Información y Opiniones de interés para ejercer el Mentoring. Newsletter Julio 2022

 

Información y Opiniones de interés para ejercer el Mentoring.   Newsletter Julio 2022

Si ya estás registrado y no tienes tu Diploma y Acreditación, pídelos aquí. Amces-Asociación Española de Mentoring <info@amces.org>                                pedrorubiodominguez@gmail.com

Es temerario confiar el registro de una marca a quien no puede defenderla.

El Estado no puede defender a un particular el riesgo de confusión de su marca por evitarse así un supuesto abuso de autoridad.

La Administración del Estado no puede ser parte en la defensa de un derecho relativo de marca, por evitarse así un presunto abuso de autoridad, ni por consiguiente denegar el registro de una solicitud de marca que entrañe un riesgo de confusión si la anterior afectada no formula oposición en su defensa. Y si por no haber advertido el riesgo de confusión no se opone, paradójicamente coexisten en el mercado las dos marcas concedidas a pesar de inducir al público a confusión. De ahí que no sea seguro confiar la solicitud de registro de una marca a la Administración del Estado (en España la Oficina Española de Patentes y Marcas, OEPM) que, aunque es quien instruye el expediente administrativo que se inicia con la solicitud, no puede emprender la defensa frente al riesgo de confusión de una marca anterior.

Pero el particular no advierte siempre el riesgo de confusión de su marca por ser ésta una creación imaginativa, única, que no siempre se somete a las normas comparativas de la informática convencional.

En ocasiones el propietario de una marca anterior afectada de riesgo de confusión no lo advierte por ser las marcas creaciones imaginativas, únicas, que no se someten siempre las normas comparativas de la informática convencional y, por ello, no formaliza la necesaria oposición en defensa de ese riesgo de confusión no percibido.

Y es que para disponer en una búsqueda informática de opciones comparativas que despejen toda duda sobre el riesgo de confusión de una marca es aconsejable aplicar un programa informático de vigilancia no convencional, que se adapte a la naturaleza singular de las marcas.

Sólo una vigilancia no convencional puede rastrear con seguridad el riesgo de confusión entre marcas.

La vigilancia específica © de Heda Patentes y Marcas, S.L., en adelante también Heda, soluciona el problema de esa paradójica coexistencia de marcas concedidas a pesar de su riesgo de confusión, confeccionando a medida para cada una de las marcas vigiladas un listado previo que comprende todos los aspectos fonéticos, coyunturales (género, número singular o plural, unión o separación, en parte o en todo), sinonímicos y de traducción a idiomas comerciales que puedan entrañar un riesgo de confusión en la comparación de la marca vigilada con toda solicitud obligadamente publicada de marca. Al ser las marcas creaciones imaginativas este listado requiere de una atención específica y, en ocasiones, de la bienhallada colaboración del propietario de la marca vigilada, quien con toda probabilidad contribuirá a poner su grano de arena en la construcción del listado previo propuesto por Heda.

¿Por qué es obligada la publicación de toda solicitud de marca?

Para permitir a cualquier propietario de marca registrada anterior oponerse en defensa de un presunto riesgo de confusión detectado en la búsqueda informática que compare el derecho anterior frente al posterior de la marca solicitada.

Para analizar a fondo el riesgo de confusión se ha de examinar la marca en su conjunto, aunque el aspecto predominante sea la denominación.

Heda efectúa diariamente un cruce informático entre dicho listado previo elaborado ab initio a medida para cada una de las marcas vigiladas y las solicitudes de registro que obligadamente se publican en los boletines de marcas de la OEPM y de la EUIPO y en la gaceta de marcas internacionales de la WIPO, detectando todas las coincidencias (matchings) que puedan entrañar riesgo de confusión. 

Las coincidencias detectadas son notificadas al propietario de la marca vigilada, que debe decidir si oponerse o no. Para profundizar en el supuesto riesgo de confusión se le hace llegar el logotipo de la marca coincidente, para que compare, además de los mencionados aspectos denominativos, los signos gráficos, colores, grafía de los caracteres y productos o servicios de ambas.

