Clienteling: crea experiencias memorables con tu CRM (+ herramientas)

En un mundo donde los consumidores tienen acceso a infinitas opciones de productos y servicios, ofrecer una experiencia de compra única y personalizada se ha vuelto una de las estrategias más valiosas para las marcas que desean destacar. Aquí es donde entra en juego el clienteling, una técnica que va más allá de la venta tradicional, enfocándose en la creación de relaciones a largo plazo con los clientes mediante un servicio altamente personalizado y exclusivo.

El clienteling aprovecha datos y tecnología para entender las preferencias, comportamientos y necesidades de cada cliente, permitiendo a las empresas anticiparse y ofrecerles productos y servicios que se ajusten a sus expectativas. Desde marcas de lujo hasta retailers, el clienteling ha revolucionado la forma en que las empresas interactúan con sus consumidores, creando conexiones más profundas y aumentando la lealtad de los clientes. En este artículo, exploraré qué es el clienteling, cómo funciona, sus beneficios y cómo implementarlo con éxito en cualquier sector.

Qué es clienteling

Clienteling es una estrategia de ventas utilizada por las empresas, especialmente en el comercio minorista y de lujo, para crear relaciones personalizadas y duraderas con los clientes. Consiste en el uso de datos de comportamiento, preferencias y compras anteriores de los clientes para ofrecerles una experiencia de compra más personalizada y adaptada a sus necesidades.

“El clienteling trata de ofrecer un servicio personalizado a los clientes basado en sus preferencias, necesidades e historial con la marca. Es la versión moderna del tendero de la esquina que conocía a cada cliente por su nombre”.

Daniel Hodges

CEO de Consumers in Motion Group

Ventajas y beneficios del clienteling

Las ventajas y beneficios de aplicar clienteling en una estrategia de ventas son amplios, tanto para las empresas como para los clientes. A continuación se detallan algunos de los más importantes:

Sales
Para las empresas

• Mejora de la lealtad del cliente: al ofrecer una experiencia personalizada y cuidadosa, los clientes se sienten valorados, lo que promueve la fidelidad y las compras repetidas.
• Aumento de las ventas: las recomendaciones basadas en los intereses y comportamientos de compra previos aumentan la probabilidad de ventas adicionales y compras más grandes (upselling y cross-selling).
• Conocimiento profundo del cliente: al recopilar y analizar datos de los clientes, las empresas pueden identificar patrones, entender mejor sus preferencias y ajustar sus ofertas y estrategias de marketing.
• Diferenciación competitiva: ofrecer una experiencia de cliente altamente personalizada es una forma efectiva de diferenciarse de los competidores, especialmente en sectores saturados o de lujo.
• Mejora en la experiencia del cliente: los clientes disfrutan de interacciones más fluidas y relevantes, lo que contribuye a una mayor satisfacción.
• Mayor retención de clientes: al fortalecer la relación con los clientes a través de una comunicación personalizada y atenta, es menos probable que los clientes cambien de marca.
• Optimización de campañas de marketing: con un mejor conocimiento de los clientes, las campañas de marketing pueden ser más precisas y dirigidas, lo que maximiza la efectividad de los esfuerzos publicitarios.

Para los clientes

• Experiencia personalizada: reciben recomendaciones de productos y servicios que se alinean con sus intereses y necesidades, lo que mejora su experiencia de compra.
• Mejor atención: los clientes sienten que el servicio está adaptado a ellos, lo que genera una mayor satisfacción y confianza con la marca.
• Relevancia en las comunicaciones: las interacciones son más valiosas y menos intrusivas, ya que están basadas en sus preferencias reales y en su historial de compra.
• Facilidad en la toma de decisiones: al recibir sugerencias personalizadas, los clientes pueden encontrar más rápidamente productos que les interesen, lo que facilita el proceso de compra.
• Acceso prioritario a productos y servicios: muchas veces, las estrategias de clienteling permiten ofrecer a los clientes más fieles acceso a productos exclusivos o promociones especiales antes que al público en general.

Cómo implementar una estrategia de clienteling efectiva

Implementar una estrategia de clienteling efectiva requiere una combinación de tecnología, procesos y capacitación adecuada para ofrecer una experiencia personalizada al cliente. A continuación te presento los pasos clave para llevar a cabo esta estrategia con éxito:

1. Conocer al cliente y recopilar datos relevantes
Recopilación de datos

Es crucial contar con un sistema que permita recopilar información detallada de los clientes. Esto incluye su historial de compras, preferencias, comportamiento en línea y en tienda, intereses y cualquier interacción previa.

Utiliza plataformas CRM, encuestas, programas de lealtad, análisis de interacciones en redes sociales y cualquier otra herramienta que te permita obtener información valiosa sobre el cliente.

