Ideas se buscan. Las consecuencias del confinamiento en la innovación

 

La pandemia puso en jaque la premisa de que la creatividad nace de la interacción física de los miembros de un equipo

Las oficinas de Google se caracterizan por la búsqueda de espacios más lúdicos en los que los empleados pueden interactuar de manera de favorecer la innovación y la creatividad. STUART ISETT - NYTNS

Cuando se visitan las oficinas de Google en Londres uno puede ir preparado a encontrarse con sala de juegos, oficinas divertidas, alguna PlayStation. Pero lo que más sorprende el nivel de infraestructura, con un taller con impresoras 3D “para uso personal de los empleados de Google”, o un jardín tropical con mil variantes de cafés y máquinas Nespresso. En la compañía explican que esos lugares facilitan el encuentro y permiten que la creatividad fluyera.

Antes de la pandemia, las mudanzas de oficina involucraban a los empleados para lograr saber sus opiniones sobre qué tipo de lugar querían para trabajar. “Nuestra idea al mudarnos –explica un ejecutivo de una empresa de tecnología– es que los empleados participaran en el armado del espacio físico para que se sintieran más cómodos. Pero más importante aún, exploramos el espacio físico para que interactúen, que salgan de los silos y que fluya la creatividad”.

ACEPTAR EL ERROR, VER LAS LIMITACIONES Y OTRAS CLAVES PARA LA CREATIVIDAD

Mucho se ha escrito sobre la importancia del espacio físico para generar proyectos creativos y que la gente logre desatar sus ideas. Un artículo de Harvard Business Review, previo a la pandemia, destacaba la importancia de las oficinas que “maximizan la posibilidad de encuentros con otras personas”. El mismo artículo señala que “las ideas más creativas no van a aparecer sentados frente al monitor” y que “los diseños de oficinas están realizados para generar no solamente colaboración, sino la innovación que proviene cuando la gente se choca en los pasillos y en la cafetería”.

Entonces, ¿la pandemia derribó todas las teorías preexistentes sobre la creatividad?. ¿O la creatividad sin interacción física se muere?

Nano Kigel, experto y docente de innovación y creatividad en la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), considera dos niveles de impacto: el individual y el grupal. “A nivel individual estamos atados a una rutina más acotada que nos disminuye la exposición a experiencias nuevas y por tanto a nueva información para crear nuevas ideas. Nuestra inspiración se ve fuertemente limitada por el encierro y la rutina. Además, el proceso creativo requiere un estado de flow previo, algo muy difícil de conseguir cuando nos encontramos envueltos en un contexto de angustia permanente. A nivel de equipo, la falta de presencialidad, dificulta el intercambio de ideas y la cocreación. Hemos perdido espacios de dispersión, conversaciones casuales y debates filosóficos espontáneos. Adicionalmente lo que antes se podía documentar de forma visual en la pared de la oficina con un par de post-it, ahora se ha vuelto un link a una pizarra virtual que se transforma en una nueva pestaña a tu ya explotado explorador”.

Sebastián Campanario: "La virtualidad es un problema de entrada para la creatividad, porque las ideas surgen cuando hay confianza interpersonal para mostrarse vulnerable y animarse a meter la pata". 

Sebastián Campanario es economista y periodista especializado en innovación. En sus libros Ideas en la ducha y Modo esponja se focaliza en la creatividad personal y organizacional. Él considera que “la virtualidad es un problema de entrada para la creatividad, porque las ideas surgen cuando hay confianza interpersonal para mostrarse vulnerable y animarse a meter la pata. Esto es más difícil de lograr por Zoom que en persona. Pero hay una ventaja, que se podría llamar ‘el bielsismo de la colaboración creativa’, y es el hecho de que ahora tenemos millones de horas de reuniones filmadas en equipos para analizar y buscar la mejor dinámica en innovación para cada grupo”.

Cuestión de incentivos

Las disrupciones de contexto pueden ser un incentivo a la innovación. Así lo hizo, durante la pandemia de la gripe española en 1918, Dixie Cups. Básicamente, la firma creó algo que hoy es común en todos lados: los vasitos de papel. Hasta ese momento los vasos de vidrio o metal eran lo común, y Dixie Cups propuso un vaso diferente, descartable, que evitaba los contagios ya que se usaba una sola vez. Una innovación que salvaba vidas.

Pensemos hoy, con la pandemia producto del Covid-19. La adopción tecnológica fue instantánea. Los códigos QR, por ejemplo, reemplazaron los menús en los restaurantes y, si hablamos en esa industria en particular, la gastronomía se reconvirtió en servir comida en el salón a modificar y simplificar procesos para hacer delivery. Una cuestión de supervivencia.

Respecto a este tema, Campanario asevera que “no se trata de ‘pensar fuera de la caja’, sino ‘hacia arriba de la caja’, porque las paredes siguen existiendo. La pandemia y sus múltiples complejidades son, de alguna forma, una gigantesca limitación para el planeta. Y ese es un campo fértil para los "momentos Eureka”. Las vacunas se crearon en diez veces menos tiempo que en el pasado, y en algunos casos con tecnología completamente disruptiva como el ARN mensajero.

Puertas adentro

Las empresas argentinas tuvieron que cambiar formas de trabajo y paradigmas en 24 horas. ¿Cómo hicieron? ¿Qué impacto tuvieron la creatividad y la innovación.

