LA GESTIÓN EMPRESARIAL
La empresa como definió Onida, “es un Instituto apto para perdurar y para ello debe realizar permanentemente una adaptación de todos los elementos de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la empresa vive; no es suficiente la adaptación momentánea. Al propio tiempo y simultáneamente ha de crear una programación a plazo para evitar que el beneficio presente sea el origen de un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebranto actual y hacer que el estudio de sus causas sea la base de una futura prosperidad”.
Actualmente la función del Gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de información coherente.
En este articulo relatamos la historia de muchas empresas y organizaciones que a base de esfuerzo y creatividad han diseñado una estrategia que les ha conducido al éxito, y sobre todo a la continuidad de la misma.
EJEMPLOS
TEMA Nº 1 : FINALIDAD DE LA GESTIÓN
Tal vez para muchos el nombre ALSEA no les suene conocido o no saben de qué empresa se trata, sin embargo, es una de las empresas más sólidas y prosperas en México y Latinoamérica a pesar de que su razón social no es la más posicionada ni la más popular, sus marcas comerciales si lo son, y eso es gracias a su marketing estratégico.
De hecho, la fortaleza de esta empresa mexicana está basada precisamente en el buen manejo de sus marcas y las estrategias comerciales implementadas en cada una de ellas, lo que les ha permitido remar en contracorriente y a pesar de las dificultades económicas en la región, ALSEA es una empresa que sigue creciendo y nadie la puede parar. Es una de las operadoras de restaurantes más grandes de toda Latinoamérica y líder indiscutible en México, controladora y poseedora de todos los derechos de marcas como, Domino’s Pizza, Starbucks, Burger King, Chilli’s, California Pizza Kitchen, PF Chang’s, Pei Wei, Italianni’s, The Cheesecake Factory y más recientemente la compra de la cadena Vip’s…
Pero tener ese poder económico no ha sido cosa de suerte, si no de una planificación estratégica de su marketing (y entiéndase por marketing desde su logística hasta su publicidad).
TEMA Nº 2. CUALIDADES Y CONOCIMIENTOS DE UN BUEN GESTOR
Los laboratorios JHONSON & JHONSON editaron un documento interno llamado “Nuestro Credo” es decir, “lo que creemos en nuestra empresa”. Esta compañía multinacional de productos dermo-farmacéuticos ha tenido siempre su ética profesional reflejada en la gestión de sus directivos y personal de la empresa.
El recuerdo constante de sus principios éticos, que son “el cliente” y “las personas”, permitió a la empresa superar los problemas que surgieron en 1982 con un producto llamado TILENAL. La compañía descubrió que este producto era nocivo para la salud y podría incluso causar la muerte. La magnitud del problema requería una actividad urgente con el fin de evitar daños a otras personas y a la propia credibilidad de la empresa.
La empresa declaró ante todos los medios de comunicación a su alcance esta eventualidad para el conocimiento de toda la población afectada, dando consejos adecuados y pertinentes. La percepción del público del rasgo de honradez y responsabilidad de esta compañía, resulto muy favorable y el producto TILENAL, una vez revisada su composición, recuperó un 90% de su anterior cuota de mercado.
TEMA Nº 3 : LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y SU ENTORNO
TOM PETERS Y NANCY AUSTIN en su libro “Pasión por la Excelencia” se refieren al concepto de “tutoría” que se diferencia de la función tradicional de “guía”, porque fomenta una forma de desarrollo con iniciativas propias.
La Tutoría supone:
- El esfuerzo por ser coherentes en todas las acciones formativas y el reconocimiento de la autoridad, habilidad y conocimientos del Tutor por parte de la organización.
- Compromisos hechos por profesionales integrados en la organización, no impuestos desde el exterior.
- Compartir la responsabilidad de ejecutar las acciones que, si fracasan, podrían dañar toda la organización.
