INFLUENCIA DEL EGO EN LAS CONVERSACIONES DE COACHING

 

Julie Starr, coach y consultora con más de 20 años de experiencia, en su libro “Brilliant coaching”, plantea lo siguiente:

Si consideramos el coaching como una conversación, o una serie de conversaciones, que una persona tiene con otra con el objetivo de que la persona que actúa como coach consiga que la conversación beneficie a la otra persona en aspectos relacionados con el aprendizaje y desarrollo de ésta, observamos que, una de las barreras para ejercer adecuadamente como coach reside en nuestro ego. Éste es una función de nuestra mente que influye en cómo pensamos y sentimos y nos sugiere qué creemos que somos y más importante lo que creemos que no somos. El error más común es creer que lo que el ego nos dice es la realidad en lugar de verlo como una idea que hemos construido de lo que somos y de cómo debemos comportarnos.

En una conversación de coaching la influencia de nuestras opiniones y valores debe reducirse, ya que para relacionarnos eficazmente con la persona con la que conversamos tenemos que hacerlo en sus términos y en su “mundo”. Si reconocemos la influencia de nuestro ego vamos a poder mantenernos con una actitud flexible ante la persona con la que estamos manteniendo conversaciones de coaching y tener en cuenta sus perspectivas y sentimientos.

La mejor forma de reducir la influencia de nuestro ego es ser consciente de él, identificarlo, podemos detectar los signos del control que ejerce sobre nosotros a través de las emociones que sentimos repentinamente y crear una sensación de distancia con respecto a él, al reconocer que nuestro ego es sólo una función de nuestra mente. Posteriormente podremos escoger conscientemente cuál va a ser la respuesta a la situación.

Para conocer el poder de nuestro ego debemos reflexionar sobre si:

1.- Acepto bien las críticas.

2.- Me mantengo relajado en situaciones en las que me demuestran que estoy equivocado

3.- Puedo reírme de mi mismo con facilidad

4.- Afronto bien los cambios inesperados y las crisis.

5.- No me recreo en las opiniones de los demás sobre mí.

6.- No me preocupan las situaciones de status o poder.

7.- Acepto a personas con distintos puntos de vista a los míos.

8.- No me avergüenzo con facilidad.

9.- Acepto cómo son las cosas aunque no sean como yo las deseo.

10.- No siento la necesidad de impresionar, agradar o controlar a las personas en distintas situaciones. Me muevo por mi sentido personal de lo que está bien y mal.

En una sesión de coaching se puede presentar la situación de que la persona con la que estamos trabajando manifieste una opinión sobre la cual no estamos de acuerdo. En este caso podemos actuar de una de estas tres formas:

1.- Manifestar nuestra disconformidad con lo expuesto y plantear una visión contraria. Esta alternativa tiene el inconveniente de crear un sentido de desacuerdo y disminuye el sentimiento de compenetración ya que el coachee se siente en la necesidad de defender o justificar su idea.

2.- Ignorar el desacuerdo y actuar como si estuviésemos de acuerdo. Posiblemente esta es una opción peor que la anterior ya que hemos cambiado la integridad por el deseo de agradar al coachee o de no romper la compenetración con éste.

3.- Mantener una postura neutral y no reaccionar ante la naturaleza crítica del comentario. Es la postura más eficaz ya que permite mantener la compenetración y la integridad y al mismo tiempo intentar tener una visión más imparcial de los comentarios del coachee. Al ofrecer a éste un terreno neutral estamos ayudando a que se relaje y pueda también buscar una visión más objetiva.

Esta opción no significa que al actuar como coach tengamos que abandonar nuestras opiniones, juicios y valores, ya que lo que logramos es mantener el propósito de la conversación que consiste en que el coachee piense por si mismo.

