, en 1997 Excite, uno de los portales originales de Internet, decidió no comprar la tecnología de búsqueda que posteriormente se convirtió en Google por 1,6 millones de dólares porque era demasiado buena. El negocio de Excite dependía de los anunciantes y cuanto más tiempo estuviesen los usuarios conectados con ellos más dinero ganaban, por lo que no les interesaba tener un buscador muy bueno. Si sus ejecutivos hubiesen pensado en el valor para sus clientes más que en sus beneficios a corto habría tomada una decisión mucho más beneficiosa a largo plazo.  

2.- Atraen a los empleados y clientes al responder a sus expectativas

Al añadir valor a los empleados y clientes las compañías se vuelven más atractivas para ambos. Por ejemplo Uber cuenta con el doble de conductoras mujeres que las compañías de taxi porque ha tomado medidas para que su trabajo sea más seguro, por lo que aumenta la satisfacción de este colectivo. Dinámicas similares surgen en la competencia por los clientes. Por ejemplo la compañía de seguros sudafricana Discovery crea valor ofreciendo un paquete de servicios para mejorar la salud, que incluye desde el acceso a clubs de fitness hasta incentivos para comprar comida sana. Previsiblemente las personas que sean especialmente conscientes de su salud encontrarán estos servicios de Discovery muy atrayentes.

3.- Crean valor para los clientes, empleados o proveedores de forma simultánea

El pensamiento tradicional defiende la idea de que para crear un mejor producto se necesitan unos inputs más costosos. Pero la gestión centrada en el valor encuentra formas de desafiar a esta lógica. Por ejemplo cuando Quest Diagnostics creo unas mejores condiciones de trabajo para sus empleados en los call-centers el burnout de los mismos decreció, las ausencias no planificadas disminuyeron y aumentó el número de llamadas atendidas en 60 segundos. Los costes relacionados con los empleados disminuyeron, aunque aumentaron las oportunidades de ganar éstos más dinero por su mejor desempeño, y el valor creado aumentó.

4.- Ofrecen productos o servicios complementarios como fuente de creación de valor

Las organizaciones basadas en el valor detectan bien los complementos o productos y servicios que incrementan el valor de sus productos centrales. Los complementos son un elemento importante en el marco de una estrategia, como es el caso de impresoras y cartuchos o máquinas de café y cápsulas, pero en ocasiones pueden ser difíciles de identificar y para ello puede ser necesario pensar creativamente en toda la experiencia del cliente.  

5.- Sirven a los clientes que prefieren sus productos y atraen talento que valora la estrategia y cultura de la organización

Los complementos suelen incrementar la disposición de los consumidores de pagar por el producto central pero los sustitutos tienen el efecto adverso, pero a veces es difícil diferenciarlos. Por ejemplo los ordenadores personales se pensaba que iban a ser los sustitutos del papel pero se han convertido en un complemento: al estar en todas partes la demanda de papel se incrementó mucho. Las organizaciones centradas en el valor son más eficaces a la hora de detectar la verdadera relación entre las nuevas tecnologías y los productos anteriores porque conocen bien cómo los clientes se pueden beneficiar de los cambios tecnológicos. Por el contrario las que se centran en el crecimiento en las ventas ven la mayor parte de los avances como amenazas a sus modelos de negocio y emplean una estrategia defensiva perdiendo numerosas oportunidades de crear valor de nuevas formas.

6.- Varían de fuentes de beneficios para capturar valor en el tiempo

Tradicionalmente los estrategas han diferenciado entre la creación de valor y la captura de valor o cómo obtener beneficios económicos del valor que se ha creado. Las empresas que crean valor se centran en esto pero tienden a ser flexibles en lo segundo y como tienen una visión más amplia de las necesidades de los clientes con frecuencia ofrecen servicios que van más allá de sus productos centrales. Éstos y los paquetes de servicios incrementan las oportunidades de capturar valor porque permiten a las compañías cambiar sus fuentes de beneficios de una oferta a otra al tiempo que va cambiando el ciclo del producto o el mercado en general. Apple con su iPhone es un buen ejemplo: al principio de su historia el iPhone se diferenciaba claramente de sus competidores y ofrecía un valor sustancial a sus clientes. Más tarde Apple creó servicios como iTunes pero obtuvo escasos beneficios porque mantuvo el precio bajo por el servicio. Pero al mantener precios asequibles de sus complementos la empresa entendió que incrementaba el atractivo del hardware de Apple. Recientemente Apple ha respondido al incremento de la competencia trasladando su fuente de beneficios del hardware a otros servicios como las apps.

En la Escuela de Negocios de Harvard utilizan con frecuencia una herramienta de visualización llamada el mapa del valor para ayudar a los ejecutivos a identificar oportunidades estratégicas. Se comienza por identificar un grupo de clientes, por ejemplo el segmento que más beneficios genera. Luego se recopila un listado de criterios que son importantes para esos clientes cuando realizan una compra. Estos criterios son llamados los motores o movilizadores de valor (como los productos o servicios que determinan el WTP). Posteriormente los clasificamos desde el más al menos importante desde el punto de vista de los clientes. En un último paso determinamos para cada uno de ellos si nuestra compañía tiene la capacidad de satisfacer las expectativas de los clientes y si nuestros mayores competidores también la tienen.

Es importante no hacer presunciones sobre lo que nuestros clientes valoran más, ni sobre lo bien que estamos ofreciendo esos servicios. Si vamos a reformular nuestra estrategia basándonos en el mapa del valor necesitamos contar con datos fiables para construirlo.

Una vez que hemos creado el mapa es el tiempo de identificar los motores que ofrecen más potencial para una futura creación de valor y de pensar en iniciativas estratégicas que lo apoyen. El autor recomienda tener siempre en mente los siguientes principios:

a).- Invertir en un pequeño número de motores relacionados con la creación de valor

b).- Resistir la tentación de concentrarse en iniciativas que nos permitan alcanzar a la competencia relacionadas con aspectos deficitarios en nuestra compañía. Es un error. La habilidad de capturar valor depende de diferencias en la creación de valor. Cuando un cliente está escogiendo entre dos empresas con mapas de valor casi idénticos su atención se centrará en el precio. Cuanto mayor sea la similitud entre los mapas de valor de dos compañías mayor será la presión para competir por precio. El objetivo es incrementar la diferenciación.

c).- Aceptar que no se puede ser bueno en todo por lo que hay que elegir dónde centrar la energía y los recursos.

Isabel Carrasco

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