Los tutores o formadores se hacen cargo de las personas que han demostrado una capacidad o habilidad excepcional, a quien hay que preparar para su promoción. El tutor introduce conocimientos y experiencias y mejora la eficiencia de la persona, organizando programas de formación que haga que la misma pase por otros departamentos de la empresa y transmita a su vez la experiencia adquirida. El tutor asegurará que los directivos valoren el potencial de la persona formada.
Así la organización crecerá a través de la selección y reciclaje de los gestores que con su excepcional preparación conducirá a la empresa a otros estadios de desarrollo, más allá de los niveles conseguidos hasta el momento actual.
TEMA Nº 4: OBJETIVOS CORPORATIVOS Y ESTRATEGIA
En el sector público la gestión del rendimiento brilla, a menudo, por su ausencia. Los casos en los que si se aplican herramientas de gestión del rendimiento en sector público suelen derivar en una maraña de procesos irrelevantes y lejanos a la actualidad real.
Una oficina de correos europea, por ejemplo, empleó 3.300 parámetros de medición, y, sin embargo, ninguno de ellos parecía explicar lo que realmente impulsaba su rendimiento. Por otro lado, el sistema fue impopular entre los responsables de la oficina, por la dificultad de recabar datos y porque una vez reunidos éstos no revelaban las verdaderas causas del problema.
Un organismo público únicamente conseguirá los resultados que pretende si analiza los elementos esenciales del sistema en su conjunto y las interrelaciones existente entre ellos. Esto se logra teniendo una visión clara de sus objetivos y creando un cuadro de mando con unos cuantos parámetros básicos para ayudar a los responsables a analizar lo que realmente está sucediendo.
El proceso de establecimiento de objetivos y evaluación del rendimiento que resulta de utilizar estos parámetros no solo estimulan a los empleados, sino que además aporta datos sobre lo sacrificios y compromisos que exigen las estrategias adoptadas. En ocasiones el número de parámetros de medición del rendimiento debe reducirse.
La oficina de correos mencionada anteriormente revisó sus 3.300 parámetros, priorizando 12 indicadores clave que impulsan el valor y estableciendo responsables sobre los mismos. Esta simplificación permitió la realización de informes más frecuentes y exactos, facilitando la toma de decisiones con agilidad y aumentando la eficiencia de la entidad.
TEMA Nº 5: DIRECCIÓN POR OBJETIVOS DEL SECTOR PÚBLICO
La separación de funciones ayuda a los organismos públicos a centrarse en mejorar su productividad, por ejemplo, en el tema de las compras, aprovechando la fuerza que les confiere su condición de cliente.
El Ministerio de Defensa británico se basó en esta idea cuando introdujo una nueva estructura de compras de suministros militares. En virtud de un nuevo programa, bautizado con el nombre de Smart Acquisition, se crearon dos entidades organizativas independientes con responsabilidades propias.
Una de ellas, el ECC (Equipment Capability Customer), establece las capacidades técnicas y militares necesarias para atender los compromisos de las fuerzas armadas del país y decide qué resulta asequible y qué no. La otra es un órgano ejecutivo—La Agencia de Aprovisionamiento de Defensa—que asume el papel de proveedor y gestiona el proceso de licitación y aprovisionamiento.
Esta separación de funciones también debe aplicarse a la central de una entidad del sector público. Las centrales tanto del sector público como las del sector privado tienden a burocratizarse a menos que su estructura interna sea revisada con regularidad. En el sector público tienden a ser muy grandes, con enormes presupuestos y plantillas de empleados. Tanto los proveedores de servicios como las subdivisiones ejecutivas a menudo están situados en las sedes centrales, formando parte del mismo centro organizativo. Dejar claras cuáles son las funciones diferenciadas permite que tanto los gestores como el personal se centren en las actividades más apropiadas, aumentando así su productividad y garantizando que la elaboración de políticas tenga un carácter diferente a la prestación de servicios.
TEMA Nº 6: FORMULACIÓN DE LA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.
CAMPOFRÍO puede considerarse como una de las empresas más destacadas del sector español de la alimentación por su contribución al dinamismo de la economía, bajo la premisa de que el tamaño es uno de los factores de la competencia.
