QUÉ ES LA METODOLOGÍA KANBAN Y CÓMO USARLA PARA ORGANIZAR TU TRABAJO.

 

La metodología Kanban es de esos pocos métodos de organización capaces de adaptarse y funcionar dentro de cualquier contexto, desde gestionar ágilmente a un equipo de trabajo para desarrollo de software hasta organizarse a nivel personal para gestionar pendientes laborales de tu vida freelance.

Encontrar un método para gestionar mejor las tareas pendientes y desarrollar procesos de trabajo mas productivos, no es algo tan sencillo. Aunque es cierto que existen muchas opciones para organizarte en el trabajo, es normal que se genere “ruido” y dificultades para saber cuáles se adaptan a nuestras necesidades.

Sea cual sea tu caso, hoy vamos a contarte más acerca de qué es la metodología Kanban y cómo aprovecharla en tu día a día para finalizar tu jornada con todas las tareas tachadas de la lista y vivir con menos estrés y más tiempo libre para la satisfacción personal.

Así que 3, 2, 1… ¡descubramos más!

Qué es Kanban

La palabra “Kanban” tiene su origen en el idioma japonés y vendría a significar algo así como “tarjetas visuales” o “carteles visuales”, por lo que el método Kanban se define como una técnica ágil que permite observar el progreso del trabajo y las tareas que estamos desarrollando de una forma muy visual y clasificada por cada fase del recorrido, desde el momento en que están en tareas pendientes hasta que llegan a ser tareas realizadas.

Para ello, la metodología Kanban usa un modelo de tarjetas, en versión física o digital, donde puedes visualizar tres columnas a las que asignas títulos que, directamente describen sus funciones: 

• Columna de “tareas por hacer”
• Columna de “tareas en progreso”
• Columna de “tareas completadas”

El método Kanban fue ideado a finales de los años 40, por la reconocida empresa de fabricación de automóviles Toyota, originalmente con el objetivo de minimizar los gastos por producción evitando desperdicios dentro de las fases de trabajo. Sin embargo, hoy en día es aplicado para gestionar todo tipo de tareas por las grandes compañías del mundo, especialmente del sector TI.

¿Cuál es el propósito de la metodología Kanban?

El objetivo principal de Kanban es que tú, o la persona responsable de gestionar los proyectos, puedan identificar el estado de cada tarea rápidamente con tan solo echar un vistazo a las columnas de trabajo.

Esto permite identificar si existen “atascos” (también conocidos como “cuellos de botella”) por exceso de tareas en proceso que están afectando la productividad, o también, detectar tareas que no han empezado a realizarse y comienzan a sufrir retrasos en la entrega.

Además, el uso de Kanban también puede ser una forma de obtener un indicativo rápido de cuando las cosas están marchando bien y el equipo ha dado lo mejor de sí para completar todas o la mayor parte de las tareas de forma ágil y eficaz.

¿Cuáles son los principios de Kanban?

Para exprimir al máximo esta metodología, Kanban en sí propone una serie de cuatro principios básicos que garantizarán su desempeño. A continuación pasaremos a describirlos:

Principio #1: empezar simple y básico

Como ya mencionamos, Kanban busca adaptarse a cualquier tipo de trabajo sin necesidad de perder tiempo ajustándose a la metodología o entrenando a todo el equipo para que comprenda cómo funciona, por lo que no requiere configuración previa y puede ser aplicado de manera inmediata sobre flujos reales de trabajo o procesos activos para identificar fallos productivos.

Principio #2: comprometerse a buscar el cambio incremental y evolutivo

La metodología Kanban está diseñada con el propósito de que tú, a la hora de gestionar tus tareas y proyectos pendientes, puedas identificar oportunidades de mejora para optimizar y perfeccionar tu proceso de trabajo de manera continua.

Principio #3: respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos actuales

Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las responsabilidades y los cargos existentes pueden tener mucho valor y hace un llamado a pensar en éstos en todo momento como una parte esencial de la gestión productiva de las tareas o proyectos.

Principio #4: animar el liderazgo en todos los niveles

Este es uno de los principios más importantes que propone la metodología Kanban, ya que prioriza esos pequeños actos de liderazgo que surgen día a día por parte de cualquier persona, sin importar que no ocupe un cargo de gestión de primer nivel.

Kanban es inclusivo con todas las partes que componen un equipo de trabajo, ya que fue diseñado para cualquier persona que quiera fomentar una mentalidad de mejora continua en su productividad personal. Esto no puede ser una actividad a nivel de dirección, sino por iniciativa personal.

¿Cómo poner en práctica la metodología Kanban?

A continuación va a conocer cómo se pone en práctica la metodología Kanban. Para ello, vamos a mostrarte un ejemplo de tablero digital, que también puedes realizar en versión física con ayuda de una pizarra y uno que otro post-it.

Cómo poner en práctica la metodología Kanban

En la segunda imagen visualizarán otro tablero digital creado en Trello, una aplicación que permite gestionar tus tareas usando la metodología Kanban de forma sencilla e intuitiva.