Los buenos coaches y directivos han aprendido a reducir la influencia del ego sobre ellos. Entre los beneficios que tiene el adoptar esta actitud en las conversaciones de coaching, se encuentran:

a).- Disminución del estrés, al no perseguir tener siempre el control o al no tener que resistir a la sensación de estar controlado por otros.

b).- Mayor energía y sensación de libertad al no tener que estar siempre actuando en función de las creencias de “lo que somos” y “lo que no somos”.

c).- Aumenta la sensación de que las situaciones pueden tener distintas posibilidades y no tienen tantos límites.

d).- Mayor sensación de flexibilidad y fluidez .

e).- Incremento de la confianza de los demás al proyectar una imagen natural y no ficticia de cómo somos.

ISABEL CARRASCO

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MANAGEMENT CENTRADO EN LOS EMPLEADOS

 

Management Innovation Lab, centro de investigación dependiente de la London Business School, fundado por Julian Birkinshaw y Gary Hamel, realizó hace años un estudio sobre el Management Centrado en los Empleados ("Employee-centred Management. Creating a workplace where employees are able to deliver their best work") para entender mejor los factores que influyen en el bienestar de los trabajadores en sus lugares de trabajo y analizar las medidas que se pueden implantar para lograrlo.

La investigación consistió en la realización de más de 50 entrevistas, a empleados de base, mandos intermedios y directivos, de seis grandes organizaciones pertenecientes a distintos sectores: minería, tecnologías de la información, hostelería, construcción, educación y medios de información. Posteriormente se elaboró un cuestionario en el que se les pedía a los profesionales que respondiesen sobre distintos aspectos de su entorno de trabajo, sobre sus motivaciones, temores y preocupaciones y sobre las características de su inmediato superior. Esta encuesta tuvo más de 220 respuestas. El cuestionario y las entrevistas se centraron fundamentalmente en descubrir los factores positivos más que los negativos, ya que se trataba de analizar aquellos aspectos que inciden en el bienestar en el trabajo.

Posteriormente se estudió cuáles son los factores que hacen que unas personas sean más felices y se comprometan más con el trabajo que otras.

Los hallazgos fundamentales del estudio fueron:

1.- El elemento principal del bienestar en el trabajo es la calidad del directivo. Influye más que otros aspectos del ambiente de trabajo tales como el tipo de trabajo, las relaciones con los compañeros o el ambiente físico del mismo.

2.- Los buenos jefes hacen tres cosas: fomentan que el trabajador tome decisiones y tenga autonomía, comunican claramente el sentido del trabajo que se está realizando y facilitan apoyo siempre que se necesita.

3.- Los comportamientos de los buenos jefes no son sorprendentes. Lo llamativo es que tan pocos directivos los utilicen. La investigación muestra que sería deseable que éstos:

a).- Buscasen oportunidades para ver el mundo a través de los ojos de los trabajadores. Se pueden emplear reuniones, foros de discusión y mentoring.

b).- Organizasen el trabajo en proyectos, aunque sea trabajo rutinario para incrementar la motivación intrínseca.

c).- Desarrollasen metodologías para poder llegar a conocer a los empleados adecuadamente. Una técnica consiste en medir las fortalezas e intereses de los empleados y asignarles tareas en las que puedan utilizarlas.

4.- Considerasen que si quieren abordar una gestión centrada en el empleado, su trabajo consiste en facilitar que los estos realicen el mejor trabajo posible, al tiempo que consiguen alcanzar sus metas y las de la organización.

Los profesionales destacaron cinco características del trabajo que hacen que éste les haga sentirse realizados y sea motivador :

I.- La responsabilidad de hacer algo que merezca la pena.

II.- Un alto nivel de libertad y autonomía para conseguir los objetivos que tienen marcados.

III.- La posibilidad de desarrollo y de adquisición de experiencia, así como de transmitir los conocimientos aprendidos.

IV.- La oportunidad de trabajar con buenos compañeros.

V.- El reconocimiento de los que les rodean, tras un trabajo bien hecho.