En 1999 el Grupo amplió su presencia en Europa Central y del Este con la adquisición de sociedades en Polonia, Francia y Portugal. Su política de expansión se ha visto reflejada en España con la adquisición de OMSA y su participación en TELEPIZZA, a través de la cual realiza el reparto de sus productos mediante el comercio electrónico.
Así pues, Campofrío destaca no sólo por su potencial futuro en el mercado español, sino también por la consolidación de su posición como empresa internacional. Su evolución bursátil también muestra un desarrollo alcista en sus cotizaciones. Campofrío es un inversor agresivo y su estrategia internacional le da muy buenos resultados.
Este ejemplo nos sirve para demostrar al lector que la integración y la diversificación deben saber administrarse dentro de la mezcla de los recursos existentes puestos al alcance de sus magníficos gestores.
TEMA Nº 7: DISEÑO CORPORATIVO Y TOMA DE DECISIONES.
Muchas veces resulta instructivo estudiar una determinada organización, la cual ha fracasado en sus objetivos. Casi siempre el fracaso tiene que ver con la falta de planificación. JOHN DE LOREAN fue un directivo de éxito en la General Motors, hasta que decidió crear su propia empresa para fabricar automóviles a principios de los años 80. Su proyecto consistía en crear el automóvil ideal, donde se combinaran estilo, belleza de línea, técnica y duración.
Halló un emplazamiento para la nueva factoría en Irlanda del Norte con el apoyo del gobierno británico a los que les prometió la creación de miles de puestos de trabajo, en una zona industrial especialmente azotada por el desempleo.
Muchos fueron los motivos que se combinaron para que el proyecto fuera un fracaso al cabo de muy pocos años. Se sugirieron por los expertos varias razones:
- El concepto del mercado era erróneo. El coche nació basado en las ideas americanas y muy distantes de las realidades del consumidor británico y europeo.
- La calidad en la fabricación debería ser muy alta para poder competir con marcas ya establecidas como Lotus o Porsche. La mano de obra local precisaba un largo y duro entrenamiento para producir la calidad esperada. Los costes se multiplicaron por dos a los previstos.
- A ello se unieron los problemas financieros. Investigaciones posteriores revelaron irregularidades en este sentido.
La conclusión principal sobre este asunto parece ser que el sueño y la fantasía de su promotor pesaron más que las demás premisas necesarias para todo proyecto empresarial: planificación a largo plazo para conseguir los objetivos de la empresa.
Este ejemplo refuerza el postulado de que la planificación corporativa necesita implicar una serie de elementos debidamente equilibrados, como:
a) Capacitación
b) Actitudes positivas en la gestión empresarial.
Cuando se olvida este principio fundamental, la organización se ve desbordada y sus problemas
se multiplican muy deprisa.
Reseña histórica
John Zachary DeLorean (Detroit, 6 de enero de 1925 - Nueva Jersey, 19 de marzo de 2005 fue un ingeniero y empresario estadounidense de industria automovilística, fundador de la DE LOREAN MOTOR COMPANY.
Cuando era muy joven, su padre trabajaba en una fundición de la compañía Ford Motor Company, de ahí su afición por el automovilismo. John DeLorean lo tuvo todo para ser uno de los hombres más importantes de la General Motors en toda su historia. Desde muy joven supo escalar hasta llegar a la vicepresidencia de la compañía, uno de los coches que le llevó a subir en la empresa fue el famoso Pontiac GTO, pero el deseo de fabricar su propio automóvil le llevó a retirarse en 1974.
Para el diseño de su vehículo, el DMC-12 John DeLorean no escatimó en absoluto, y el famoso Giorgetto Giugiaro (creador de algunas joyas automovilísticas) fue el encargado del diseño del deportivo.