Marcos Jofre (Trivento): "La pandemia me cambió la manera de ver la innovación. Siempre creí en la innovación como una gran bala de cañón que atravesaba la empresa con una idea disruptiva y, a raíz de eso, cambiaba todo. Sin embargo, la crisis por el Covid-19 no fue como una bala, si no como perdigones que pegaron en toda la organización" 

Marcos Jofré es CEO de la bodega Trivento. La creatividad, de acuerdo a Jofré, es clave para el negocio, pero sufrió una transformación pospandemia: “La pandemia me cambió la manera de ver la innovación. Siempre creí en la innovación como una gran bala de cañón que atravesaba la empresa con una idea disruptiva y, a raíz de eso, cambiaba todo. Sin embargo, la crisis por el Covid-19 no fue como una bala, si no como perdigones que pegaron en toda la organización. Sucedió que, debido a lo rápido que empezaron a cambiar las cosas, cada área se vio forzada a adaptarse a las nuevas realidades y no había tiempo de estar consultando, pedir permisos o hacer pruebas escalables. La necesidad de adaptarnos rápidamente, liberó una energía creativa sin precedente en toda la organización”.

La pandemia cambió radicalmente la forma de trabajar en la bodega. Ya no había más enólogos y comerciales que viajaban a los destinos a mostrar y degustar los vinos. Las visitas a las bodegas cerraron de un día para otro. Los vendedores no podían salir a vender y las vinotecas y restaurantes cerraron. Pero el cambio de actitud y la impronta creativa generaron un espíritu de superar la adversidad. “Nuestra página de venta de vinos online creció de manera exponencial y nos mostró que había zonas del país no exploradas que no atendíamos. Un fenómeno que se esparció por toda la compañía es el uso de Power BI para hacer informes al celular y obtener los datos online. En el área agrícola desarrollamos una aplicación para hacer el seguimiento de los viñedos con fotos y comentarios”. Al año de la pandemia el resultado fue transformador. “Pasamos a ser una de las diez marcas de vinos más vendidas en el Reino Unido. Esto fue gracias a que apareció un valor muy importante y es el espíritu emprendedor y, con aquellos que eran más creativos, se generaron verdaderos cambios de paradigma, de manera de hacer las cosas”.

Entonces, ¿Cuál es la actitud y comportamiento que debemos tener para impulsar la creatividad durante la pandemia?

Kevin Cashman, consultor de Korn Ferry y autor de The Pause Principle, reporta que, de acuerdo a su investigación con ejecutivos, las mejores ideas aparecen cuando se realiza ejercicio o en la ducha. Cortar con la actividad rutinaria también puede impulsar la creatividad. Es fácil para el cerebro desarrollar una visión de túnel cuando uno está tapado de trabajo. Hay momentos donde la mente necesita liberarse y fluir. Cashman sugiere que los líderes no solo tienen que actuar muy rápido producto de la incertidumbre; también deben generar pausas más profundas.

¿Cómo lograrlo? Para Kigel, de la Di Tella, “la creatividad requiere de un estado de flow y, para alcanzarlo, debemos minimizar las amenazas del entorno. La pandemia ha exacerbado nuestros miedos y temores en casi todos los aspectos de la vida, haciendo que sea aún más relevante generar espacios seguros de creación en nuestros trabajos. Estos espacios deben permitir que cada uno de los colaboradores pueda mostrarse vulnerable y explorar nuevos caminos”, explica.

Cuando todo cambia tan rápido, la creatividad se vuelve una habilidad clave. Pero, como muchas cosas que sucedieron en la pandemia, las prácticas se han transformado y, en algunos casos, radicalmente. Hoy seguimos hablando de creatividad, pero cuidado, el foco ahora, es distinto.

Andrés Hatum (Argentina)

______________________________________________________

Cómo ser el Líder que los profesionales desean

 

Dan Rockwell en Leadership Freak del pasado 6 de julio plantea que pasar tiempo con su jefe es con mucha frecuencia la parte más desagradable de la jornada laboral para un profesional. La causa suele estar relacionada con el hecho de que los directivos suelen mostrarse malevolentes inintencionadamente cuando tienen una agenda que no tiene nada que ver con las personas.

El éxito en el liderazgo requiere mostrar curiosidad por algo más que los resultados, por lo que los líderes deben hacer preguntas que ayuden a fortalecer las relaciones. Éstas pueden ser:

I.- PREGUNTAS SOBRE LOS PROFESIONALES:

1.- ¿Cuáles son los intereses de los miembros del equipo fuera del trabajo?

2.- ¿Qué hacen los profesionales para divertirse?

3.- ¿Cómo se introdujeron en la profesión los miembros del equipo?

4.- ¿Quiénes son las estrellas ascendentes en el equipo?, ¿Cómo se les puede apoyar y estimular?

5.- ¿Quiénes están trabajando por debajo de las expectativas?, ¿Cómo encontrar  la forma de ayudarles?

6.- ¿Cómo se puede apoyar a los profesionales?

7.- ¿Quiénes necesitan nuevos retos?

II.- PREGUNTAS SOBRE LOS RETOS

1.- ¿Qué es lo que te mantiene despierto por las noches?

2.- ¿Si las cosas fuesen mejor, cómo serían?

3.- ¿Qué pequeño paso en la dirección correcta puedes tomar hoy?