Los autores del estudio destacaron como el factor económico no se menciona ni las características del entorno físico (aspectos que ya señalaban las teorías de Maslow y Herzberg y que vienen repitiéndose en todos los estudios sobre motivación en el trabajo que se realizaron posteriormente).

Las frustraciones, preocupaciones y temores que los profesionales consideraban más relevantes eran las siguientes:

• Falta de oportunidades para el desarrollo profesional y personal.
• No responder a las expectativas de sus superiores y colaboradores.
• Preocupación por el estrés generado por el trabajo, por exceso del mismo o por la falta de planificación y organización.
• Frustración por la realización de procesos ineficientes y desorganizados.
• Preocupación de no encajar con la cultura de la organización y de no tener alineados los objetivos y valores de la misma con los propios.
• Incertidumbre y temor ante los cambios.
• Miedo a perder el puesto de trabajo.

Los investigadores recomendaron a los directivos, para intentar paliar estas preocupaciones y frustraciones que intentaran conocer cuáles eran las que afectan a sus profesionales para saber las medidas que se deben tomar a nivel individual.

Las entrevistas mostraron, también, que un sentimiento que se da con frecuencia en los profesionales es el de interpretar las conductas de los directivos de forma negativa. Estas percepciones podían ir ser desde las más benignas: “otra idea loca de la dirección”, hasta las más perniciosas y destructivas: “los directivos están sólo para buscar su provecho propio”. Entre los factores que influyen en este “cinismo” por parte de los trabajadores destacan:

a).- El sentimiento de vulnerabilidad del profesional, por ejemplo ante el miedo a la pérdida del trabajo, que le hace contemplar cualquier cambio de forma negativa.

b).- La cohesión entre los miembros del equipo. Cuanto mayor es la identificación entre ellos y menor con la organización mayor es la desconfianza que les genera la dirección de la misma.

c).- El cinismo aumenta cuando la comunicación es despersonalizada. Es más fácil critica una información que se ha transmitido de forma general a todos los profesionales que cuando la comunicación de los cambios se produce de forma individualizada.

d).- La actitud escéptica se incrementa, también, cuando existe falta de coherencia y consistencia en los procesos, fundamentalmente de cambio.

Entre las actitudes y comportamientos que se pueden utilizar para contrarrestar estas actitudes tenemos:

1.- Hablar directamente con los profesionales siempre que sea posible, restringiendo el uso del correo electrónico o de otros medios similares.

2.- Coherencia y sinceridad en el trato.

3.- Transmitir una visión global y consistente

El estudio analiza, también, cuáles son las características de los buenos y malos jefes y compara sus conclusiones con los resultados de una investigación realizada por Google que se basaba en el estudio de decenas de miles de evaluaciones internas y que eran las siguientes:

Reglas de Google sobre el buen directivo:

1.- Ser un buen coach

2.- Facilitar el desarrollo del equipo, dándole autonomía y no realizar microgestión

3.- Manifestar interés por los éxitos de los miembros del equipo y por su bienestar personal

4.- Estar orientado a resultados y ser productivo

5.- Ser un buen comunicador y escuchar al equipo

6.- Ayudar a los colaboradores en su desarrollo profesional

7.- Tener una visión y estrategias claras de los objetivos que debe cumplir el equipo

8.- Poseer los conocimientos técnicos clave que permitan ayudar al equipo.

Las características del buen y mal jefe que han destacado en el estudio del Management Lab fueron:

I.- Buen jefe:

• Asigna a los profesionales trabajos retadores a realizar.
• Facilita la autonomía necesaria para realizarlos
• Presta el apoyo necesario
• Reconoce y premia el trabajo bien hecho
• No le asusta tomar decisiones difíciles o duras, informa cuando las cosas no se están haciendo correctamente.