En el caso de no formalizarse oposición, por no haberse percibido el riesgo de confusión en una búsqueda informática convencional, se concederá la solicitud de marca coincidente, coexistiendo ambas concedidas hasta que la más antigua demande de nulidad a la más moderna antes de que transcurran 5 años, plazo máximo considerado de consentimiento, con los inconvenientes de tiempo y tramitación que ello conlleva, y con la inútil inversión en publicidad de la marca nula por no haberse advertido a tiempo el riesgo de confusión.

Sólo la vigilancia específica © puede asumir su responsabilidad por contrato y por ende poder asegurar

el riesgo de confusión ante una compañía de seguros.

Heda contrata con el propietario de la marca vigilada el compromiso de velar por su distintividad única, no confundible, comparando el listado previo confeccionado a medida, consensuado, y condicionando el éxito de la comparación a los resultados obtenidos por su cruce informático debidamente desarrollado. En cambio, con la vigilancia convencional no es posible asegurar al 100% el éxito de la búsqueda informática ni, consecuentemente, responsabilizarse de su buen fin, ya que dicha vigilancia convencional se encuentra expuesta a lagunas sobre todo en lo conceptual, debidas al carácter imaginativo de las marcas. De ahí que hasta ahora haya sido difícil asegurar el riesgo de confusión de una marca en una compañía de seguros.

Los derechos de autor del programa de vigilancia específica © de marcas de Heda están protegidos en

propiedad intelectual no sólo por su registro originario, sino también por su desarrollo en publicaciones posteriores. 

Heda explota en exclusiva este programa de vigilancia específica de marcas © protegido por derechos de autor formalmente inscritos (Copyright 2020) y por el desarrollo de publicaciones posteriores (Copyright 2020-2022). Si desea conocerlo mejor visite nuestra web www.brandwatching.es 

Se puede obtener una simulación de la vigilancia específica © de una marca antes de contratarla. 

Para obtener una simulación o demo de la vigilancia específica © de su marca puede usted indicarnos sin compromiso su marca a vigilar a nuestro correo electrónico aherrera@hedapatentes.com y recibirá dicha simulación (demo) en breve sin coste alguno y confidencialmente por correo electrónico de vuelta.

El precio del abono a la vigilancia específica © es de tan sólo 24 euros anuales.

El precio del servicio de vigilancia específica © de Heda es de un único pago de 120 euros para la confección del listado previo y 24 euros anuales a partir del segundo año. Para suscribirse al servicio debe rellenar la hoja de encargo que le remitiremos por correo electrónico o bien puede descargarla usted mismo desde la sección SIMULACIÓN de nuestra web www.brandwatching.es

Las marcas específicamente vigiladas se publican en nuestra web como marcas seguras y con acceso a la web de cada marca.

Si usted se abona a la vigilancia específica © de Heda podrá insertar su marca sin coste adicional alguno en la sección de MARCAS VIGILADAS de nuestra web www.brandwatching.es junto con sus productos o servicios y enlace de acceso a la web de la marca vigilada. Heda pretende con ello crear una amplia base de datos que sirva para localizar marcas seguras, exentas de riesgo de confusión y con acceso a los productos o servicios que ofrecen, que puedan buscarse bien por orden alfabético de las marcas o por el de sus productos o servicios.

ALVARO HERRERA

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ANÁLISIS DEL VALOR (ADV)

Como ampliación a nuestro comentario anterior, en un contexto profundamente cambiante las empresas, en constante evolución, el objetivo principal de este trabajo preparatorio es determinar la relación entre prestación del servicio y el coste.

Tenemos que cuantificar económicamente las magnitudes que intervienen en la prestación servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El servicio que presta una empresa tiene más valor, no por costar más, sino por asegurar un perfil mínimo de eficacia.