III.- PREGUNTAS SOBRE ÉXITOS

1.- ¿Dónde se pueden ver progresos?

2.- ¿Cuáles piensas que son las causas de esos progresos?

3.- ¿Qué es lo que está funcionando?

IV.- PREGUNTAS SOBRE EL FUTURO

1.- ¿Qué es lo que puede hacer que mañana sea mejor que hoy para ti?

2.- ¿Si las cosas van mal, qué es lo que has descuidado hacer?

3.- ¿Qué tres cosas puedes hacer para que la semana próxima sea mejor que ésta?, ¿Cómo te pudo ayudar?

La energía se marchita cuando los problemas, las quejas y los errores son el tema recurrente en las conversaciones, pero una buena pregunta incrementa la vitalidad.

Isabel Carrasco

_________________________________________

Radiografía del trabajo part-time: qué se ofrece y quiénes lo buscan

 

La jornada laboral de seis horas que proponen los call centers resulta atractiva para los estudiantes. Los anuncios de trabajo part-time son pocos, pero reciben 2,4 veces más postulaciones que las búsquedas full-time.

Sólo el 5,1% de las ofertas de trabajo en el país son para empleos part-time, pero cada una de ellas recibe 2,4 veces más postulantes que las de puestos full time.

Los trabajos de dedicación parcial, aquellos que suponen una jornada laboral de entre 4 y 6 horas, son buscados sobre todo por estudiantes y por personas que tienen una carga importante de trabajo en el hogar.

Sin embargo, la oferta de este tipo de contratación en el empleo formal es escasa. El portal de empleos Bumeran empezó a medirla en 2017. Desde entonces, el número máximo de puestos part-time se ofertó a principios de 2019, cuando este tipo de avisos representaron un 7,4% del total.

En el segundo trimestre de 2020 alcanzaron su mínimo: 3,6%. "Con la pandemia, lo que más cayó en cuanto a búsquedas de personal fue el área comercial, y muchos de los avisos part-time son para esa área", explica Rodrigo Lejtman, economista y líder de equipo de investigaciones de mercado de Navent para Bumeran y Zona Prop.n el primer trimestre de este año el 12,2% de las postulaciones realizadas en Bumeran fue para los avisos part-time, los cuales sólo representaban el 5,1% del total de los avisos. Así, en promedio, cada anuncio part-time recibió 2,4 veces más postulaciones que los full-time.

"Históricamente, la oferta de trabajo part-time en el empleo formal ha sido escasa", señala Patricio Navarro Pizzurno, experto en RR.HH. y gerente general de Grupo Cia de Talentos Argentina.

Sin embargo, no sucede lo mismo en otros países: "En aquellas regiones donde hay una estabilidad laboral garantizada, el trabajo part-time tiene otro peso en el mercado y sirve muchas veces como complemento a los estudios universitarios o a cargas familiares que no permiten trabajo full-time" asegura Navarro Pizzurno.

El experto pone de ejemplo los países de Norteamérica y Europa: "Hay una oferta más sostenida y más seria de trabajos part time. En este punto, los vaivenes socioeconómicos de nuestro país ponen en peligro el trabajo full-time, por lo cual el trabajo part-time dentro del esquema formal prácticamente no existe". 

El 65% de los anuncios buscando telemarketer en Bumeran (primer trimestre de 2020) fueron part-time.

En ese sentido, Navarro Pizzurno es categórico: "No existe el trabajo part-time de calidad, porque no existe la combinatoria que sí existe en otros lugares de este tipo de trabajo y posibilidad de desarrollo. En la Argentina, suelen ser posiciones de ingreso, con poco vuelo".

Sin embargo, a partir de los cambios en el mundo laboral acelerados por la pandemia, considera que "pueden vislumbrarse algunos movimientos incipientes de empresas que buscan formatos part-time porque quizás no pueden cargar con todo lo que implica un empleado full-time y quieren, sin embargo, personal profesionalizado", dice Navarro Pizzurno.

Esto va de la mano de startups, emprendimientos, empresas de tecnología e innovación "que no tienen una gran espalda financiera como para tener una nómina amplia full-time, pero buscan personal especializado", apunta.

Mientras tanto, el grueso de los que buscan trabajo en este formato son jóvenes, muchos de ellos estudiantes. Según el estudio de Bumeran, las postulaciones a puestos part-time descienden con la edad.

Así, mientras que el 16% de las postulaciones de los llamados "centennials" son para puestos part-time, sólo el 9% de los "millennials" y el 7% de la "generación x" se postula para trabajos de tiempo parcial.

Por otra parte, son más las mujeres que, en proporción, buscan este tipo de trabajo. El estudio de Bumeran muestra que, en el primer trimestre, el 68% de las postulaciones a puestos part-time fue realizado por mujeres, contra un 51% de postulaciones de mujeres a puestos de tiempo completo.

"En los postulantes a trabajo parcial hay una búsqueda de equilibrio vida laboral-vida personal distinto al que propone el empleo full time", observa Lejtman. 

Puestos

El puesto más ofertado en la modalidad part-time durante el primer trimestre de 2021 fue el de data entry, según el informe de Bumeran. El 75% de los anuncios publicados con esta búsqueda fueron part-time.