2. Integrar la tecnología adecuada
Software de clienteling

Implementa una herramienta o plataforma que permita a los vendedores acceder rápidamente a los perfiles de los clientes, su historial de compras y sus preferencias. Estas plataformas suelen incluir funcionalidades como la gestión de datos de clientes, envío de mensajes personalizados y recomendaciones de productos.

CRM

Centraliza toda la información del cliente en un sistema que sea accesible para todos los equipos que interactúan con los clientes (ventas, marketing, atención al cliente). El CRM de HubSpot tiene herramientas que benefician a todo tu equipo y es totalmente gratuito.

3. Capacitar al equipo de ventas
Entrenamiento en personalización

Capacita a tu equipo para utilizar los datos de manera efectiva, de modo que puedan ofrecer recomendaciones personalizadas, recordar las preferencias de los clientes y anticipar sus necesidades.

Habilidades de comunicación

Además de la tecnología, los vendedores deben desarrollar habilidades de comunicación empática y enfocada en la atención al cliente, asegurando que la interacción sea agradable y efectiva.

Uso de herramientas

Asegúrate de que el equipo esté familiarizado con el uso del CRM o la plataforma de clienteling para que puedan acceder rápidamente a los datos durante una interacción con el cliente.

4. Ofrecer una experiencia omnicanal
Consistencia en todos los canales

La experiencia del cliente debe ser fluida y consistente tanto en línea como en la tienda física. Si el cliente interactúa en la web, esa información debe estar disponible para el equipo en la tienda y viceversa.

Seguimiento proactivo

Utiliza múltiples canales (correo electrónico, SMS, llamadas, redes sociales) para mantenerte en contacto con los clientes, pero asegúrate de personalizar cada interacción en función de sus preferencias y comportamiento.

5. Personalización de las interacciones

Recomendaciones personalizadas: usa la información recopilada para hacer recomendaciones de productos o servicios basadas en el historial y las preferencias del cliente.

Ofertas exclusivas

Ofrece descuentos, promociones o productos exclusivos adaptados a los intereses del cliente, lo que fomenta la fidelización.

Recordatorios y alertas

Envíales recordatorios sobre productos que podrían interesarles, lanzamientos de nuevos productos, o fechas importantes (cumpleaños, aniversarios de compra).

6. Seguimiento y evaluación continua

Monitorear resultados: mide el impacto de tu estrategia de clienteling en las ventas, la retención de clientes y la satisfacción del cliente. Puedes utilizar métricas como el valor de vida del cliente (CLV), la tasa de repetición de compra y el Net Promoter Score (NPS).

Ajustes en función del feedback: escucha a los clientes y ajusta la estrategia según sus comentarios y las tendencias del mercado. La flexibilidad es clave para una estrategia de clienteling exitosa.

7. Ofrecer incentivos a largo plazo
Programas de fidelización

Implementa programas de recompensas o lealtad que incentiven las compras recurrentes, y utilízalos como una forma de seguir recopilando datos útiles sobre los hábitos de los clientes.

Atención especial a clientes VIP

Identifica a los clientes más valiosos y ofréceles un trato preferencial, como acceso anticipado a productos o eventos exclusivos.

8. Automatización y eficiencia
Automatizar procesos repetitivos

Utiliza herramientas de automatización para tareas como el envío de correos electrónicos personalizados o recordatorios de compra. Esto te permite mantener una comunicación constante con los clientes sin sobrecargar a tu equipo.

Segmentación inteligente

Automatiza la segmentación de clientes en grupos según su comportamiento de compra o intereses, de modo que puedas enviar mensajes específicos y personalizados a cada segmento de manera eficiente.

9. Crear contenido relevante y personalizado
Marketing de contenido personalizado

A través de la información recopilada, crea contenido que sea relevante para cada cliente, como artículos, recomendaciones de productos o consejos útiles. Este tipo de contenido no solo educa, sino que también genera una conexión más profunda con la marca.

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Mensajes en tiempo real

Aprovecha la tecnología para enviar mensajes y ofertas personalizadas en tiempo real cuando los clientes interactúan con tu sitio web o tienda física.

10. Medir el éxito y optimizar continuamente
Analítica de datos

Utiliza herramientas de análisis para medir la efectividad de tu estrategia de clienteling. Algunos indicadores clave incluyen el aumento en las ventas, la retención de clientes, el nivel de satisfacción y la frecuencia de compra.

Pruebas A/B

Realiza pruebas A/B para comparar diferentes enfoques de personalización y determinar cuáles son más efectivos en términos de conversión y lealtad.

Ajustes basados en retroalimentación

Mantente abierto a mejorar la estrategia según los comentarios de los clientes, ya sea a través de encuestas o análisis de datos.

“El clienteling se enfoca en la construcción de relaciones, y cuando se hace bien, puede convertir a compradores de una sola vez en clientes de por vida al crear una conexión personal que la tecnología por sí sola no puede replicar".