II.- Mal jefe:

• Transmite objetivos confusos o contradictorios
• Realiza microgestión e interfiere en el trabajo de sus colaboradores
• Facilita poco feedback y cuando lo hace éste es siempre negativo
• Adopta una actitud dubitativa ante los problemas, le cuesta tomar una decisión

Como se puede observar ambas conclusiones son muy semejantes y demuestran como las necesidades de los profesionales son similares independientemente del sector que se analice.

Posteriormente en el estudio se analizaron las causas por las que los directivos, siendo normalmente conscientes de cómo deben actuar, en la práctica o no lo hacen o no obtienen los resultados deseados. 

Entre ellas destacan:

1.- Dirigir bien es una tarea complicada porque las acciones pueden tener dos caras: conceder autonomía es bueno, pero demasiada es malo, los objetivos retadores son estimulantes pero si son excesivamente retadores pueden ser imposibles de alcanzar con lo que conseguimos desmotivar al profesional. El secreto está en el equilibrio. La mayor dificultad se encuentra, no obstante, en que cada profesional tiene unas competencias y motivaciones, por lo que lo que puede resultar adecuado y equilibrado para una persona puede no serlo para otra. La experiencia y el coaching recibido de las personas que observan como actuamos sirven para enseñarnos a ser mejores directivos.

2.- Los directivos tienen normalmente numerosas prioridades que tienen que resolver al mismo tiempo y poco tiempo para hacerlo. En su actividad cotidiana tienen un trabajo específico que realizar, colaboradores a los que dirigir, jefes ante los que responder y otras múltiples actividades por lo que es frecuente que no tengan el tiempo necesario para dedicarlo a conocer y poder dirigir bien a sus colaboradores.

3.- Dirigir correctamente se acompaña de comportamientos que, en muchas ocasiones, no surgen espontáneamente ya que con frecuencia las personas podemos adoptar posturas egoístas, controladoras y de evitación del riesgo. Actuar correctamente, en estos casos supone un esfuerzo consciente.

El estudio hace recomendaciones a dos niveles. Cambios que se pueden realizar a nivel individual en la forma de dirigir a las personas y a nivel organizativo para facilitar que los directivos puedan realizar bien su trabajo:

I.- A nivel individual:

1.- Intentar ver el mundo, regularmente, a través de los ojos de los colaboradores. Metodologías útiles para ello son las reuniones con los colaboradores para conocer sus opiniones, foros de discusión en los que el directivo pueda contestar a preguntas planteadas por sus profesionales, blogs, visitas a los lugares de trabajo para ver las condiciones en que se realiza, mentoring por parte de profesionales de base que pueden aportar al directivo nuevos conocimientos,

2.- Organizar el trabajo en proyectos, para que así exista para cada actividad un objetivo claro, una meta con un límite temporal y un responsable y unos participantes en el mismo que son quienes tienen que realizar el trabajo.

3.- Conceder autonomía a los colaboradores, delegar para que vayan adquiriendo experiencia y facilitar su formación, colaborando por medio de coaching y mentoring.

II.- A nivel organizacional:

Evolucionar de una cultura burocrática, excesivamente jerárquica en la toma de decisiones, controladora y centrada en la motivación por recompensas extrínsecas a una cultura más participativa, que facilita la autonomía y flexible en la toma de decisiones, que busque la colaboración entre los profesionales y que favorezca la la motivación por factores intrínsecos y trascendentes.

ISABEL CARRASCO

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La Seguridad Psicológica libera el potencial de los equipos diversos

 

Henrik Bresman y Amy C. Edmonson en INSEAD Knowledge del pasado 27 de abril plantean que los distintos orígenes de los equipos en los que existe diversidad con frecuencia ocasionan enfrentamientos si no se tiene cuidado de crear un entorno psicológicamente seguro.

Existe la idea de que este tipo de equipos tienen un desempeño mucho mayor que los que no son muy diversos porque generan una mayor abanico de perspectivas. Asimismo se piensa que son más innovadores. La realidad muestra, en cambio, que con frecuencia tienen un desempeño peor que el de los equipos más homogéneos.