La mejora del valor podrá producirse si aumentamos en mayor proporción las prestaciones.

Siendo “el valor” una magnitud cuantificable, cuya determinación será el objetivo de este trabajo preparatorio, exigirá:

• Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el objetivo, sobre otros objetivos similares sobre los método a emplear, etc.
• Concentrarse en los puntos esenciales y/o selección de otros puntos colaterales.
• Aplicar métodos de análisis de problemas y de creatividad para buscar alternativas.

El empresario busca una solución a un problema o problemas, es decir: conseguir algo funcional para sus fines. La decisión sobre la definición definitiva, sobre la configuración servicio analizado, se tomará con respecto a las preferencias de los interesados por distintas dimensiones funcionales que debe cumplir el Plan Corporativo.

OBJETIVO DEL EMPLEO DEL ADV

Estos trabajos proporcionan a las empresas, las siguientes ventajas:

• Mejora de la utilidad de todos sus recursos, tanto humanos como materiales.
• Mejora de la calidad.
• Incremento de la productividad.
• Mejora de la rentabilidad.
• Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
• Propicia la innovación.

COSTE Y VALOR DE LOS CLIENTES

 

Los objetivos del nuevo diseño comercial dentro del ADV, será la segmentación de los clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de servicios que esperan recibir, será la base del coste de la prestación. 

El coste del servicio se verá afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por eso, dividir a los clientes por su capacidad de cooperar podrá transformar sus ideas sobre el coste del servicio, será una tarea muy difícil para los gestores. 

Clasificar a los clientes según su valor - asignándoles distintos niveles - será esencial para la futura organización, ya que ésta se enfrenta actualmente a grandes cambios en la demanda y debe ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a estas variaciones. 

PLAN DE ACTUACIÓN CORPORATIVA 

De todo lo anteriormente expuesto, el Plan abarcaría:

• Diseño de un plan de acción estratégico para la empresa.
• Optimización de la organización actual.
• Mejora de los rendimientos a todos los niveles.
• Formación de los responsables.
• Seguimiento de cerca de los proyectos de racionalización implantados. 

No es normal que la responsabilidad de trazar el plan corporativo recaiga sobre una sola persona. Lo lógico y coherente es que la tarea exija una colaboración interprofesional que solo se consigue con el trabajo en equipo. Por ello, su eficacia reside en la consecución de un equilibrio de cualidades dentro de ese equipo. Idealmente un equipo de estas características, debe estar integrado por: 

 

El visionario: persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de su mente bien estructurada. Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un mundo distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirán en factores importantes de nuestras vidas: 

• Decisiones en las carreras profesionales.
• Viajes, negocios, elección de inversiones.
• Lugar de residencia y educación de nuestros hijos, etc. 

Esta persona aprovecha al máximo la información que los medios de comunicación ponen a su disposición para valorar y exponer sus ideas, basándose en las “mega tendencias” del nuevo milenio. 

 

El pragmático: persona que aprovecha las oportunidades reales de los acontecimientos que se producen de forma aislada, dentro de un contexto social, político, cultural y económico, pero que es lo bastante constructivo como para no atacar los fallos actuales de la capacidad de la organización. 

El analista de recursos: persona que realiza un diagnóstico de calidad del plan estratégico de la empresa, agrupa las piezas necesarias y redacta un informe por escrito de los objetivos que se pueden y deben de alcanzar. 

 

El analista de sistemas: persona que trata de traducir las ideas y sugerencias de los miembros del equipo a opciones de futuro, fijando los objetivos y sintetizando sus ideas y previsiones.  

Una vez formado el equipo de trabajo, es necesario marcar los principios o intenciones que sirvan de pauta y aseguren que el tiempo a desarrollar en la planificación estratégica de la empresa, es aprovechado correctamente. 