Richard Shapiro

Fundador del Center for Client Retention

Ejemplos de clienteling como estrategia comercial

A lo largo de los años, muchas marcas han implementado clienteling con gran éxito, especialmente en los sectores del lujo, la moda y la tecnología. A continuación, algunos ejemplos reales de cómo empresas líderes han utilizado esta estrategia para mejorar la experiencia de sus clientes:

1. Apple

Apple es conocida por su enfoque personalizado en la atención al cliente. En sus tiendas físicas, el personal de ventas utiliza dispositivos móviles para acceder al historial de compras de los clientes y conocer sus preferencias. Esto les permite recomendar productos específicos basados en las necesidades individuales, como accesorios compatibles con dispositivos previos o actualizaciones de productos que el cliente ya tiene.

Además, Apple implementa un seguimiento posterior a la compra, enviando encuestas de satisfacción e invitando a los clientes a sesiones de entrenamiento personalizadas para aprovechar al máximo sus productos.

2. Gucci

Gucci, como marca de lujo, ha implementado una estrategia de clienteling que se centra en ofrecer experiencias personalizadas a sus clientes de alto valor. A través de su app móvil, ofrece una plataforma de compra personalizada donde los clientes pueden acceder a productos exclusivos, recibir recomendaciones basadas en su historial de compras y mantener una línea de comunicación directa con su vendedor preferido.

Los asesores de ventas de Gucci también mantienen contacto regular con los clientes VIP, ya sea por correo electrónico, integraciones de WhatsApp o reuniones presenciales, invitándolos a eventos exclusivos y ofreciendo productos personalizados o ediciones limitadas.

3. Nordstrom

Nordstrom, una cadena de grandes almacenes de lujo, es conocida por su excelente servicio al cliente y su estrategia de clienteling. La compañía utiliza su app "Personal Book", que permite a los vendedores acceder a información detallada sobre las preferencias de los clientes, historial de compras y estilo.

Con esta información, los vendedores pueden hacer recomendaciones personalizadas y comunicarse de manera proactiva con los clientes, ya sea para informarles sobre nuevos productos o para recordarles eventos especiales en la tienda.

Además, Nordstrom envía mensajes personalizados a los clientes VIP, ofreciéndoles acceso exclusivo a ventas privadas y reservando artículos específicos en función de sus preferencias.

4. Ralph Lauren

Ralph Lauren ha utilizado la tecnología para mejorar su estrategia de clienteling, combinando experiencias en la tienda con una plataforma digital personalizada. Los vendedores de Ralph Lauren pueden acceder al historial de compras del cliente y sus preferencias, lo que les permite recomendar artículos complementarios o enviar mensajes personalizados sobre nuevas colecciones.

En sus tiendas más exclusivas, los clientes pueden recibir un trato VIP, con citas personalizadas para probar ropa, recomendaciones de vestuario completas y servicios de sastrería a medida. Este enfoque mejora tanto la experiencia de compra como la relación a largo plazo con el cliente.

5. Sephora

Sephora ha integrado clienteling digital en su estrategia de venta omnicanal. A través de su programa de fidelización, los vendedores en tienda tienen acceso al historial de compras y preferencias de belleza de cada cliente, lo que les permite sugerir productos basados en el perfil de piel, preferencias de marcas o compras anteriores.

Además, Sephora ofrece una experiencia de cliente aún más personalizada a través de su app móvil, que permite a los clientes ver sus productos recomendados, realizar compras repetidas de artículos que ya les han gustado y recibir ofertas personalizadas. Sephora también organiza sesiones de belleza y cuidado personal que se ajustan a las necesidades específicas de los clientes VIP.

6. Chanel

Chanel utiliza clienteling para garantizar una experiencia altamente personalizada para sus clientes de alta gama. En sus boutiques, los vendedores tienen acceso a los perfiles de sus clientes VIP, que incluyen sus preferencias de moda, colores favoritos, y compras anteriores. Esto les permite hacer recomendaciones a medida y anticiparse a las necesidades del cliente.

Chanel también invita a sus clientes más fieles a eventos exclusivos, como lanzamientos privados de colecciones o desfiles de moda. Además, los asesores de ventas mantienen un contacto regular con estos clientes a través de mensajes personalizados, y algunos incluso realizan visitas privadas a sus casas para ofrecer un servicio a medida.

7. Tiffany & Co.

La marca de joyería de lujo Tiffany & Co. es conocida por ofrecer un servicio de atención altamente personalizado. Los asesores de ventas tienen acceso a datos detallados de los clientes, lo que les permite ofrecer recomendaciones únicas y seleccionar piezas de joyería que coincidan con el estilo y las preferencias del cliente.

Tiffany & Co. también organiza citas personalizadas para clientes VIP, en las que ofrecen tours exclusivos de sus colecciones más recientes y les brindan acceso a piezas limitadas. Además, el seguimiento posterior a la compra es fundamental, ya que los clientes reciben atención personalizada para asegurar su satisfacción con las piezas adquiridas.