En un nivel tácito las normas y presunciones gobiernan la forma en que nos comportamos, la forma en la que establecemos prioridades y cómo hacemos nuestro trabajo. Cuando los miembros de los equipos tienen distintas procedencias e historiales estas normas y presunciones frecuentemente originan discrepancias que van a ocasionan frustración y malentendidos.

Las investigaciones realizadas por los autores, con distintos equipos desarrolladores de drogas de diversidad variada y pertenecientes a 6 grandes empresas farmacéuticas, sugieren que para poder obtener los beneficios de la diversidad los miembros de los equipos diversos deben experimentar seguridad psicológica: la creencia compartida de que los miembros del equipo pueden expresar sus ideas, preguntas o preocupaciones sin sentirse avergonzados o condenados al ostracismo.

Los equipos estudiados debían colaborar con aliados externos para desarrollar drogas de alta seguridad y eficacia, con unos márgenes de tiempo muy estrechos. Bresman y Edmonson midieron la diversidad utilizando un índice que incluía diversos ítems tales como el género, la edad, antigüedad y experiencia, la seguridad psicológica se valoraba utilizando una encuesta validada y los datos de desempeño a partir de los líderes de las empresas.

Como se esperaba en conjunto la diversidad en los equipos tenía un ligero efecto negativo en el desempeño, más marcado en aquellos equipos con un nivel de seguridad psicológica bajo. Pero en los que el nivel era elevado la diversidad estaba asociada positivamente con el desempeño.

Encontraron, también, que la diversidad en el equipo estaba inversamente correlacionada con la forma en que los participantes en el estudio estaban satisfechos con sus compañeros de equipo. Cuanto más diversidad, menos satisfacción con el equipo, salvo que el grado de seguridad psicológica fuese alto.

Por tanto, no solo la seguridad psicológica ayuda a un desempeño optimista en los equipos, sino que, también, mejora su bienestar.

Los autores plantean para construir equipos diversos con alto nivel de seguridad psicológica las siguientes recomendaciones:

1.- Enmarcar. Implica ayudar a que los miembros del equipo lleguen a un entendimiento común del contexto y del trabajo a realizar. En el caso de equipos diversos es muy importante definir claramente el propósito de las reuniones y el valor de las experiencias individuales.

Las reuniones son oportunidades para compartir información por lo que sus líderes deben resaltar que el objetivo de las mismas es el compartir información e ideas e invitar a aquellos que tengan diferentes perspectivas que las presenten. Todas las ideas deben ser escuchadas cuidadosamente y evaluadas antes de que el grupo tome una decisión.

Las diferencias son fuentes de valor, por lo cual debemos evitar sentirnos frustrados cuando alguien expresa un punto de vista distinto, para lo cual tenemos que vencer nuestra preferencia instintiva por los acuerdos.

2.- Indagar. La mejor forma de ayudar a que las personas contribuyan con sus ideas es pedírselo directamente. Cuando los líderes de los equipos indagan sinceramente y preguntan cuáles son las ideas de cada miembro del equipo y escuchan activamente lo que se está compartiendo, se promueve la seguridad psicológica dentro del equipo.

La necesidad de la indagación se incrementa en los equipos diversos porque están representadas un mayor número y variedad de perspectivas.

3.- Tender puentes. Enmarcar e indagar son técnicas que ayudan a crear entornos psicológicamente seguros, pero los miembros del equipo deben conocerse si quieren construir puentes entre ellos. No necesitan conocer la historia de sus vidas, ni toda su experiencia, pero si necesitan saber en qué contexto sus objetivos, retos y dominio de las materias deben juntarse. Para conseguir esta información los miembros del equipo pueden buscar la siguiente información sobre cada uno:

a).- Esperanzas y metas: ¿Qué quieres conseguir?

b).- Recursos y habilidades: ¿Cuál es la mejor manera en la que puedes contribuir al equipo?

c).- Preocupaciones: ¿Qué piensas que puede estar en tu camino?