La primera fábrica de la De Lorean Motor Company fue construida en Irlanda del norte. Poco a poco los buenos augurios mostrados por las listas de venta se vieron desvanecidos cuando el Gobierno Británico emprendió una campaña contra la empresa De Lorean, imponiendo un elevado impuesto exclusivo para la empresa y tirando abajo un plan de subvenciones que ya estaba acordado, para proteger la industria automovilística centrada en Inglaterra. Después de esto John DeLorean construyó la que sería su próxima fábrica de DMC en Detroit, Estados Unidos, en el año 1982, batiendo un tiempo récord en la construcción de la fábrica.
De todos modos, la empresa fue notando cada vez más su decaída, hasta su quiebra a finales de 1982. DeLorean cayó en desgracia cuando fue arrestado en Los Ángeles por intentar vender un maletín de cocaína por valor de 24 millones de dólares para salvar su empresa de la quiebra.
En 1984 fue declarado inocente después de demostrar que los agentes le incitaron a cometer el delito.
En marzo de 2005 a los 80 años, falleció en Nueva Jersey.
TEMA Nº 8: DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES
Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero sin experiencia, recibió el encargo de su director de organizar el lanzamiento de un nuevo producto: una cerveza sin alcohol.
El joven aceptó entusiasmado la oportunidad que se le presentaba, pero debido a su inexperiencia no aclaró o concretizó los preliminares básicos a tener en cuenta, los límites de su gestión, ni los recursos exactos con que contaba. Sus superiores no le habían aportado suficiente información o no habían determinado los recursos necesarios para que el joven pudiera tener éxito en su gestión.
Es decir, habían fallado en su responsabilidad; o no habían previsto correctamente la situación; o no habían realizado una perfecta selección del candidato. Los superiores tampoco habían discutido con él los puntos fuertes y débiles del proyecto ni habían determinado con claridad cuál era el resultado que se esperaba.
No se realizó un feedback para aclarar las expectativas. O los superiores estaban demasiado ocupados, o permanecían indiferentes para discutir y resolver los problemas que iban surgiendo.
TEMA Nº 9. CENTRALIZACIÓN O DESCENTRALIZACIÓN
LEZZMER IBÉRICA es un ejemplo de organización independiente descentralizada. En una empresa que está presente en varios mercados internacionales, con sus propias plantas de fabricación. Esta empresa fabrica diversos elementos a la industria de automóviles. Compra directamente sus materias primas, investiga sus propios productos, así como el desarrollo y producción de estos. Incluso en el ámbito de las relaciones laborales, mantiene una relación directa en la discusión y negociación con los sindicatos. Los servicios que utiliza de las multinacionales del automóvil para las cuales trabaja son I+D+i, investigación del mercado y asesoramiento legal en algunas cuestiones.
TEMA Nº 10. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
La lengua tiene la propiedad de la semántica, es decir, todas las palabras tienen un significado La combinación de los sonidos que forman una palabra se asocia inmediatamente con algún aspecto de nuestro mundo o experiencia.
Así la palabra “libro” indica exclusivamente algo muy específico. Aunque esta es una explicación arbitraria, de hecho, en otros idiomas se usan sonidos muy distintos para el mismo significado. Podríamos llamar a una vaca, una “Karka”, con tal de que nos pongamos de acuerdo en que “Karka” indica un animal concreto: la vaca.
Un campesino escuchaba a dos estudiantes de astronomía que hablaban de las estrellas. Él les dijo: comprendo que con ayuda de los instrumentos los hombres puedan medir la distancia de la tierra a los astros más remotos y hallar su posición y movimiento. Pero lo que me gustaría saber es ¿cómo disteis con los nombres de las estrellas?
Esto me recuerda una anécdota profesional en mi etapa de Consultor de Gestión. El director de una empresa de la Comunidad Autónoma de Madrid decidió que sus subalternos necesitaban ayuda con tareas tan sencillas como escribir un memorando o expresarse con claridad. Tomó como modelo un curso que él mismo había hecho un par de años atrás, dirigido por un periodista de tabloides que le enseñó que las palabras cortas eran mejores que las largas y que lo más importante se coloca siempre en primer lugar.
