¿Trabajamos la cultura de la empresa?

Uno de los temas peor tratados por las empresas, cuando no directamente sin abordar, ha sido y es el desafío de la construcción de una cultura sólida que se concrete realmente en conductas, decisiones y actitudes que pongan en práctica las personas que la integran en sus interacciones internas y externas. Y eso a pesar del impacto indudable que se reconoce a la cultura corporativa en términos de diferenciación competitiva, atracción, retención y compromiso de los profesionales.

Las empresas no existen sino como una comunidad viva de personas que toman decisiones, aplican criterios y se comportan con otras personas de formas diversas en su día a día. Las empresas no toman decisiones ni hacen, son personas quienes deciden y ejecutan. Y es sobre personas en quienes recae la responsabilidad de alinear a otras personas sobre el propósito que, como colectivo, persiguen, identificar unos valores deseados como base de convivencia y relación con grupos clave para la empresa y establecer un sistema coherente para luego ser coherentes con el sistema.

Suele ser frecuente que ante el desconocimiento de cómo hacer tangible lo intangible muchos directivos de primer nivel renuncien a considerar la cultura corporativa como un elemento diferencial clave, olvidando su responsabilidad en su construcción, o releguen este compromiso a la función de Recursos Humanos, donde tiende a convertirse en una preocupación secundaria para el negocio.

Esta realidad no deja de ser una consecuencia directa de la tendencia a priorizar los elementos más tangibles para la consecución de los objetivos económicos, marginando conceptos más inmateriales que, como compromiso, confianza o cultura corporativa, terminan siendo la palanca definitiva para obtener los resultados, en la medida que las personas son determinantes en su consecución.

Esta desatención conduce a empresas sobregestionadas y sublideradas, donde es regla común el desequilibrio entre competencia (capacidades y resultados que conseguimos) y carácter (cómo los conseguimos), donde la búsqueda y exigencia de resultados en el corto plazo condiciona la obtención de los resultados a medio y largo plazo, robando la gestión protagonismo al liderazgo. Proliferan así empresas incapaces de invertir el tiempo requerido en la creación de una cultura empresarial diferencial y en el despliegue de los procesos de implicación de las personas que no se logran de un día para otro.

"Cometer un error y no corregirlo es otro error", Confucio.

Las empresas deben trabajar en paralelo los conceptos de estrategia, para conseguir resultados (sin margen no hay misión), y su cultura, para definir su carácter y diferenciarse en sus modos de hacer (la cultura se come a la estrategia para desayunar). Abandonar cualquiera de estos 2 ejes es un error que termina pasando factura. El carácter acaba condicionando la competencia.

Cierto es que no facilita la situación el hecho de que el concepto cultura al ser genérico pueda utilizarse para significar una sola característica que se desea destacar (cultura ágil, de la innovación, de la calidad, de servicio o de la diversidad...) o que, por la forma de constituirse, se crea cultura día a día, no sólo desde la consciencia sino desde multiplicidad de fuentes que forjan la identidad de una empresa.

Desde la perspectiva del nivel de implicación directiva y eficacia de despliegue, y con independencia de la dimensión y distribución geográfica de la organización, pueden identificarse 3 formas de aproximación a la cultura de la empresa.

Cultura informal

La cultura de la empresa se va conformando por la aportación de elementos muy heterogéneos que incluyen desde detalles relativos a la configuración de espacios físicos hasta la naturaleza y prácticas del negocio.

Especial relevancia adquiere el comportamiento de los referentes clave, bien sea la propiedad o los primeros niveles directivos, quienes con sus conductas e intervenciones permiten deducir a las personas qué conceptos valoran o priman. Estas aportaciones “espontáneas’, enfrentadas a la consecución de resultados, determinan, en el peor de los casos, un riesgo elevado de focos de toxicidad organizacional y, siempre, la coexistencia de múltiples microculturas, basadas en conceptos heterogéneos, cuando no en conflicto, en el seno de la organización.

En este contexto, los primeros niveles directivos no tienen conciencia de por qué, ni saben cómo, desarrollar una cultura corporativa diferencial. Todo lo que no son cuentas son cuentos.

Cultura cosmética

Los elementos básicos de la cultura de la empresa (misión, visión y valores) se traducen en declaraciones, frases o palabras que se han trabajado en los niveles directivos superiores y que, una vez formuladas, se socializan al resto de la organización a través de un despliegue intenso de comunicación interna y externa, con la pretensión de que su mera difusión genere adhesión y oriente la forma de hacer de sus destinatarios.