Sales
Recomendaciones acerca del clienteling

1. Conoce profundamente a tus clientes y utiliza sus datos de manera ética.
2. Capacita a tu equipo de ventas tanto en el uso de tecnología como en habilidades interpersonales.
3. Personaliza las interacciones según segmentos de clientes y preferencias individuales.
4. Mantén una comunicación proactiva y no invasiva, utilizando el canal preferido de cada cliente.
5. Ofrece experiencias exclusivas y acceso VIP.
6. Integra la experiencia omnicanal para una atención fluida en todos los puntos de contacto.
7. Facilita la compra y realiza seguimiento post-venta para asegurar la satisfacción.
8. Implementa programas de fidelización con recompensas personalizadas.
9. Multiplica la tasa de comisión por la base de comisiones.
10. Monitorea el éxito y ajusta la estrategia constantemente.
11. Humaniza cada interacción y muestra empatía para fomentar relaciones a largo plazo.

Al seguir estas recomendaciones, puedes desarrollar una estrategia de clienteling que no solo aumente las ventas, sino que también fortalezca las relaciones con los clientes, incrementando su lealtad y satisfacción a largo plazo.

“"El clienteling es el futuro del retail. La capacidad de fusionar datos digitales con la interacción humana para crear una experiencia de compra personalizada y fluida es lo que diferenciará a los minoristas exitosos".

Robin Lewis

Fundador de The Robin Report

Preguntas frecuentes sobre clienteling

A continuación encontrarás algunas de las preguntas más comunes que recibimos sobre este tema:

¿Qué importancia tiene la experiencia omnicanal en el clienteling?

La experiencia omnicanal es crucial para el clienteling. Los clientes esperan una experiencia fluida y coherente en todos los puntos de contacto con la marca: en la tienda física, en el sitio web, a través de la app o las redes sociales. Todos los datos del cliente deben estar sincronizados en todas las plataformas, para que cualquier interacción se personalice y se base en la información recopilada de manera coherente.

¿Cómo se relaciona el clienteling con la fidelización de clientes?

El clienteling está diseñado para crear relaciones más profundas y duraderas con los clientes, lo que conduce a una mayor lealtad. Al ofrecer un servicio personalizado que se ajusta a sus necesidades y preferencias, los clientes se sienten más valorados y es más probable que vuelvan a comprar, recomendando la marca a otros.

¿Cuáles son los errores comunes al implementar una estrategia de clienteling?

• Uso ineficaz de los datos: recopilar mucha información pero no usarla adecuadamente o de manera proactiva.
• Ser demasiado intrusivo: bombardear a los clientes con comunicaciones o ser excesivamente específico con los datos conocidos puede hacer que el cliente se sienta invadido.
• Falta de formación del personal: sin una formación adecuada, los vendedores pueden no aprovechar completamente las herramientas de clienteling o no ofrecer una experiencia personalizada de calidad.
• Falta de integración omnicanal: si la experiencia en la tienda física no está alineada con la tienda en línea o la app, puede generar frustración y confusión.

Nancy Rodrigues

Por gentileza de HUBSPOT + info: https://blog.hubspot.es/sales/clienteling?

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LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO

 

Las entrevistas de trabajo dicen mucho de la empresa que las hace. Sólo hay que estar atento a estas señales

Los cambios son emocionantes, pero también nos llenan de dudas. El refranero español dice que “mejor malo conocido que bueno por conocer”, una afirmación con la que no estoy para nada de acuerdo, pero lo cierto es que hay pasos que asustan, y los que tienen que ver con el sustento son de los que más. ¿Y si el nuevo trabajo no es lo que parece? ¿Vas a mejorar realmente con el cambio? ¿Estás tomando la decisión con la cabeza o con el corazón?

El fenómeno de la Gran Renuncia en Estados Unidos ha provocado una reacción en muchos profesionales que han cambiado de empleo conocida como “shock del cambio”: una parte de ellos se arrepiente y están valorando volver a su antigua empresa. La Harvard Business Review señala que esto se puede deber a que los responsables de la compañía vendieron a los candidatos una realidad sobre el puesto que no era tal sólo para atraerlo, y ha elaborado una lista con señales de alerta para identificar esas mentiras en el proceso de selección.

Imprecisión. Uno de los elementos más importantes en los que se debe fijar un candidato, según la revista universitaria, es en la precisión de las respuestas de las personas que hacen la entrevista ante preguntas relacionadas con las condiciones del puesto o los valores de la empresa. Si el profesional no recibe respuestas específicas y directas, sino dudas y balbuceos, es una clara señal de alarma.