Mencionamos a continuación algunos de ellos:

• Conseguir un equilibrio entre brevedad y claridad en la exposición del Plan Estratégico. 
• Tener en cuenta que ninguna situación tiene un solo nivel de respuestas. Hay que elegir entre las distintas alternativas la correcta y luego aplicarla. 
• Deberemos justificar plenamente las razones para la elección de una estrategia particular entre las  distintas alternativas propuestas. 
• Todo planteamiento sobre la estrategia a implementar debe estar bien sustentada por la lógica. Las intuiciones, las hipótesis, las teorías, deberemos descartarlas por inútiles. 

La puesta en marcha de un plan corporativo afectará de forma positiva el futuro de la empresa, si conseguimos que sea eficaz. Cuanto mayor sea el grado de participación del personal de la empresa, mayor será la garantía de conseguir los cambios. 

Pero un plan corporativo exige un compromiso a todos los niveles de la organización, y debe ser respaldado con los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Muchas empresas que han decidido poner en marcha el plan y posteriormente no han recibido ayuda decidida para su gestión, se han visto abocados al fracaso.  

RESUMEN

1. La aportación de nuevos recursos debe ir acompañada con la  selección de personas cualificadas para llevar a cabo el plan corporativo y hacerlas responsables del logro de sus objetivos. 

2. Exigir fechas para alcanzar los resultados, es esencial.  Pero las fechas para conseguir los objetivos estratégicos deben calibrarse en función de las capacidades reales y efectivas de la empresa. 

3. La planificación corporativa únicamente es útil hasta el punto en que se ponen en práctica con éxito los elementos de la organización, y que han de estar presentes. 

4. Correctos canales de comunicación, recursos adecuados y acceso a la información, estructura de personal adecuado y buenas relaciones entre el personal y alto nivel de motivación en el proceso de planificación, son los puntos que siempre deberemos recordar en nuestra gestión. 

Pedro Rubio Dominguez

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¿Qué se Necesita de los Directivos en la Actualidad?

 

Adam Bryant en strategy+business del pasado 6 de junio plantea que al virar las organizaciones de un liderazgo de ordeno, mando y control a una toma de decisiones más descentralizada, la parte directiva “media congelada” de las mismas se está derritiendo y los directivos tienen que dar un paso adelante.

Según Bryant los directivos suelen encontrarse normalmente en dos categorías: aquellos que se sienten cómodos siguiendo unas normas que rara vez cambian y los que desean que cambien. Y, en esta época de disrupción y ambigüedad constante los directivos que se destacan serán los que consideren que es un tiempo de oportunidades y no de dolores de cabeza.

Las compañías están asignando cada vez más la toma de decisiones a los directivos de primera línea. Por ejemplo Amazon anunció a finales de 2021 que cada director decidiría los días en que sus equipos tenían que estar en la oficina o podían trabajar desde casa. Estas nuevas libertades, o presiones, pueden crear un difícil periodo de ajustes para los directivos que forman parte de los “mandos intermedios congelados”, término que se emplea para llamar a los mandos intermedios que se muestran más reacios a los cambios y que son una fuente constante de frustración para los altos directivos que intentan implementar una estrategia de transformación.

Un ejemplo en el que los mandos intermedios tendrán que convertirse en líderes en su gestión de la cultura en un mundo híbrido. No existe una solución que sirva para todos. Las organizaciones están, todavía, intentando encontrar el correcto equilibrio entre trabajo presencial y en remoto y la mejor respuesta dependerá el grado de colaboración que el trabajo demande.

Aunque a muchos jefes les gustaría que los profesionales volviesen a la oficina, unas reglas excesivamente estrictas pueden conseguir que éstos busquen empleadores más flexibles. Andy Jassy, CEO de Amazon, por ejemplo, en un escrito a los empleados decía que esperaban que algunos equipos continuasen trabajando fundamentalmente en remoto, otros combinando lo presencial con el trabajo en casa y otros que decidirán que los clientes están mejor atendidos si el trabajo en equipo es presencial en casi su totalidad. Añadía que eran los directivos los que tendrían que determinar el número de días o cuáles trabajar presencialmente de acuerdo con los líderes de sus equipos.