El origen de este impulso puede ser diverso. Bien sea por la convicción individual del fundador, miembros de la familia mayoritaria de la propiedad o del CEO, bien sea fruto de voluntad colegiada del Comité de Dirección de formalizar la esencia de lo que se desea que preserve o caracterice a la empresa, este esfuerzo inicial suele quedar diluido por la falta de continuidad en la acción. Si las palabras no se convierten en hechos, las palabras pronto se convierten en historia obsoleta.

La buena voluntad se convierte en olvido cuando, una vez cumplido el rito de la formalización, se sucumbe a las presiones del corto plazo. Los conceptos definidos como base de la cultura y divulgados como “credo organizacional” van quedando relegados a puntuales declaraciones de señalados directivos hasta quedar desligados de las decisiones del día a día, confinados a frases huecas en la web o publicidad corporativa, facilitándose así que la cultura informal vaya ganando el espacio que la falta de aplicación libera.

El contraste entre la filosofía corporativa declarada y el comportamiento real de los principales actores, entre las declaraciones, su incumplimiento y la realidad vivida por quienes integran la empresa, no solo no moviliza sino que genera una intensa frustración y desconfianza frente a quienes deberían ser referencia e impulso de su aplicación. Lo que haces habla tan fuerte que no puedo escuchar lo que dices.

Cultura efectiva

Definidas las bases de la cultura que se desea, el reto consiste en hacer llegar misión y valores a toda la empresa de manera que sean una realidad vivida por todos sus miembros, con independencia del rol o función que asuman. Este objetivo exige un liderazgo de alta efectividad que trabaje la cultura corporativa alineando a las personas y equipos en torno a un propósito común y utilizando unos valores compartidos para orientar las decisiones y comportamientos.

Una vez que sabemos los por qués es fácil trabajar los cómos. La cultura de la empresa requiere traducirse en compromisos estratégicos con sus grupos de interés, soportarse por los sistemas de gestión de personas, buscar la participación colectiva para facilitar la implicación y constituir la base de la estrategia de comunicación.

La cultura organizacional se convierte así en uno de los activos clave de la empresa, apoya el propósito, y alineada con la estrategia y la consideración de sus grupos de interés clave, favorece la obtención de resultados, impactando en la atracción, el compromiso, la retención y la gestión de la marca.

El camino es una prueba de coherencia y disciplina, transparencia y comunicación continuada alimentada por la convicción y el deseo de convertir la propia cultura en un potente elemento diferencial, no replicable por la competencia y reconocido por el mercado. Las organizaciones están perfectamente alineadas para obtener los resultados que obtienen.

Los motivos que suelen impulsar a las empresas a transitar desde los estados de cultura informal o cosmética a una cultura efectiva incluyen alguno de los siguientes factores: 

• Deseo de querer ser y hacer las cosas de forma diferente, privilegiando activar el compromiso de las personas y reforzar las bases de liderazgo en la organización.
• Clarificación y normalización, buscando dotarse de un marco de referencia homogéneo, delimitando las reglas colectivas de juego y trabajando la alineación y coherencia de estrategias, conductas y sistemas.

La creación de una cultura efectiva es un proceso artesanal sistematizado, diseñado a medida, por el que se construye y expresa la singularidad de una organización. Si se desea trabajar con coherencia es necesario cuestionarse las bases de partida actuales e ir construyendo un modelo que dé respuesta a estas 10 cuestiones:

• ¿Está definida, e inspira, la misión propósito de la organización?
• ¿Está desplegada la misión a los distintos departamentos y roles?
• ¿Están identificados, equilibrados y clarificados los valores corporativos?
• ¿Está incorporada la dimensión estratégica y los compromisos que derivan de los valores?
• ¿Están concretadas las conductas que las personas deben poner en práctica para alinearse con la cultura corporativa?
• ¿Existe un sistema de reconocimiento de las personas referentes de los valores?
• ¿Los sistemas de selección, formación, evaluación y retribución se encuentran alineados con los valores corporativos?
• ¿Está interiorizado cómo los líderes deben desarrollar los compromisos y ejemplarizar los valores?
• ¿Existe un sistema de medición o indicadores que permiten calibrar el estado de la cultura corporativa y su progreso?
• ¿Existe una estrategia de comunicación para trasladar los valores al interior de la organización y a los grupos de interés?

La cultura de las grandes empresas está diseñada intencionadamente, es impulsada y ejemplarizada por sus líderes y persigue crear un entorno psicológico, emocional e inspiracional del que las personas quieran formar parte de y no sólo trabajar en ellas. Alcanzar la grandeza es una cuestión de enfoque y determinación.

Augusto Gonzalo Palomo

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