Pidió al departamento de Recursos Humanos que encontrara un curso similar al realizado por el, a lo que el departamento respondió con programas para ejecutivos de precio prohibitivos. El peor era un curso que se había impartido a un millón de personas de todo el mundo. El programa de tres días cuesta 14.680 euros para un máximo de 12 personas. ¿Para qué? Para, después de nombrar mil y una técnicas, llegar a la conclusión de que el secreto de la buena comunicación es la sencillez, algo que todos sabemos. Si, mientras intentáis expresar algo os tenéis que preocupar de todas esas técnicas, acabareis por no poder articular palabra.
Dado que hay cientos de empresas que ofrecen este tipo de cursos, cuesta creer que solo el 25% de los directivos españoles recibe formación una vez al año. El gran escándalo de la formación en España no es que las empresas inviertan tan poco, sino que inviertan tan mal.
TEMA Nº 11. ESTRATEGIA DE LA COMUNICACIÓN
Una fábrica de tamaño medio puso en el tablón de anuncios al personal, el siguiente comunicado:
AVISO IMPORTANTE
Debido al clima de recesión económica en nuestro sector y a las medidas adoptadas por el gobierno, las ventas de nuestra empresa han disminuido. lamentablemente nos vemos en la necesidad imperiosa de introducir durante tres meses la reducción de la jornada laboral, en semanas de 4 días, sin horas extraordinarias.
Se trata de una medida temporal porque creemos que el mercado se estabilice, pero si tomamos esta decisión ahora, podremos evitar despidos o cierre temporal, si la situación actual no mejora.
EL NUEVO HORARIO DE CUATRO DÍAS COMENZARÁ EL PRÓXIMO LUNES. LA FÁBRICA CERRARÁ TODOS LO VIERNES HASTA NUEVO AVISO.
La dirección de personal.
TEMA 12. COMUNICACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS
El Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) llevó a cabo un estudio sobre los patrones de comunicación entre el personal de una empresa de tamaño medio. Todos, desde el Director General hasta el Conserje, se incluyeron en la investigación.
Se observó que las personas se comunicaban más con los miembros de sus propios subgrupos que con los demás. También preferían comunicarse con algunos de rango superior a la suya y evitaban comunicarse con los inferiores. La única excepción era, cuando esta persona tenía responsabilidades de supervisión, entonces si se comunicaba con personas inferiores concretas.
Cuando unas personas se comunicaban con otras del mismo nivel dentro de la organización, existía una fuerte tendencia entre las mismas a elegir personas cualificadas y evitar aquellas que consideraban aportaría escasa contribución a la empresa.
TEMA 13. COORDINACIÓN DE LOS CIRCUITOS INFORMATIVOS
En un país como Estado Unidos, la población es una mezcla muy variada de distintos orígenes culturales. Al mismo tiempo, el grado de especialización que existe en las empresas es muy amplio. En este ambiente, se hacen grandes esfuerzos para que los ejecutivos superiores consigan en perfecto equilibrio en su estrategia de comunicación.
Del mismo modo, en España, una empresa familiar puede estar dirigida por el cabeza de familia de forma autocrática, y donde el personal tiene un origen similar. En este tipo de cultura organizativa no será muy difícil coordinar las actividades de los empleados, puesto que todos comparten actitudes parecidas hacia el objetivo o propósito de la empresa. Pero, como es obvio, este tipo de empresas adolece de un consejo de dirección especializada.
AMSTRAD se convirtió en una empresa innovadora en el mercado informático, debido en gran parte al ímpetu empresarial de Allan Sugar, fundador de la compañía. Uno de sus logros principales fue conseguir que los especialistas (los ingenieros) pensaran en términos comerciales, de forma que un nuevo componente para sus ordenadores fuera directamente del diseño a la producción, sin pasar por los estadios de prueba piloto y demás análisis que son comunes en la cultura de la ingeniería de sistemas. Aunque ésta no fue la única razón del éxito de la compañía, éste fue un factor decisivo.