Inconsistencia. Otra de las recomendaciones es comprobar si las respuestas de los interlocutores de la empresa son consistentes entre sí. Es habitual que durante el proceso de selección se pase por varias entrevistas en las que participen distintos miembros de la compañía, desde el técnico de recursos humanos hasta el jefe del departamento o alguno de los futuros compañeros. Por eso, es buena idea hacer una serie de preguntas parecidas a cada uno de ellos en las diferentes reuniones, para comprobar si las respuestas coinciden.

Cierta variación no es anormal y está bien, porque ofrece distintos puntos de vista para tener una fotografía más completa de ciertos aspectos. Pero si las respuestas de unos y otros entran en conflicto, o son directamente contradictorias, hay que sospechar.

Esto no es lo que me dijeron. Variar las funciones y las condiciones del trabajo iniciales, las que aparecían en la oferta a la que postulaste, durante el proceso de selección también es una señal de que algo no va bien. Es posible que los responsables de la empresa hayan exagerado para atraer a mejores candidatos y en las entrevistas estén sacando a relucir lo que de verdad se espera de ellos, que puede ser muy diferente a lo que el profesional pensaba cuando se apuntó.

Proceso de selección eterno. Los procesos de selección muy largos no suelen ser sinónimo de una buena organización, tanto si lo son porque se convocan un número excesivo de entrevistas como si lo que ocurre es que la decisión definitiva se prolonga demasiado en el tiempo.

La revista de negocios de Harvard señala que estos procesos nunca deberían prolongarse más allá de unos pocos meses, y profesionales de recursos humanos consultados aseguran que más de cuatro o cinco entrevistas es excesivo, salvo en algunos casos muy excepcionales.

Reprogramación constante. Que te cambien la fecha de una entrevista es normal, que lo hagan tres veces empieza a oler a chamusquina. La reprogramación de varios de estos encuentros evidencia que la organización de la empresa es de todo menos buena, lo que puede afectar negativamente al nuevo trabajador de aceptar el puesto. Asimismo, es una falta de respeto para con el tiempo de los candidatos.

Relación entre los entrevistadores. Si el candidato pasa por varias entrevistas en las que participan dos o más personas que pertenecen a distintos departamentos, es interesante observar cómo interactúan entre ellos y reaccionan a los comentarios del otro. Un mal gesto, una crítica velada o un comentario fuera de tono, aunque sea en tono jocoso, pueden evidenciar tensiones internas que hagan de la empresa un entorno incómodo en el que trabajar.

Discriminación. Esta es, quizás, la señal más clara que puede detectar un candidato. Que alguno de los entrevistadores haga una pregunta o comentario discriminatorio por motivos de edad, sexo, raza, religión o cualquier otro tema que resulte ofensivo es una muestra clara de que la organización consiente las malas conductas o no ha abordado correctamente los comportamientos sesgados inconscientes, que se podrían dar en otros ámbitos allá de los procesos de selección y hacer incómodo el empleo al profesional.

Conexión. Las entrevistas no dejan de ser una conversación entre dos o más personas, en las que, a través de palabras y gestos, se relacionan para averiguar más el uno del otro, en este caso con fines profesionales. Si el candidato no se siente cómodo en la conversación, por la razón que sea (a veces puede que ni siquiera sepa cuál es la causa de su malestar), no es una buena señal.

Por supuesto, un mal día lo tiene cualquiera, por lo que notar esa falta de conexión o incomodidad en una única entrevista no tiene que ser determinante. Ahora bien, si esa sensación se repite durante varias reuniones, es una señal de alerta.

Pablo Rodriguez

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OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN CORPORATIVA

 

Está demostrado que el propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que todos los miembros de la organización se integren para formar una empresa común. De ahí que el proceso contemple una correcta información para alcanzar un conjunto de objetivos que relacionamos a continuación:

• Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de la organización, garantizando su presencia en los mercados potenciales.
• Definiendo los objetivos estratégicos en términos fácilmente cuantificables.
• Identificando los puntos fuertes y débiles de la empresa, mediante análisis y diagnósticos de calidad, realizados permanentemente. 
• Diseñando planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y responsabilizar.
• Controlando y supervisando periódicamente todas las acciones empresariales para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.

La planificación precisa evaluaciones e interpretaciones a partir de los datos obtenidos de su análisis. Ninguna planificación puede ser siempre exacta, pero puede presentar una serie de previsiones razonadas de posibles acontecimientos futuros sobre los que basar su estrategia.

De todas formas, el proceso de análisis de las tendencias mediante estadísticas operacionales, nos ayudará a conocer con más aproximación los cambios que se pueden producir en nuestro mercado. De esta forma podremos actuar inmediatamente y conseguir que nuestras estrategias actúen con mayor rapidez y eficacia que la de nuestros competidores.

Los objetivos cualitativos, que rara vez se explican en términos concretos, sirven de base para la planificación corporativa. Pero para medir el alcance de los objetivos, se ha de expresar de forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc. Los objetivos cuantificables son compatibles con los análisis o diagnósticos corporativos.