Este tipo de decisiones pueden ocasionar muchas tensiones dentro de las compañías, ya que existirán profesionales que pueden tener un jefe que decida que prefiere el trabajo presencial mientras otros podrán tener más flexibilidad, dependiendo de lo que sus directivos estimen.

Pero esta es una realidad del liderazgo: la obligación de tomar decisiones que pueden no ser populares. Para ello los departamentos de recursos humanos deberán pasar de decir a las personas lo que tienen que hacer a ofrecer ayuda como guía para decidir lo que hacer. Por ejemplo, Harsha Jalihal, responsable de recursos humanos en MongoDB, plataforma proveedora de tecnología neoyorquina, mantiene que estamos en un momento en el que el liderazgo no consiste solo en lograr que se haga el trabajo, sino que el líder del equipo es el que conoce a sus profesionales y sabe lo que funciona con cada uno y cuáles son sus retos, lo que supone un marco con el que trabajar y puede ser una situación incómoda para determinadas personas. El departamento de recursos humanos, en estos casos, tiene el rol de enseñar a las personas a tomar decisiones complicadas.

Isabel Carrasco

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Claves para ser auténtico y diferenciarte de los demás

 

¿Qué hacer para destacar en un mundo lleno de seguidores? Se trata de encontrar aquello que te hace único para abrazarlo. Estos consejos te pueden ayudar.

Si quieres sobresalir en el ambiente laboral, en la sociedad o en cualquier lugar, tienes que diferenciarte de los demás. Hay personas que no tienen ni idea de cómo lo hacen, simplemente su personalidad o físico son diferentes del promedio. Para bien o para mal.

Si lo que quieres es diferenciarte y posicionar algunas propiedades tuyas, o de tu marca, necesitas saber perfectamente qué atributos te hacen único y si realmente son interesantes. La manera en la que nos percibimos o como lo hace nuestra madre no es la misma manera en la que nos percibe la sociedad. Obviamente.

Si algo te apasiona, te gusta, lo disfrutas, te sientes bien al usarlo o decirlo, es positivo, conecta con otros y como valor agregado, es admirado, EXPLÓTALO. Ese es tu diferenciador. A la gente de alguna u otra forma le gusta, lo siguen, te siguen.

La mayoría de las personas sigue estereotipos para pertenecer, sentirse cómodos con los demás y seguros de sí mismos. Eso lo sabemos todos. Sin embargo, para sobresalir no hay que ser un seguidor. Hay que saber quién eres y posicionar tu mayor fortaleza, como lo hacen las grandes marcas.

Se construye. Se cultiva. Se cuida.

Recuerdo a una persona que trabajó conmigo. Era de la gran Cuba. Una persona muy positiva, sonriente, platicadora, halagadora con todos sus compañeros de la empresa. La gente la a-m-a-b-a. Lo interesante es que también era muy buena en su trabajo y además de quererla, la gente la respetaba. Los empleados cumplían con todos los entregables, ya que ella manejaba una posición donde el 90% de la gente tenía que enviarle información periódicamente. Es un diferenciador simple, el ser alegre y actuar con mucho entusiasmo, pero efectivo.

Recuerdo a otra persona quien creó su propia marca y lograba sus objetivos. La gente siempre hablaba de él. Lo tenían en su mente para cualquier proyecto, lo proponían para ser el líder informal de iniciativas, actividades, etc. La gente creía en él. Tenía una forma peculiar de comunicarse con los demás, para mí un tanto actuado, debo admitir, pero para la gente era lo máximo. Su forma de vestir era muy específica y para hacerse notar en todo el piso de aquel edificio, siempre corría de extremo a extremo gritando que tenía muchísimas juntas por eso andaba como "loco" corriendo. Divertido, sin embargo, la gente en conversaciones decía: "El gran Pedro (por omitir su verdadero nombre), tiene mucho trabajo, pobre, siempre anda corriendo, la empresa debería promoverlo… (risas)". Tanto su jefe directo, como el CEO "pensaban lo mismo". No cuestionaré más el por qué la mayoría de las personas compraron a esta persona, sin embargo, siempre lograba su cometido. Le iba bien. No estoy diciendo que esta sea la mejor forma de posicionarse, pero resalto este ejemplo para mostrar que cualquier persona puede utilizar alguna característica y posicionarla.