La capacidad de comunicación es una de las carencias de los ingenieros que acceden al área comercial. La liberalización de los sectores puntas de la economía (comunicación, energía, etc.) ha impulsado la demanda de ingenieros con aptitudes comerciales. Estos profesionales con conocimientos técnicos y con capacidades de venta son los perfiles más solicitados pero los más difíciles de localizar. El mayor déficit de estos profesionales es: las relaciones públicas; no tienen problemas para gestionar un proyecto y/o producto, pero si para abrir mercados donde vender los mismos.
Las nuevas incorporaciones a puestos comerciales de los ingenieros se basan en una formación complementaria en el área comercial, sobre productos de la empresa y el desarrollo de las habilidades comerciales. Normalmente estos profesionales huyen de la venta, por desconocerla, o por parecerles poco “honorable” para su carrera profesional y no perciben que el área comercial unida a la técnica puede enriquecer sus expectativas.
Las empresas de selección tienen dificultad para la localización de ingenieros que estén dispuestos a vender y las empresas están desarrollando programas de formación comercial específicos. Entre las características de la demanda, a estos profesionales se les pide:
Capacidad de aprendizaje, relación personal y organización. Facilidad para captar y fidelizar la cartera de clientes. Comunicación y relaciones públicas e iniciativa y conocimiento del negocio.
¿Cuántos años han tenido que pasar para que las industrias se den cuenta que la figura del vendedor ha pasado de ser “despreciable “a ser “imprescindible”?
TEMA 14. LA GESTIÓN DEL CONFLICTO
La aparición de conflictos laborales en las empresas es inevitable por la competitividad entre los mismos empleados a causa de políticas internas autocráticas o porque los trabajos o tareas no están bien definidos.
La mayoría de los trabajadores piensa que tiene una buena relación con sus compañeros. Sin embargo, donde aparecen las tensiones de forma más acusada es entre los jefes y subordinados.
Casi una cuarta parte de las horas que tiene un año, las pasamos trabajando. Así que en muchas ocasiones quienes son nuestros compañeros se convierten también en nuestros amigos.
Por consiguiente, si existe un mal ambiente en nuestro lugar de trabajo, toda nuestra vida se verá afectada negativamente, aunque paradójicamente, los conflictos laborales pueden tener su lado positivo.
Schelling y Aumann ganaron en 2005 el premio Nobel de Economía por sus estudios sobre conflictos. Con sus teorías, asegura la Academia Sueca, podrían contribuir a mejorar las negociaciones entre patronal y sindicatos, si ambas partes conocieran sus teorías.
Los catedráticos responsables de concederles este galardón justificaron su decisión asegurando que la razón por la que algunos grupos de individuos, asociaciones y naciones son capaces de negociar en consenso mientras otros se ven torturados por constantes conflictos, es explicable por medio de “la teoría interactiva” presentada por estos científicos, “método infalible y dominante en el momento de solucionar los problemas tan viejos como la Humanidad”.
En su obra “La estrategia del Conflicto”, publicada a finales de la década de los 50, explicaba Schelling cómo uno de los actores de una negociación en su toma de posición empeora su situación si en vez de atacar, insinuando su capacidad de tomar represalias, avanza a piñón. La vieja fórmula “ataca, si quieres ganar la guerra”, sigue siendo válida ya que la posibilidad del contraataque es más vital que la de soportarlo.
Esta idea es aplicable a todo tipo de gestiones en política económica, desde las negociaciones entre empresas y los pactos salariales hasta las transacciones y estrategias de mercado.
TEMA Nº 15. FORMACIÓN DE LOS GRUPOS
La experiencia viene a demostrar que los dirigentes industriales que toman las decisiones sobre los niveles de producción o la adopción de nuevos métodos de trabajo se aferren a sus decisiones, en tanto que otras decisiones impuestas por otros grupos hallan resistencia, quejas, cambios continuos de la mano de obra y baja productividad.