Tablero Trello metodología Kanban

Como ves, la metodología Kanban es mucho más que un método de organización, aunque ese sea su principal objetivo, si lo vemos desde un marco general, es una filosofía de trabajo orientada a la productividad, que se puede extrapolar a cualquier rutina que llevamos en nuestro día a día.

Y tú, ¿ya has utilizado la metodología Kanban a nivel personal o en compañía de un equipo de trabajo?

Fuente: https://trabajarporelmundo.org/que-es-la-metodologia-kanban-y-como-usarla/

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Por gentileza de:

web: institutoeuropeogestionempresarial.es.tl 

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¿Trabajamos la cultura de la empresa?

Uno de los temas peor tratados por las empresas, cuando no directamente sin abordar, ha sido y es el desafío de la construcción de una cultura sólida que se concrete realmente en conductas, decisiones y actitudes que pongan en práctica las personas que la integran en sus interacciones internas y externas. Y eso a pesar del impacto indudable que se reconoce a la cultura corporativa en términos de diferenciación competitiva, atracción, retención y compromiso de los profesionales.

Las empresas no existen sino como una comunidad viva de personas que toman decisiones, aplican criterios y se comportan con otras personas de formas diversas en su día a día. Las empresas no toman decisiones ni hacen, son personas quienes deciden y ejecutan. Y es sobre personas en quienes recae la responsabilidad de alinear a otras personas sobre el propósito que, como colectivo, persiguen, identificar unos valores deseados como base de convivencia y relación con grupos clave para la empresa y establecer un sistema coherente para luego ser coherentes con el sistema.

Suele ser frecuente que ante el desconocimiento de cómo hacer tangible lo intangible muchos directivos de primer nivel renuncien a considerar la cultura corporativa como un elemento diferencial clave, olvidando su responsabilidad en su construcción, o releguen este compromiso a la función de Recursos Humanos, donde tiende a convertirse en una preocupación secundaria para el negocio.

Esta realidad no deja de ser una consecuencia directa de la tendencia a priorizar los elementos más tangibles para la consecución de los objetivos económicos, marginando conceptos más inmateriales que, como compromiso, confianza o cultura corporativa, terminan siendo la palanca definitiva para obtener los resultados, en la medida que las personas son determinantes en su consecución.

Esta desatención conduce a empresas sobregestionadas y sublideradas, donde es regla común el desequilibrio entre competencia (capacidades y resultados que conseguimos) y carácter (cómo los conseguimos), donde la búsqueda y exigencia de resultados en el corto plazo condiciona la obtención de los resultados a medio y largo plazo, robando la gestión protagonismo al liderazgo. Proliferan así empresas incapaces de invertir el tiempo requerido en la creación de una cultura empresarial diferencial y en el despliegue de los procesos de implicación de las personas que no se logran de un día para otro.

"Cometer un error y no corregirlo es otro error", Confucio.

Las empresas deben trabajar en paralelo los conceptos de estrategia, para conseguir resultados (sin margen no hay misión), y su cultura, para definir su carácter y diferenciarse en sus modos de hacer (la cultura se come a la estrategia para desayunar). Abandonar cualquiera de estos 2 ejes es un error que termina pasando factura. El carácter acaba condicionando la competencia.

Cierto es que no facilita la situación el hecho de que el concepto cultura al ser genérico pueda utilizarse para significar una sola característica que se desea destacar (cultura ágil, de la innovación, de la calidad, de servicio o de la diversidad...) o que, por la forma de constituirse, se crea cultura día a día, no sólo desde la consciencia sino desde multiplicidad de fuentes que forjan la identidad de una empresa.

Desde la perspectiva del nivel de implicación directiva y eficacia de despliegue, y con independencia de la dimensión y distribución geográfica de la organización, pueden identificarse 3 formas de aproximación a la cultura de la empresa.

Cultura informal

La cultura de la empresa se va conformando por la aportación de elementos muy heterogéneos que incluyen desde detalles relativos a la configuración de espacios físicos hasta la naturaleza y prácticas del negocio.

Especial relevancia adquiere el comportamiento de los referentes clave, bien sea la propiedad o los primeros niveles directivos, quienes con sus conductas e intervenciones permiten deducir a las personas qué conceptos valoran o priman. Estas aportaciones “espontáneas’, enfrentadas a la consecución de resultados, determinan, en el peor de los casos, un riesgo elevado de focos de toxicidad organizacional y, siempre, la coexistencia de múltiples microculturas, basadas en conceptos heterogéneos, cuando no en conflicto, en el seno de la organización.

En este contexto, los primeros niveles directivos no tienen conciencia de por qué, ni saben cómo, desarrollar una cultura corporativa diferencial. Todo lo que no son cuentas son cuentos.