En conclusión: hay personas que son muy talentosas y no requieren una estrategia de diferenciación. Su diferenciador natural es su nivel de resultados, su capacidad para solucionar problemas y su habilidad para relacionarse con los demás. Otros, en cambio, usan su talento y adicionalmente, un diferenciador específico que desarrollan al máximo.

Mi consejo es: posiciónate de tal forma que tus resultados y relaciones sean indiscutibles, que no haya quién los cuestione, y, además, posiciona algún atributo que te guste de tal modo que más allá de ser respetado, seas admirado por el dominio tan alto de ese tema o actividad específica. Cuando alguien sobresale, su éxito se multiplica. Es una bola de nieve de logros y credibilidad. La clave está en no perderse, no "marearse" como se dice, no ser arrogante y perder el piso. Al contrario, cada logro se convierte en un reto más para ti mismo. Hay que saber cómo manejarse y seguir aprendiendo - siempre, para llegar más alto.

Ricardo Enríquez Duarte

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El cuidado del medio ambiente inclina la balanza de los negocios

Inversores y consumidores exigen conductas responsables y evalúan el impacto social, económico y ambiental de las empresas. 

Se lo conoce como “triple impacto” y tiene mucho que ver con las nuevas prácticas de las empresas y las demandas de las generaciones de consumidores más jóvenes. Es un modelo basado en tres conceptos: valor económico, impacto ambiental y la mirada social de una corporación, donde la rentabilidad no es lo único que se evalúa. Estos son los ejes de una profunda transformación en el mundo corporativo cuyo eje central es la sustentabilidad de los negocios.

Este fue el tema convocante de la última charla organizada por Clarín y que forma parte del ciclo “El mundo que viene”, donde se debatió el significado de ser “ambientalmente responsables”, con la conducción de la editora de Economía Silvia Naishtat. El ciclo cuenta con el apoyo principal de OSDE, Telecom y DESA, el sponsoreo de Afarte y el respaldo de L’Oréal y Aeropuertos Argentina 2000.

Asistieron el consultor especializado Javier Corcuera; Mariana Petrina, directora de Corporate Affairs, Engagement and Sustainability de L’Oréal; Carolina dal Bó, gerente de Sustentabilidad de Aeropuertos Argentina 2000, e Ignacio Noel, director de Morixe. Lo que sigue a continuación es una síntesis de las exposiciones y sus conclusiones.

Los cambios internos son graduales y comenzaron años atrás. Precisamente, en 1987, las Naciones Unidas definió al desarrollo sostenible como aquel que “satisface necesidades sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas”. Bajo esa premisa, empresas de diversos rubros, como la belleza, el turismo y la alimentación, introducen mejoras que tienen que ver con el reciclado, el uso responsable de la energía y los insumos para producir, entre muchas otras.

“Gran parte de la dirigencia política, empresaria y gremial son dinosaurios y no están leyendo lo que está pasando en el mundo”, señala Corcuera. El consultor argumenta que “existe un enorme potencial en desarrollo de empleo y de riqueza si se cumpliera con las nuevas reglas ambientales”, que rigen y se expanden principalmente en los países más desarrollados.

En esta cuestión confluyen exigencias globales, políticas públicas locales y las presiones y demandas de un público más atento a estas problemáticas. Dal Bó explicó el impacto de estas tendencias en la industria turística y aeronáutica. La ejecutiva recordó el avance de grupos activistas y sus cuestionamiento al negocio de los viajes. “La pandemia -subrayó- nos hizo ver otra realidad porque la actividad se paralizó totalmente”.