También más de la mitad de los anuncios buscando telemarketer (65%) y empleados para call center (58%) ofrecían dedicación part-time. "Estos dos puestos explican por qué, entre las áreas, la comercial es la que más cuenta con trabajo parcial", señala Lejtman. Por otra parte, el 0,6% de los avisos part-time del área de tecnología y sistemas se explica casi totalmente por la posición de data entry.

La lista sigue con puestos part-time para educación especial (40%), auditoría médica (35%), kinesiología y terapia ocupacional (31%), búsquedas en educación (29%) y mensajería (25%).

En el sector industrial y particularmente en el ámbito de operaciones, "no se estila la práctica part-time por la propia dinámica de la actividad, la cantidad de horas que demanda cada turno y en algunos casos su carácter rotativo, sumado a las exigencias de las posiciones involucradas en este tipo de tareas", explica Daniel Urman, director de Numan, headhunter industrial.

La modalidad laboral predominante en puestos de planta y supply chain es full time, con la posibilidad de sumar horas extras. La única excepción son las pasantías, que se utilizan para la formación de jóvenes profesionales y no pueden superar por ley las 20 horas semanales. 

"Los puestos de dedicación parcial suelen estar asociados con trabajos de baja profesionalización y quien los toma lo hace por una cuestión de necesidad o por algo transitorio", señala Navarro Pizzurno. "Como son trabajos con poca proyección profesional, no cobran mucho sentido para aquel que quiera desarrollarse".

Además, la mayoría de los ofrecimientos part-time "se ven muy superpuestos con otras variables tales como el trabajo en negro, con modalidades contractuales que están muy en el gris o en el borde de lo legal", asegura.

Gabriela Samela (Argentina)

_______________________________________________

Un Enfoque “Océano Azul” para nuestra Estrategia Post – Covid

La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costos para abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata de crear y capturar espacios de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante.

W.Chan Kim y Reneé Mauborgne en INSEAD Knowledge del pasado 22 de junio plantean que el impacto de la pandemia por Covid – 19 ha sido importante en los negocios y en la economía. La crisis ha afectado gravemente a unas compañías y ha presentado oportunidades para otras. En ambos casos sus directivos han tenido que adaptarse a un mundo cambiado.

De hecho la pandemia al forzar determinados cambios puede convertirse en una bendición disfrazada ya que nos ha hecho salir de nuestra zona de confort y cuestionarnos creencias largo tiempo asumidas. Por ejemplo pensábamos que las reuniones cara a cara eran imprescindibles para llegar a acuerdos o que la mejor forma de apreciar una obra de arte era verla directamente aunque por la saturación de muchos museos lo más que podíamos hacer era vislumbrarla a lo lejos ahora vemos que con una app de realidad virtual es posible apreciar todos los detalles.

El reto está en determinar cuáles de estas nuevas prácticas se van a mantener y cuáles eran soluciones subóptimas que los consumidores van a descartar una vez superemos la crisis.

Los autores proponen, para ello, que los directivos utilicen una herramienta del modelo del “océano azul”: el marco de las cuatro acciones. Basado en cuatro preguntas clave este enfoque ayuda a los managers a tomar decisiones estratégicas.

Las dos primeras preguntas van dirigidas a que los directivos encuentren formas de disminuir sus costes estructurales encontrando aquellos aspectos que no dan ya valor o que incluso lo reducen.

1.- ¿Qué factores que en la organización se dan por sentado deben ser eliminados?

Esta pregunta fuerza a encontrar aquellos elementos que aumentan los costes aportando pocos beneficios para eliminarlos.

2.- ¿Qué factores deben ser reducidos?

La pregunta busca que los directivos determinen si productos o servicios han podido ser sobrediseñados en la carrera para igualar o vencer a la competencia, incrementando los costes estructurales sin ninguna ganancia´

Las dos últimas preguntas mueven a los directivos a incrementar el valor del producto o servicio.

3.- ¿Qué factores deben ser incrementados y potenciados?

Esta pregunta va dirigida a inspirar a los managers a erradicar los compromisos que los consumidores se ven forzados a hacer normalmente causados por el fallo de la organización para considerar que éstos buscan algo más que la oferta estándar y básica.

4.- ¿Qué factores que la organización nunca ha ofrecido deben ser creados?

La pregunta supone un desafío para que los directivos ofrezcan nuevos tipos de valor para los clientes y creen una nueva demanda al llegar a nuevos consumidores.

Durante la pandemia muchas compañías han recurrido a soluciones digitales y ahora que parece que comienza a remitir es el momento en que los directivos deben reflexionar sobre si las soluciones digitales ofrecen mejoras en el valor para los clientes o si solo tratan de replicar lo que se ofrecía tradicionalmente offline. Si éste es el caso pensar si la organización va a poder sobrevivir a la competencia online y offline en un mundo postcrisis y contestar a las cuatro preguntas anteriores para ofrecer un valor diferenciado y alejarse de la competencia, utilizando las cuatro acciones para recombinar lo mejor de los mundos digital y físico para crear ese valor diferencial a un coste bajo para los consumidores.

Isabel Carrasco

_______________________________________________________

Andrés Hatum: “Los líderes psicópatas no son todos iguales”

 

Andrés Hatum Fabián Malavolta

“Los líderes psicópatas no son todos iguales, vienen en envases distintos”, advirtió Andrés Hatum, profesor de Management y Organización de la Universidad Torcuato Di Tella, en diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción de La Nación, durante el Summit de Recursos Humanos.