Cultura cosmética

Los elementos básicos de la cultura de la empresa (misión, visión y valores) se traducen en declaraciones, frases o palabras que se han trabajado en los niveles directivos superiores y que, una vez formuladas, se socializan al resto de la organización a través de un despliegue intenso de comunicación interna y externa, con la pretensión de que su mera difusión genere adhesión y oriente la forma de hacer de sus destinatarios.

El origen de este impulso puede ser diverso. Bien sea por la convicción individual del fundador, miembros de la familia mayoritaria de la propiedad o del CEO, bien sea fruto de voluntad colegiada del Comité de Dirección de formalizar la esencia de lo que se desea que preserve o caracterice a la empresa, este esfuerzo inicial suele quedar diluido por la falta de continuidad en la acción. Si las palabras no se convierten en hechos, las palabras pronto se convierten en historia obsoleta.

La buena voluntad se convierte en olvido cuando, una vez cumplido el rito de la formalización, se sucumbe a las presiones del corto plazo. Los conceptos definidos como base de la cultura y divulgados como “credo organizacional” van quedando relegados a puntuales declaraciones de señalados directivos hasta quedar desligados de las decisiones del día a día, confinados a frases huecas en la web o publicidad corporativa, facilitándose así que la cultura informal vaya ganando el espacio que la falta de aplicación libera.

El contraste entre la filosofía corporativa declarada y el comportamiento real de los principales actores, entre las declaraciones, su incumplimiento y la realidad vivida por quienes integran la empresa, no solo no moviliza sino que genera una intensa frustración y desconfianza frente a quienes deberían ser referencia e impulso de su aplicación. Lo que haces habla tan fuerte que no puedo escuchar lo que dices.

Cultura efectiva

Definidas las bases de la cultura que se desea, el reto consiste en hacer llegar misión y valores a toda la empresa de manera que sean una realidad vivida por todos sus miembros, con independencia del rol o función que asuman. Este objetivo exige un liderazgo de alta efectividad que trabaje la cultura corporativa alineando a las personas y equipos en torno a un propósito común y utilizando unos valores compartidos para orientar las decisiones y comportamientos.

Una vez que sabemos los por qués es fácil trabajar los cómos. La cultura de la empresa requiere traducirse en compromisos estratégicos con sus grupos de interés, soportarse por los sistemas de gestión de personas, buscar la participación colectiva para facilitar la implicación y constituir la base de la estrategia de comunicación.

La cultura organizacional se convierte así en uno de los activos clave de la empresa, apoya el propósito, y alineada con la estrategia y la consideración de sus grupos de interés clave, favorece la obtención de resultados, impactando en la atracción, el compromiso, la retención y la gestión de la marca.

El camino es una prueba de coherencia y disciplina, transparencia y comunicación continuada alimentada por la convicción y el deseo de convertir la propia cultura en un potente elemento diferencial, no replicable por la competencia y reconocido por el mercado. Las organizaciones están perfectamente alineadas para obtener los resultados que obtienen.

Los motivos que suelen impulsar a las empresas a transitar desde los estados de cultura informal o cosmética a una cultura efectiva incluyen alguno de los siguientes factores: 

• Deseo de querer ser y hacer las cosas de forma diferente, privilegiando activar el compromiso de las personas y reforzar las bases de liderazgo en la organización.
• Clarificación y normalización, buscando dotarse de un marco de referencia homogéneo, delimitando las reglas colectivas de juego y trabajando la alineación y coherencia de estrategias, conductas y sistemas.

La creación de una cultura efectiva es un proceso artesanal sistematizado, diseñado a medida, por el que se construye y expresa la singularidad de una organización. Si se desea trabajar con coherencia es necesario cuestionarse las bases de partida actuales e ir construyendo un modelo que dé respuesta a estas 10 cuestiones:

• ¿Está definida, e inspira, la misión propósito de la organización?
• ¿Está desplegada la misión a los distintos departamentos y roles?
• ¿Están identificados, equilibrados y clarificados los valores corporativos?
• ¿Está incorporada la dimensión estratégica y los compromisos que derivan de los valores?
• ¿Están concretadas las conductas que las personas deben poner en práctica para alinearse con la cultura corporativa?
• ¿Existe un sistema de reconocimiento de las personas referentes de los valores?
• ¿Los sistemas de selección, formación, evaluación y retribución se encuentran alineados con los valores corporativos?
• ¿Está interiorizado cómo los líderes deben desarrollar los compromisos y ejemplarizar los valores?
• ¿Existe un sistema de medición o indicadores que permiten calibrar el estado de la cultura corporativa y su progreso?
• ¿Existe una estrategia de comunicación para trasladar los valores al interior de la organización y a los grupos de interés?

La cultura de las grandes empresas está diseñada intencionadamente, es impulsada y ejemplarizada por sus líderes y persigue crear un entorno psicológico, emocional e inspiracional del que las personas quieran formar parte de y no sólo trabajar en ellas. Alcanzar la grandeza es una cuestión de enfoque y determinación.

Augusto Gonzalo Palomo

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