Dijo, por ejemplo, que el turismo genera el 10% de los empleos de todo el mundo y que se trata de una industria que derrama riqueza hacia otros sectores, como la hotelería, la gastronomía y la economía en general. “Entendimos que no viajar no es una opción y que se puede hacer turismo responsable, lo que implica anfitriones y viajeros sustentables para cuidar los destinos”, describió.

La elección de “políticas verdes” se expande por la aplicación de nuevas leyes y por la adaptación de nuevas prácticas corporativas. “Hoy no existe ninguna empresa que no tenga una visión de sustentabilidad”, sostiene Petrina. Sobre este aspecto, dice que “no es fácil ser sustentable pero hoy es parte de nuestro negocio. Como compañía nos interesa también qué tipo de legado dejamos”.

Noel coincide y explica que en el caso de Morixe “estamos revisando toda la cadena de valor para analizar todas las alternativas”. El empresario destacó el proyecto que llevan adelante en una planta de La Rioja donde procesan aceitunas y aceite de oliva. “Usamos los desechos para generar nuestra electricidad a partir de la biomasa, que nos permite abastecernos y también exportar”, señala.

Según Noel, “el concepto de sustentabilidad excede a la cuestión ambiental y abarca la cuestión social y al económico. Es un concepto superador a la responsabilidad social y no es una mirada desinteresada o altruista: se refiere a la posibilidad de perdurar en el tiempo”. Son consideraciones compartidas, especialmente por la mayor conciencia de los nuevos consumidores, que se inclinan por productos elaborados conforme a prácticas responsables.

Corcuera se resiste hablar de prácticas verdes en términos de costos. “De cada 10 litros de agua que se potabilizan en el país, 6 no llegan a destino por el mal estado de las cañerías. Entonces ser verde no es caro sino ser más eficiente”, repite. No obstante, destaca que las políticas públicas son un factor importante para acelerar la transformación.

Corcuera explica que las empresas que tienen presencia en los mercados internacionales están más adelantadas porque “las normativas en los países desarrollados así se los exige. El problema está cuando una empresa trabaja solamente en el país, porque la sociedad argentina todavía no incorporó esta clase de conceptos”, remarcó el especialista.

Sobre los mayores costos de implementar las nuevas normas, Dal Bó señala que no es lo importante. “Es lo que nos están exigiendo nuestros consumidores, porque esas acciones pueden llegar a determinar la elección de un producto o un servicio. Por lo cual ser verde es indispensable para ser elegidos. Es lo que piden los consumidores y también los inversores. Y porque hoy forma parte de nuestro negocio”, explicó.

El triple impacto se mide, se evalúa y obtener la certificación abre puertas y mercados.

Damián Kantor (Argentina)

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Estas son las 7 estrategias de liderazgo efectivo según un estudio reciente de Google

Tras realizar un exhaustivo estudio entre 900 fundadores de startups del mundo, Google hace públicos los hallazgos y vale la pena revisarlos.

Google siempre se ha caracterizado por dotar de herramientas y datos (muchos datos) a aquellos que desean emprender un negocio. Desde la posibilidad de dar de alta tu tienda o local en Google Maps, hasta crear sofisticadas campañas en AdWords, la empresa tecnológica ofrece una serie de alternativas que benefician a cualquier negocio. Recientemente Google anunció un programa para incentivar la transformación digital del sistema emprendedor en América Latina y ahora pone a disposición de los emprendedores los resultados de The Effective Founders Project (El Proyecto del Fundador Efectivo), un estudio realizado entre más de 900 fundadores de startups que han tenido éxito en 40 países diferentes entre los que se encuentran Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México y Estados Unidos.