Las decisiones bien negociadas entre la empresa y los sindicatos a veces se reciben con hostilidad y resistencia por parte de los trabajadores que ven en estos agentes sociales como algo distantes, que no se interesan e identifican con sus problemas. Esto ilustra los problemas con que a menudo se enfrentan los representantes sindicales, de distinto signo o anagrama.
Los estudios sobre temas industriales demuestran que el movimiento y cambio de la mano de obra en las primeras semanas del empleo, es frecuentemente muy alto. Esto puede deberse a muchos factores, por lo que las empresas deben hacer esfuerzos especiales para integrar a los recientemente incorporados para evitar que estas personas se marchen. Pero estas acciones no deben dirigirse exclusivamente a la integración de la persona nueva en su grupo, sino que se deberá prestar atención a la formación y preparación para su nuevo puesto de trabajo, lo que propiciará una actitud más favorable hacia la empresa, sus productos y sus dirigentes. Esta persona se sentirá más a gusto y menos inclinada a tener sospechas sobre las intenciones del empresario.
TEMA Nº 16. PSICOLOGÍA Y CONDUCTA DEL GRUPO
En un estudio realizado a un grupo de médicos, se vio que sus miembros actuaban con rapidez para usar un nuevo fármaco para combatir un tipo de enfermedad. Los individuos estaban muy integrados en su grupo profesional, es decir, eran compañeros o amigos de sus colegas, y existía un continuo cambio de impresiones entre ellos.
Estos contactos facilitaban el flujo de información y permitían las discusiones y evaluaciones y esta estrecha unión profesional les servía de soporte para tomar decisiones importantes y comprometidas. Generalmente la profesión médica es favorable a los avances en nuevos medicamentos y los más integrados aceptan esta “norma profesional” con más fuerza que aquellos médicos menos integrados en este colectivo profesional.
Otros estudios sobre innovaciones en la agricultura muestran la importancia de ser miembros de los grupos que toman decisiones en el sector. Pero en las comunidades agrícolas, generalmente muy adheridas a los valores tradicionales y formas ancestrales de hacer las cosas, la gente es muy reacia y se resiste a los cambios.
Los “innovadores” en cualquier actividad son quienes introducen mejoras y las adaptan antes que los demás, y pueden ser tachados de “diferentes” porque no se adhieren a participar en sus grupos, ya caducos o pretéritos. ■
Pedro Rubio Domínguez
NB: Estos textos que ahora reproducimos para los lectores de nuestro Blog, han sido extraídos de mi libro INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL, publicado en PDF por el INSTITUTO EUROPEO DE GESIÓN EMPRESARIAL.
El libro INTRODUCCIÓN A LA GESTION EMPRESARIAL que ofrecemos a los alumnos en lengua española, consta de 10 Unidades desglosadas en 40 Temas, en la que reúno en una exposición clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto control de la gestión empresarial. No es un texto más en la bibliografía sobre temas empresariales; es el primero, completo y puesto al día que se publica sobre la materia y dirigido exclusivamente a los que se inician en la dirección de empresa.
Pero, además, es un libro que recoge y condensa el conocimiento y mi experiencia de una vida consagrada al análisis y activación de empresas durante 1984. Los temas tratados ofrecen al lector una exposición razonada y completa de los problemas que se pueden plantear en la gestión empresarial.
Mi propósito al diseñar este libro es ofrecer a los jóvenes empresarios lo esencial y lo concreto de los conocimientos que he adquirido a lo largo de mi actividad profesional y confío infundirles en cierta medida, el entusiasmo por el estudio de las modernas técnicas de gestión que ofrecen al gestor unas interesantes aplicaciones prácticas para dirigir técnicamente su empresa. He tenido en cuenta las necesidades actuales de las pymes españolas y sobre todo el nivel cultural de los empresarios, todos ellos formados y forjados a sí mismos, con el fin de adaptar a estas circunstancias el desarrollo de los diversos temas y facilitar a los nuevos empresarios la asimilación de ideas que le permitan prosperar en su cometido.
Arroyomolinos (Madrid) Julio de 2022
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