En su libro Infierno: Líderes y Organizaciones que Matan, Hatum señala que un “antilíder” que ocupe un puesto de alto mando puede desarrollar su psicopatía influyendo sobre las personas desde la emoción, el engaño o la ilusión, siempre a partir de su naturaleza manipuladora y narcisista. “Lo llamo ‘la serpiente con traje’, porque parece divino y te arruina la vida. En esa grandiosidad y superioridad que tiene también te está engañando”, sostuvo.

También perfiló a los “líderes manteca”, los que no son capaces de tomar decisiones. La suavidad, entonces, tampoco es la solución, ya que “es mejor tener un líder fuerte que no te guste pero que sepa adónde va, antes que uno que tira para todos lados y no entiendes a dónde está yendo”, opinó.

La cuarentena, agregó, llevó a los empleados a sus casas y, por tanto, “a tener jefes que confíen en tí en vez de que te controlen”.

¿Cómo pueden reivindicarse los líderes? “Comunicando bien, con mucha paciencia, empatía, armando equipos de crisis y escuchando, algo para lo que los líderes psicópatas no sirven”. En definitiva, “tomando decisiones y no siendo un líder manteca”, dijo.

Mercedes Soriano (Argentina)

_______________________________________________________

Economía del cambio: volcanes, bicicletas y el repliegue tecnoescéptico

 

Para muchos tecnólogos, el año 2007 es una suerte de fetiche. Varios de los nombres icónicos de la revolución digital de la última década (iPhone, Android, Kindle, Facebook, Twitter, Airbnb, el Watson de IBM) tuvieron o bien su lanzamiento o su momento de inicio de explosión en ese año. Según el escritor y columnista del New York Times Thomas Friedman, allí comenzó la verdadera modernidad digital. Según esta versión, 2007 fue un año mágico.

La historia de este momento bisagra incluye también el derrumbe del costo del secuenciamiento del genoma (dando origen a le edad dorada de la biología computacional) y avances en la construcción de microchips que permitieron sostener la Ley de Moore. Pero toda esta narrativa tiene un problema: nada de esta plétora de eventos supuestamente disruptivos tuvo un impacto en los números de productividad de la economía global. De hecho, en los últimos 15 años en los Estados Unidos (la cuna de todas las invenciones antes mencionadas) la economía promedia un muy bajo aumento anual de la productividad de 0,6%-0,7%, muy lejos del 3% anual promedio sostenido durante 50 años entre 1920 y 1970.

“La expansión de los celulares y redes sociales en los últimos 15 años trajo un enorme excedente del consumidor en la vida cotidiana, pero esto no se vio reflejado en la productividad ni en el PBI ni en la manera fundamental de hacer negocios”, sostuvo el último mes en una entrevista el economista Robert Gordon, tal vez el máximo exponente actual de la tribu de tecno-escépticos. Gordon es un discípulo de Roberto Solow, quien en 1987 dijo su famosa frase de que “hay computadoras por todos lados, menos en las estadísticas de productividad”.

“En economía de la innovación se habla de la curva J: una invención disruptiva tarda en impactar masivamente en los mercados”

La frase de Solow tuvo un problema de timing: el boom de las computadoras personales motivó un aumento de productividad más adelante, entre 1995 y 2005, cuando la tasa promedió el 2,5% anual. Pero a diferencia del medio siglo dorado de 1920-1970, esta vez la bonanza duró sólo diez años.

En economía de la innovación se hace alusión con frecuencia a la “curva J”: cuando se produce una invención disruptiva, el efecto tarda años o décadas en impactar masivamente en los mercados. Dos de los descubrimientos que dieron lugar a la expansión de 1920-1970, la electricidad y un motor eficiente de combustión interna, surgieron con pocos meses de diferencia en el año 1879. ¿En qué parte de esta curva “J” estamos ahora con relación a todos los avances de los últimos años?

Hay quienes creen que el despegue es inminente, o inclusive que ya comenzó. En un reporte para el MIT, titulado El Boom de productividad que viene, Erik Brynjolfsson y Georgios Petropoulos sostuvieron que “la inteligencia artificial y otras tecnologías digitales fueron sorprendentemente lentas para mejorar el crecimiento económico. Pero eso está a punto de cambiar”. Los autores basan en buena medida sus conclusiones en el dato difundido el 3 de junio pasado sobre el aumento de la productividad laboral en Estados Unidos en el primer trimestre: un 5,4%. “Creemos que hay buenos motivos para pensar en un boom de productividad que superará al de los 90”, escribieron.

Los análisis en este tono se multiplicaron. Un informe de McKinsey describe cómo los cambios observados en los procesos laborales podrían duplicar la productividad. Y hasta Gordon, el rey de los tecno-escépticos, que escribió El ascenso y caída del crecimiento americano, se muestra ahora más optimista. “El cambio hacia el trabajo remoto tuvo que mejorar la productividad porque estamos logrando el mismo nivel de output sin edificios de oficinas, ni horas de transporte y todos los bienes y servicios asociados a ello”, explicó Gordon tras la presentación de un estudio reciente. Su título: El ascenso, la caída y el nuevo ascenso del crecimiento americano.