Tras analizar los hábitos de los emprendedores más exitosos y contrastarlos con los de aquellos que han batallado un poco para mantener a flote su negocio, Google definió las siete estrategias de liderazgo utilizadas por aquellos que han logrado guiar su startup hacia la estabilidad y el crecimiento. Estas son:

1. Trata a la gente como voluntarios

Este punto se refiere al estilo de liderazgo que debes de adoptar para guiar a tu equipo hacia el cambio. El estudio reveló que los fundadores de las startups más exitosas inspiran a su equipo y logran compartir su visión y objetivos con ellos al grado que los sienten como suyos. Google dice: "Crea un monopolio del talento entendiendo la psicología de tus empleados".

2. Protege al equipo de distracciones

Los líderes más efectivos invierten su tiempo en lo que realmente importa y no se distraen en nuevas ideas o proyectos. Hay una palabra que lo dice todo: foco. Si el líder está enfocado, el equipo también lo estará. Google dice: "Establece objetivos y prioridades claros para generar impulso para tu equipo, lo que a su vez alimenta un mejor rendimiento y moral".

3. Minimiza la microgestión innecesaria

Si contrataste a alguien por lo que sabe hacer, déjalo operar. No hay nada más frustrante para alguien capacitado que sentirse vigilado, observado y sin margen de maniobra para operar. Algunas situaciones requieren de la microgestión, pero no todas y el líder debe de saber identificarlas. Google dice: "Los líderes más efectivos tienen como objetivo delegar el trabajo para escalar tanto a sí mismos como a sus negocios. Nuestros datos sugieren que la microgestión puede ser un defecto fatal para los CEO".

4. Confianza y respeto

Genera un ambiente de confianza y respeto para que tus colaboradores puedan expresar su opinión libremente, aunque esta no esté alineada con la tuya. Recuerda que se trata de que sean las ideas las que compitan, no las personalidades. Google dice: "Nuestros datos sugieren que los fundadores subestiman constantemente el dar a los equipos la oportunidad de expresar sus opiniones, mientras que los empleados lo valoran mucho. Fomenta el diálogo abierto en equipo temprano y con frecuencia".

5. Preserva la equidad interpersonal

Si tienes socios, es importante que la comunicación con ellos sea siempre abierta y asertiva para que se puedan decir las cosas y que todos tengan claras las expectativas mutuas con antelación. La mayoría de las veces los conflictos entre socios surgen por que no se cumplió con lo que uno esperaba del otro. Google dice: "Los cofundadores más efectivos discuten y documentan abiertamente lo que esperan el uno del otro y verifican constantemente la equidad interpersonal: ¿ambos sienten que las expectativas son justas?".

6. Mantente al día con la experiencia

Si pretendes guiar a un equipo con éxito, es importante que te mantengas actualizado en el giro de tu negocio. Dedica tiempo a ello: estudia constantemente y capacítate. Google dice: "Los líderes necesitan saber lo suficiente sobre cada rol para contratar a las personas adecuadas y ayudar a desarrollar su equipo. El 93% de los fundadores más efectivos tienen la experiencia técnica para administrar el trabajo de manera efectiva".

7. Supera el desánimo

Aunque uno pudiera suponer lo contario, los fundadores de startups más exitosas suelen ser menos seguros de sí mismos que los menos exitosos. Es común que alguien capaz se sienta desanimado por el modo en que su negocio se ha desarrollado y una habilidad importante es superar ese desánimo para seguir adelante con el proyecto, aunque los cielos parezcan nublados. No te tomes las cosas de modo personal y busca contacto con otros emprendedores y empresarios que puedan darte retroalimentación sincera en torno al momento que atraviesa tu empresa. Google dice: "Si bien la mayoría esperaría que la confianza en sí mismo creciera con el tiempo, nuestros datos sugieren que los fundadores más efectivos no son tan seguros como los menos efectivos. Construir un sistema de apoyo y saber pedir ayuda para superar las dudas".

El estudio de Google contiene información valiosa y apunta hacia algo que intuimos, pero no siempre asumimos: la importancia que tiene tu equipo de trabajo en los resultados de la empresa y lo importante que es saber relacionarte bien con ellos. 

Eduardo Scheffler