Los análisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) proporcionan el marco adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada momento. Estos estudios permiten a los empresarios identificar todas las áreas funcionales de la empresa en la que existe una situación de normalidad, como:

• Estructura financiera saneada.
• Penetración de nuestros productos en el mercado.
• Clima y moral de los empleados y trabajadores.
• Gama de productos, etc.

Por otro lado, el empresario tiene que identificar y evaluar los puntos débiles de su empresa:

• Número de quejas o reclamaciones de los clientes.
• Tensiones de tesorería.
• Manipulación y recobro a los deudores.
• Deficiencias en investigación y desarrollo, etc.

Si los factores positivos de la gestión son potenciados y los problemas resueltos con eficacia, entonces y sólo entonces, el empresario podrá evaluar sus posibilidades de crecimiento, tanto en su propio mercado como en otras zonas geográficas nacionales e incluso en otros países.

Todos estos aspectos de la gestión que hemos comentado deben quedar incorporados en el diseño y puesta en marcha de los planes de acción corporativos, adquiriendo compromisos y motivación por parte del empresario para llevarlos a buen fin.

Es fundamental para que todo ocurra según el plan previsto que se introduzcan unos sistemas de control y supervisión para conocer en todo momento los resultados reales y efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no es sino un cálculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habrá que revisarlo continuamente, se trata pues de un proceso, no de un “auto de fe”.

Pedro Rubio Domínguez

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• Esta técnica se utiliza para obtener información específica de los productos y servicios, además de evaluar la calidad del servicio al cliente.
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38 ANIVERSARIO DEL INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

MADRID/ESPAÑA

1986-2024 

Han pasado ya treinta y ocho años en que un grupo de experimentados analistas y consultores iniciamos la aventura de poner en marcha nuestro proyecto empresarial. Con la ilusión puesta en nuestro proyecto nos dimos a conocer en 1986, después de deliberar si era conveniente o no dejar nuestros puestos de trabajo en una multinacional de la formación y consultoría, y dedicarnos en cuerpo y alma a nuestro trabajo de forma independiente, con los riesgos que ello suponía. Ya no contábamos con los sueldos fijos y otras retribuciones interesante de nuestra antigua empresa. Los costes de explotación de la nueva empresa deberíamos soportarlos nosotros, y no tuvimos ayudas ni del Estado ni de las entidades financieras, lo que supuso para nosotros un gran esfuerzo. Todos los componentes del grupo de trabajo estábamos casados y con hijos lo que suponía una cierta incertidumbre, lo que hizo que, al cabo de dos años, tres de los fundadores del IEGE dejaron la empresa, y solo quedó uno de ellos que es quien suscribe este comentario. A través de un intenso trabajo de relaciones con el tejido empresarial de nuestro país, primero en la Comunidad Autónoma de Madrid y posteriormente de Cataluña y Valencia, dimos a conocer nuestro sector de actividad que es la Consultoría Empresarial para pymes. Sorprendentemente, iniciamos nuestra nueva singladura, obteniendo en el primer año de actividad un notable éxito, lo que supuso la ampliación de nuestra área geográfica, con la apertura de nuevas oficinas en Manresa (Barcelona) y posteriormente en Valencia-Capital. La plantilla fue aumentando y se incorporaron magníficos profesionales que contribuyeron a que nuestra empresa siguiera creciendo. El equipo comercial, compuesto por excelentes vendedores fueron los interlocutores válidos con los empresarios a los que supieron persuadir y motivar sobre lo interesante y rentable de nuestros trabajos de consultoría y formación. Hicieron hincapié en que el mundo de los negocios está sometido continuamente a influencias externas, y estos empresarios no escaparían de esta situación si no incorporaban rápidamente a introducir en sus empresas sistemas de organización, que les permitiera tener una visión objetiva de su anacrónica situación. Los empresarios en general siempre han creído que el trabajo de los consultores podría implicar problemas internos. Esto les hace perder el ánimo y la serenidad y no tardan en darse cuenta de la frágil cohesión de sus mandos y su falta de implicación en la solución de los problemas cuando más se les necesita. Los empresarios deben estar convencidos de que pueden confiar en sus consultores, de lo contrario la consultoría es imposible. La confidencialidad es todavía una cuestión importante en España, donde las empresas no están seguras de que la información que facilita a consultores procedentes de centros de dirección de empresas o de productividad no sea transmitida a organismos oficiales (Delegación de Hacienda, etc.) Por lo tanto, una consultoría vinculada al sector público pierde autonomía y fiabilidad. Hoy nuestra cartera de clientes es muy amplia, todos ellos nos confiaron la organización y formación de sus empresas y aceptaron de buen grado solucionar sus problemas a través de nuestros consejos técnicos. Algunos tenían pensado cerrar debido a la gravedad de estos problemas, pero a través de las conversaciones mantenidas con nuestros analistas y consultores comprendieron que dicha situación les hacía vulnerables y estaban poniendo riesgo el futuro de su empresa. Nuestros especialistas investidos de la autoridad que les daba y sigue dando nuestra imagen corporativa, ofrecieron la ayuda necesaria, no para sustituirles como empresarios, eso no era posible, pero si para ayudarles en el control de gestión de sus empresas, mediante el análisis, el control y los consejos técnicos y humanos para que ellos mismos pudieran dirigirlas. Los problemas de las empresas y en los empresarios hoy día siguen siendo los mismos que hace años porque la evolución que tiene la empresa, como ente dinámico que es, para ser armoniosa, precisa de un conocimiento y un riguroso control de esta. La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoría de ellos no controlen su empresa o lo que es peor no la conozcan. Aunque la mayoría de las tareas de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas razones no pueden dar ningún resultado y que por consiguiente significan un gasto financiero inútil. Por ejemplo: el cliente quiere introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora no puede impedir el deterioro general de la situación, las mejoras son posibles, pero a expensas de medidas graves para el personal que el cliente no las puede aceptar; el beneficio conseguido sería tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor.  Si el consultor profesional descubre una situación de esta índole al asumir una tarea, incluso si ya ha empezado a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato. Ningún consultor profesional perpetua sus tareas haciendo al cliente dependiente de su consejo. El único trabajo realmente digno del consultor es el trabajo educativo y formativo que enseña a los clientes y a su personal a llevar mejor sus asuntos por sí mismos. La transmisión de toda la información sobre los métodos empleados y la formación del personal del cliente de manera que sea capaz de repetir las mismas operaciones sin ayuda, son elementos fundamentales del método profesional del consultor. Esto no significa que cuanto mejor haya enseñado el consultor a su cliente y a su personal, menos trabajo tendrá en el futuro. ■ Pedro Rubio Domínguez/ Socio Fundador/ Director General del IEGE __________________________________________________________________