La parte plana de la curva J, explica ahora el economista Eduardo Levy Yeyati, tiene que ver en buena medida con el tiempo que tardan las empresas en decidir que los costos de adoptar una nueva tecnología son menores que los beneficios. En este sentido, dice el profesor de la Di Tella, la pandemia hizo que muchos de esos costos (de digitalización, teletrabajo, nuevas formas de producción, uso de IA, etcétera) se asumieran de golpe, en menos tiempo. “En América Latina esta discusión nos pasa muy lateralmente, porque nuestro altísimo nivel de informalidad vuelve a toda esta dinámica mucho más lenta y trabada”, agrega.

“El año del Covid aceleró la incorporación de tecnología, pero desorganizó procesos productivos que son contacto-intensivos”

Además, no está claro tampoco que esta mejora de productividad se traslade a un aumento del bienestar si la destrucción de empleos que implica es permanente, explica Lucio Castro, un economista argentino que trabaja en el IFC y viene siguiendo esta agenda para América latina. Por un lado, evaluó Castro en un trabajo sobre el impacto de la pandemia en la productividad laboral de la región, el año del Covid aceleró la incorporación de tecnología pero por otro desorganizó los procesos productivos que son contacto-intensivos.

El otro condimento que complica aún más este debate tiene que ver con las extremas dificultades de medición que hay con la denominada “nueva economía”, donde más del 80% del valor de las empresas del S&P 500, según un reporte de Morgan Stanley de hace dos semanas, corresponde a intangibles que son más complejos para calcular. “Yo no basaría una conclusión de nuevo boom en la contabilidad de un solo trimestre, con todo el desbarajuste que hubo con la pandemia”, dice el economista Andrés Borenstein, de EconViews y podcaster de Economía en 3 minutos. El economista y periodista Pablo Maas, que sigue la pelea entre tecno-escépticos y tecno-optimistas de cerca, comentó en un artículo en El Economista que la palabra que más se repite en el informe esperanzado de McKinsey es “potencialmente”. “Potencialmente todos nos podemos ganar la lotería”, dice Maas.

Lo que sí es cierto es que los períodos difíciles como el actual suelen ser muy fértiles para el surgimiento de nuevas ideas y modelos de negocios. Como decía Platón, “La necesidad es la madre de la invención”. En su último libro 50 innovaciones que han cambiado al mundo, el inglés Tim Harford da varios ejemplos ilustrativos al respecto. Una de las historias más conocidas es la del “volcán y la bicicleta”: en 1815, la erupción del volcán Tambora en Indonesia produjo cambios climáticos que en Europa se tradujeron, en 1816, en “el año sin verano”. La hambruna motivó que la población agotara primero la avena de los caballos y luego se comiera a los caballos mismos, lo que llevó al alemán Karl Von Drais a inventar en ese entonces a su “caballo mecánico”: la bicicleta.

La frase de Solow podría actualizarse: hay celulares, decodificaciones del genoma y qbits por todas partes, menos en las estadísticas de productividad. Pero tal vez (o “potencialmente”) no por mucho tiempo.

Sebastián Campanario (Argentina)

______________________________________________________

Eres lo que arriesgas. Cómo navegar en un entorno megaVUCA

 

¿Qué es un entorno VUCA?

El entorno VUCA, en el que se mueven las organizaciones en la actualidad, se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad

Delicioso fin de semana en Santiago de Compostela, en pleno Xacobeo 2021-22. Tras las clases en la Galicia Business School, con una serie de profesionales de enrome talento (gracias Ana, Antonio, Demetrio, Iago, Jacobo, Laura, María, Natalia, Sabrina, Sara y Virna, y por supuesto a Eduardo, Pedro y Martín) que ponen en valor la DRH ante la Dirección General de compañías gallegas punteras, paseo con tiempo por esta bellísima ciudad, almuerzo ayer en Casa Sixto cena en A Barrola, también en la rúa do Franco: cocina tradicional gallega a base de carne y ensaladas y hoy comida en El Papatorio. Me ha encantado comprobar que Santiago y toda Galicia se está recuperando con el turismo nacional (“Galicia recupera el nivel de empleo previo a la pandemia“, podíamos leer ayer en la portada de La Voz de Galicia. Se trata del nivel de trabajo, pero no de empleo, claro está). En junio se crearon en Galicia 373 puestos de trabajo diario, un excelente dato. Más de 11.000 cotizantes más que en el mes anterior.

He estado leyendo el nuevo libro de Michelle Wucker, la creadora del concepto de “rinoceronte gris” (lo que se venía venir, a diferencia del “cisne negro”, y no le hicimos caso), titulado ‘Eres lo que arriesgas’. Efectivamente, esta pandemia que nos ha cambiado la vida y la economía es un “rinoceronte gris” y no un “cisne negro”. Tenemos que ser valientes y arriesgar para navegar en aguas tan turbulentas, con la guía de nuestros principios.

En el prólogo, un homenaje de Michelle Wucker a su abuela, tremendamente resistente a sus problemas de salud, a un aneurisma. “A medida que he reflexionado sobre el riesgo que es nuclear a nuestras identidades, me he ido dando cuenta de la oportunidad que tenemos de mirar nuestra vida a través de las gafas del riesgo”. En 2016, la autora acuñó el término “rinoceronte gris”, que tanta notoriedad le ha aportado. Tenemos que reconocer lo obvio que habitualmente preferimos ignorar (a mí me ha pasado a principios de año con una herida en el pie izquierdo por la que se introdujo un estafilococo áureo que me pudo costar literalmente la vida, al ignorar que me había convertido en diabético).