Isabel Carrasco

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Cómo escalar su pequeña empresa desde la fase MVP

 

Tenga en cuenta que la ampliación requiere cierto instinto, determinación y aprendizaje para tener éxito.

Hacer crecer una pequeña empresa puede ser un desafío, ¡y eso es quedarse corto! Es fácil establecer objetivos para una nueva empresa y mucho más difícil ejecutarlos. A veces, incluso puede parecer casi imposible encontrar los pasos que se deben dar entre la realidad actual de su empresa y el futuro que ha imaginado para ella. Si comenzó su negocio con el modelo MVP, es probable que esté ansioso por pasar al siguiente nivel. Pero, al igual que con otros aspectos del crecimiento de un negocio, definitivamente no sucede de la noche a la mañana.

Definición del MVP

¿Qué es exactamente un MVP y cómo se aprovecha para las pequeñas empresas emergentes?

No, no se refiere al jugador más valioso, aunque también podría hacerlo, desde algunas perspectivas. MVP significa producto mínimo viable . Es una metodología comprobada para lanzar una pequeña empresa o servicio sin el presupuesto, el tiempo o los recursos para pasar por una fase de prueba que, de otro modo, podría ser óptima.

Los modelos de lanzamiento de MVP y las estrategias de inicio se pueden adaptar ampliamente para casi cualquier tipo de negocio. Es imposible poner un número a lo que realmente es mínimo viable, porque lo que funciona para una empresa no es suficiente para otra. Pero vale la pena el tiempo para averiguar cuál es su MVP particular; la tasa de fracaso sin ella es potencialmente devastadora para un nuevo negocio. Algunas investigaciones sugieren que nueve de cada diez empresas emergentes fracasan porque tienen demasiados gastos. Seguir el modelo MVP puede conservar fondos para más adelante. Además de eso, establecer un MVP puede ayudar a atraer inversores.

El modelo de lanzamiento de MVP

Las estrategias de MVP permiten a las pequeñas empresas probar nuevas ideas, productos o servicios en la naturaleza, por así decirlo, o en el mundo real, que es lo mismo en estos días.

Esto es especialmente valioso para una empresa con recursos limitados y un pequeño presupuesto inicial. Le permite al emprendedor ver qué funciona y qué no dentro de un microcosmos que equivale a una versión básica del producto final potencial.

Como ejemplo, supongamos que desea lanzar una pequeña marca de restaurante y desea ofrecer entregas a domicilio en múltiples áreas. Comenzar con una ruta extensa desde el principio, sin siquiera saber cuántos pedidos puede vender, podría ser prohibitivo. Pero puede establecer ciertos parámetros, como solo hacer entregas a los puntos de entrega una o dos veces por semana. Esto le dará al negocio espacio para crecer de manera orgánica, sin despojarse del presupuesto de inmediato.

El mismo principio puede aplicarse a iniciar un negocio con el mínimo absoluto de empleados. Tal vez convertirlo en un esfuerzo familiar y reservar la contratación para más adelante. Un emprendedor puede dedicar hasta el 40 por ciento de su tiempo a cosas como recursos humanos, nómina y contratación. Esta es una forma no solo de conservar fondos restringiendo la contratación, sino también de ahorrar tiempo y energía. Y permitir que el emprendedor se concentre en generar dinero desde el primer momento.

Claramente, el modelo de lanzamiento de MVP varía de una empresa a otra. Pero una cosa es segura. No importa qué tipo de negocio esté ejecutando, debe tener el impulso y la motivación para avanzar al siguiente paso.

Entonces, ¿qué viene después del MVP?

El proceso de aprendizaje

Potencialmente, la parte más beneficiosa del proceso de MVP a largo plazo es lo que aprende al operar con un MVP. MVP es investigación sobre la marcha, por así decirlo. Le permite identificar su audiencia y determinar si su negocio tiene potencial para el éxito y el crecimiento.