EMPRENDER A LOS 50

Emprender a los 50 da vértigo, ¿a que sí?

• “A estas alturas de mi vida teniendo que reinventarme”.
• “Con los jóvenes tan preparados que hay, ¿a dónde voy yo?”.
• “¿Qué van a pensar de mí quienes me conocen?”.
• “¿Y si no soy capaz de conseguirlo?”.

Esto es lo que suele venir a la mente de las mujeres que llegados los 50 quieren / necesitan / desean un cambio en sus vidas profesionales (y personales, porque todo va unido).

Y esto es lo que les viene a la mente a los jóvenes que se están planteando crear una empresa.

• “No sé ni por dónde empezar, si casi no he hecho nada antes”.
• “Con los emprendedores con tanta experiencia que hay que me duplican la edad, ¿a dónde voy yo?”.
• “¿Qué van a pensar de mí quienes me conocen?”.
• “¿Y si no soy capaz de conseguirlo?”.

Si esto fuera el juego de las 7 diferencias estarías en un aprieto.

¡Porque los mayores de 50 y los jóvenes tienen las mismas dudas, prejuicios y miedos!

Yo mentorizo a emprendedoras tanto de 25 como de 55, y te aseguro que coinciden un montón. ¿Por qué sabes dónde está realmente su limitación?.

En su cabeza.

Ya sabes que no soy de quedarme en las percepciones/suposiciones, yo, que aunque soy de letras, soy de datos.

Así que vamos juntas a tirar a bajo tus prejuicios.

“LOS MAYORES DE 50 SON DEMASIADO MAYORES PARA APRENDER”

¡Ay que me da la risa!!

Llevan 50 o más años aprendiendo a aprender. ¡Será por práctica!.

Y quizás la tecnología a algunos (algunos, remarco), les cueste un poco. ¡Como al joven le cuesta generar un buen contacto en un minuto!

El miedo a aprender no tiene sentido. Piensa una cosa. Piensa en lo que ya sabes, “eso” el joven emprendedor necesita aprenderlo y tú ya lo tienes. ¿O acaso se pasa de 0 a 100 en un año?.

“LOS DE 50 NO SON CAPACES DE INNOVAR”

Virva Salmivaara, cuenta que las conclusiones del informe de Science Direct muestran “que quienes crean empresas en edades más avanzadas (cumplidos los 50), tienen más probabilidades que los empresarios más jóvenes de aportar innovaciones radicales o disruptivas al mercado”.

La innovación no es inventar el átomo, es hacer de una forma nueva algo que ya existe. Mejorarlo.

Si como se suele decir, a esa edad “estamos de vuelta de todo”, anda que no se es capaz de idear mejoras.

“LOS JÓVENES ESTÁN MUCHO MÁS PREPARADOS”

Y los de 50 tienen muchísima más experiencia.

Yo a veces lo pienso. Si con 25 me hubiera dado por emprender, me hubiera sentido mucho menos preparada que cuando lo hice pasados los 40.