Los riesgos personales y profesionales interactúan. A la propia Michelle le diagnosticaron fatiga crónica en 1995 cuando estaba haciendo el Master en Columbia. Y se reprodujo seis años después: insomnio, problemas dermatológicos, lo que le obligó a preguntarse -a preguntarnos- si la relación con el riesgo es lo suficientemente saludable. "Eres lo que arriesgas" es un espejo del "Rinoceronte gris": frente a la incertidumbre, qué y cómo podemos hacer para salir adelante. La pandemia, ésta de la que aprendemos tan poco y tan lento a título personal (“luces cortas”) pero que cambia nuestro modo de vida del capital al talento, del dominio occidental (estadounidense, la libertad) al oriental (chino, la armonía) en las “luces largas”, no ha hecho más que acelerar el proceso. Un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) exponencial en su crecimiento.

Michelle Wucker nos presenta a Annie Edson Taylor, la primera persona que se lanzó por las cataratas del Niagara dentro de un barril… y sobrevivió. Esta aventurera lo hizo para celebrar sus 63 años, en 1901. La llamada “reina de la niebla” murió 20 años después y está enterrada en el cementerio de Niagara Falls, en la sección de “acróbatas”. Aparece en una película de IMAX, en una obra de teatro, en un documental de National Geographic. Una historia que la sobrevive. Es su “huella del riesgo”: la combinación de rasgos de personalidad, experiencias y contexto social que son clave en la identidad personal. El “ecosistema de riesgo” es el entorno cultural, social, político y económico que afecta a las decisiones de riesgo de los individuos y las organizaciones.

Nuestras vidas dependen de lo que pensemos sobre el riesgo y cómo lo vivamos (probablemente, el mayor riesgo es no asumir ninguno). Cuestión de carácter, y por tanto de Talento. Ya sabes que el Talento que no se aprecia, se deprecia. El covid no ha hecho sino extremar nuestros miedos, cuando la gran lección es que hemos de fortalecer nuestro sistema inmune, lo que depende de la salud física y también de la claridad mental y la fortaleza emocional (seguridad en un@ mism@, serenidad, empatía, influencia) y de valores (convicción): Wucker define la “empatía de riesgo” como la capacidad de relacionar la asunción de riesgos ajena con la propia para adaptar nuestra conducta a las necesidades de ell@s. La “percepción del riesgo” es cómo lo juzgamos y la “actitud hacia el riesgo” cómo respondemos (desde el comportamiento) a los distintos riesgos.

El sentido del riesgo. “Tomar riesgos nos hace sentirnos más cómod@s con la incertidumbre”. “Las emprendedoras no calculan los riesgos. Se fijan en la Resiliencia, la Esperanza y la Confianza”, Mariémme Jamme, empresaria senegalesa, inversora en tecnología, comprometida con la educación. Échale tela a la cometa. Mariémme fue abandonada por su madre junto con su hermano gemelo (había sido violada y Mariémme no conoció a su padre), llevada a un centro de refugiados de París junto a supervivientes del genocidio de Ruanda, no aprendió a leer y escribir hasta los 16 años… para ella, la vida es riesgo.

Riesgo (risk) viene del persa “rogic” y del árabe “Rizq”, expresión militar con la toma de Bizancio. En el siglo VII (tras la pandemia de Justiniano), derivó en la palabra griega “rhizikó, rizikó”, fortuna, buena suerte. El riesgo moderno preserva sus raíces semánticas militar y náutica. Del griego “riza” (también proveniente de persa), el latín “resicum”, cumbre, lo más peligroso para los barcos. Y de ahí el italiano “risco”, peligro. En el siglo XVII (el siglo maldito, según el historiador Geofrey Parker), “risquer” en francés y “riesgo” en español. Hasta el XVI tenía una connotación positiva, de emprendedores. Blaise Pascal desarrolló, junto con el jugador Chevalier de Mére y el abogado Fermat un método de cálculo de probabilidades, basado en Galileo y en el físico Girolamo Cardamo. En 1738, el matemático suizo Bernouilli introdujo el concepto de utilidad. El riesgo en el centro de las decisiones económicas y vitales. “Los humanos hemos inventado el concepto de riesgo para entender y lidiar con las incertidumbres de la vida” (Paul Slovic, psicólogo, en La percepción del riesgo). Hay “apetito del riesgo” (el que estamos dispuestos a asumir) y “activos del riesgo” (las ganancias potenciales).

“El riesgo como fin o como medio, es la respuesta a la vulnerabilidad” (Jens O. Zinn, socióloga), que define tres tipos de riesgo: el de la adrenalina, el que merece la pena, el inevitable (como el de los refugiados). Riesgo e incertidumbre parecen inseparables; sin embargo, en economía, el riesgo es el producto de una incertidumbre cuya probabilidad se puede calcular (Frank Knight, Riesgo, Incertidumbre y Beneficio, 1921). Incertidumbre es un conocimiento limitado que incapacita para medir probabilidades. Keynes, en su Tratado de la Posibilidad, del mismo año que Knight, dividió el riesgo en definible e indefinible. las dos K (Knight y Keynes), con definiciones antagónicas, reconocieron que el riesgo no puede aislarse de la creatividad y la innovación; por eso necesitamos un equilibrio. El sociólogo alemán Ulrich Beck llamó a la nuestra “la sociedad del riesgo”, en la que los gobiernos moldean el riesgo para dominar a los ciudadanos. “Los mercados financieros han socializado los riesgos y privatizado los beneficios”.