Porque los conocimientos todos los podemos conseguir de una manera u otra, pero la experiencia no.

Con 22 años fui finalista en varios procesos de selección de directora de RR.HH. Ahora lo pienso y es de locos. Loco el que me hubiera contratado. Mi objetivo lo conseguí una década más tarde cuando estaba bien rodada. Te aseguro que la experiencia que ahora tengo tras más de 25 años es mi cimiento más valioso. Para mi y para mis clientes.

“NO SÉ SI SERÉ CAPAZ DE REINVENTARME”

¡Pero si las mujeres nos pasamos la vida reinventándonos!

• Cuando somos madres.
• Cuando somos madres en fase hijos adolescentes.
• Cuando ocupamos posiciones de responsabilidad en una empresa sin dejar de ser madres, hijas y otras tantas cosas más.
• Cuando la economía doméstica aprieta y hay que llegar igualmente a fin de mes.
• Cuando pasamos de trabajar en la oficina a teletrabajar en el salón de casa.

¿Sigues pensando que no vas a poder reinventarte profesionalmente?

“NO VOY A SABER NI QUE DECIR, QUÉ PENSARÁ DE MI LA GENTE”

• ¿Qué tienes agallas?
• ¿Qué sabes lo que quieres?

Cuando yo dejé mi estable y próspero puesto de directora de recursos humanos y servicios jurídicos en una gran empresa pensé que todos pensaban que estaba equivocándome.

Y sí, me daba apuro hablar de mi emprendimiento. Para empezar porque al principio no sabía qué decir. No sabía explicarlo.

¿Pero sabes qué pensaba realmente la gente que me conoce y me importa? Que había hecho muy bien. Porque veían en mí las cualidades que a mí me costaba ver (o mejor dicho, pararme a pensar en ellas). Porque una cosa es tomar la decisión de dejarlo todo y emprender (que fue profundamente analizada), y otra cuando te has lanzado a la piscina y el suelo se mueve.

Pero el miedo no cambia la realidad, y la realidad es que puedes.

Esta fase de “no sé qué decir”, la trabajo en una mentoría exprés de 2 horas de la que sales con la tranquilidad de hablar con confianza y naturalidad de tu proyecto.

“NO TENGO NI IDEA DE POR DÓNDE EMPEZAR”

Sencillo. Por el principio.

Empieza por no ser Juan Palomo. Se que a las mujeres nos cuesta, pero te conviene hacerlo.

Lo que, sí es cierto, es que, si pasados los 50 años emprendes y no quieres esperar a celebrar tu primer éxito en un viaje del IMSERSO, te recomiendo que busques un mentor de negocio que te acompañe en el proceso.

Emprender a los 50, ¡claro que sí!

Emprender sola te va a costar 7 veces más de tiempo y dinero que si lo haces acompañada. No es un dato al azar, es que lo he calculado.

Tú sabes de lo que sabes, de tu profesión o de la actividad que quieres emprender. Y yo se de cómo aterrizar una idea, analizarla, validarla, y diseñar y poner en marcha un plan de negocio. Cada una aportando nuestra faceta, pero juntas.

Querer hacerlo todo sola te va a desgastar anímicamente y económicamente también. Y lo que necesitas ahora es sentirte motivada, con energía y con determinación.

Y dicho lo dicho, ¿sigues pensando que emprender a los 50 es una locura?.

Te invito a que me conozcas mejor y a que visites los servicios con los que puedo ayudarte en tu emprendimiento.

              Maite Carvajal

https://www.maytecarvajal.com/emprender-a-los-50 

LECTURA MUY INTERESANTE

No contrates a mayores de 50.

Porque si no tendrás que lidiar con personas que:

• Están preparadas y motivadas.
• Tienen una sobrada experiencia.
• Saben cómo adaptarse a los cambios.
• Manejan la presión como profesionales.
• Aportan una perspectiva única y valiosa.
• Aportan estabilidad y equilibrio al equipo.
• Pueden ser mentores para los más jóvenes.
• Suelen tener una extensa red de contactos.
• Son leales y comprometidos con su trabajo.
• Tienen un historial de éxitos en sus carreras.
• Poseen capacidad de resolución de problemas.
• Se comprometen, no rehúyen el esfuerzo ni el trabajo.
• La mayoría de las empresas ven contratar a talento senior como un riesgo.
• Porque son “demasiado mayores”.
• Porque no entienden la tecnología.
• Porque solo buscan la jubilación.
• Y eso es irónico.
• Quien es sénior sabe todo el valor que puede aportar.
• Quien ha contratado seniors sabe todo el valor que aportan.
• No todas las empresas están preparadas para liderar a un equipo de gente tan "grande".
• Así que si no te sientes preparado, no contrates a mayores de 50 años.

¿Por qué querrías todos estos valores para tu empresa?

AUTOR : OURIOL BRUTEAU

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