Una sociedad sin riesgos es lo más peligroso, “un mundo feliz”. El riesgo negativo es peligro; el positivo, oportunidad. En chino, wei ji (amenaza + punto de cambio). Como enseña el I Ching, todo es cambio, transformación. El peligro o la oportunidad dependen de nuestro estado de ánimo.

En la ciencia de la personalidad (del talento) existe la “sensibilidad al riesgo” (advertir más o menos peligros) y la “tolerancia al riesgo” (valentía, que Aristóteles definió como justo medio entre la cobardía y la temeridad). Hay personas que buscan el riesgo (“risk-seekers”) y aversos al riesgo. Porque el riesgo suele tener un elemento subjetivo. El riesgo conecta con nuestra personalidad y por tanto con los “cinco grandes” factores de la misma. Max Bazerman, Daniel Kahneman y Amos Tversky han mostrado que la mayoría de los decisores sobreestiman sus propias posibilidades e infravaloran el propio riesgo.

“Cambio de riesgo” (risky shift) es la tendencia de un grupo a tomar decisiones más extremas de las que tomarían sus integrantes individualmente. Los milenials y centenials tienen un sentido del riesgo y la aventura muy diferente al de sus padres y abuelos. Y también hay diferencias en términos de género: las mujeres sois más emprendedoras y os atrevéis más (Harvard Business Review, 2017).

El riesgo puede generar ambigüedad y exceso de confianza. Por eso se produce “la cumbre de cristal” (glass cliff), la tendencia de ciertas compañías -y países- de poner a las mujeres como CEOs cuando peor están las cosas (concepto creado por Michelle K. Ryan y Alexander Haslam, profesores de la Universidad de Exeter en el Reino Unido). En GM, HP, Yahoo, las Filipinas, Gran Bretaña (Teresa May), Nicaragua, Chile, etc.

Geografía del riesgo. 

El caso de Nueva Zelanda (Jacinda Ardern), Finlandia (Sanna Marin), el “paraguas del riesgo” para proteger a los ciudadanos. Hay culturas nacionales más y menos propensas al riesgo.

Creencias, Valores y Propósito influyen inevitablemente en la percepción del riesgo. 

De ahí su importancia para el emprendimiento. En términos de comportamientos, hay culturas corporativas más “funcionariales” y otras más “emprendedoras” (el/la CEO y el Comité de Dirección generan cultura). A mayor seguridad psicológica (Amy Edmonson), mejor toma de riesgos. Entre l@s CEOs, su personalidad (que se entrena a través del coaching) explica el 72% de su asunción de riesgos, para bien (innovación) o para mal (pérdida de reputación).

Un riesgo que se debe analizar y comunicar

Según la coach de Maryland Jennifer Barc, las personas nos transformamos de forma natural, por necesidad o por realización. Cada decisión es una decisión de riesgo: en las relaciones, en las inversiones (de dinero, de tiempo, de carrera profesional), en acelerar la serendipia, la supuesta coincidencia (Mike LaRosa, CoWorkaholic.com, que ha analizado miles de espacios de coworking).

Riesgos locales y riesgos globales, como ha demostrado este virus que ha reseteado el capitalismo. Una catástrofe global de la que deberíamos salir con una transformación constructiva. Ya no es “Yo-Aquí-Ahora”, sino “Nosotr@s-En todas partes-Para siempre”.

Michelle Wucker nos propone un nuevo vocabulario para el riesgo. Eric Weiner, en La geografía del genio, ha estudiado a las personas geniales a lo largo de la Historia: el caos es la materia prima para la creatividad. Necesitamos una nueva conversación sobre el riesgo, sobre el ecosistema y nuestras personalidades al respecto. Vivamos la vida a tope, no la dejemos escapar.

Gran libro. 

Mi gratitud a Michelle Wucker por el mismo. Me ha hecho pensar, por ejemplo, en la “tranquila vida de provincias”, donde apenas pasa nada y se pierden talentos de talla mundial. O en jefes de la oposición que, cuando el líder del ejecutivo comete errores garrafales, prefiere “no asumir riesgos” (probablemente, mal aconsejados por su gente más cercana) y “heredar” el poder. Craso error, porque la fortuna ayuda a los valientes y su tren puede pasar.

¿Qué tienen en común obras de arte como “la gran ola de Kaganawa”, “la libertad guiando al pueblo” o “la balsa de la Medusa”?

El riesgo en toda la extensión de la palabra. O líderes (elevados, para la acción) o miserables (tumbados, esperando).

Te deseo una mejor navegación ante la incertidumbre. En mi nuevo año, prometo asumir más y mejores riesgos desde la valentía. Cuestión de Liderazgo personal y colectivo.

‘Bring me your higher love’ de Kygo y Whitney Houston, es la canción de hoy.

                 

                 Juan Carlos Cubeiro

President, Europe About My Brain Institute; socio IDEO; Consejero HUAI. Autor de La Sensación de Fluidez y Liderazgo Brain-Friendly