A lo largo del lanzamiento inicial, debe recopilar todos los datos que pueda tener en sus manos. 

• ¿Quiénes son sus clientes? 
• ¿Qué están comprando? 
• ¿Qué piensan de eso? 
• ¿Qué cambiarían? 
• ¿Qué aman o qué odian de tu producto o servicio? 

Cree un circuito de retroalimentación y utilícelo para avanzar al siguiente paso.

Lo que pasa con un ciclo de retroalimentación, por supuesto, es que tienes que sopesar cuánto informa lo que haces. Con el comienzo de una base de clientes, puede dividir en porcentajes qué características de su producto y servicio tienen la mayor tasa de éxito. Luego equilibre eso con los comentarios de sus usuarios.

Entonces, ¿qué sigue después del proceso de aprendizaje? ¿Cómo continuarás escalando tu negocio?

Mirando el crecimiento del negocio

Esa es en realidad una pregunta capciosa porque todo propietario de un negocio que se precie sabe que el proceso de aprendizaje sigue y sigue. Potencialmente para siempre. Porque desea continuar beneficiándose de los conocimientos y comentarios de sus clientes mientras su negocio sea funcional.

Sin embargo, hay un siguiente paso sobre qué hacer con esos comentarios después de haber trabajado en el MVP. Algunos lo llaman MMR o MMP (lanzamiento mínimo comercializable y producto mínimo comercializable respectivamente) y este proceso se trata de agregar funciones a su MVP.

Es probable que ya tuviera en mente algunas características adicionales, cosas que pueden haber sido eliminadas del prototipo en interés de MVP. Es posible que también haya recibido algunas sugerencias de sus clientes iniciales.

Con el proceso MMR/MMP, es hora de comenzar a agregar valor a sus productos y servicios. Nuevamente, usando el servicio de entrega de un restaurante pequeño como ejemplo, este es el momento en el que podría comenzar a agregar días o ubicaciones de entrega. O ampliando algunos de los productos que puedes ofrecer. Con el MMR/MMP, se está acercando al producto terminado.

Recuerde, el ciclo de retroalimentación nunca debe detenerse, especialmente mientras trabaja para dar el siguiente paso.

Dando más pasos

El siguiente paso se conoce como MLP, o producto mínimo adorable. Se centra no solo en hacer un producto que funcione, sino en uno que la gente realmente quiera comprar.

Potencialmente, la financiación de la ejecución de la parte MVP/MMR/MMP de su estrategia comercial puede canalizarse para recibir comentarios y usarlos para desarrollar su MLP. Lo más probable es que necesite algunos de esos fondos iniciales que ahorró inteligentemente al trabajar con el MVP para empezar.

La parte de MLP de administrar un negocio es donde las cosas realmente comienzan a despegar. Continuará recibiendo comentarios y perfeccionando su producto o servicio. Pero a estas alturas también debería recibir marketing de boca en boca de clientes que están satisfechos, tal vez incluso entusiasmados con los productos que ofrece. Alrededor del 83 por ciento de los consumidores confían en las recomendaciones de boca en boca de amigos, familiares y colegas. Esto significa que el marketing WOM es la herramienta de marketing más viable (¡y rentable!) disponible para una nueva empresa. Al crear un MLP, ha aumentado su potencial para WOMM.

Lograr el crecimiento empresarial

Con un producto verdaderamente viable y codiciado en sus manos, y el boca a boca comenzando a circular, su negocio está bien encaminado hacia el verdadero éxito. Recuerde que este crecimiento no ocurre de la noche a la mañana. Una base sólida es vital para convertir un MVP simple en una empresa de versión completa ampliada.

         ZAHEER DODHIA

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Vigilancia de marcas. Es deber de los propietarios de marcas registradas desarrollar su vigilancia por sí mismos.

 

La defensa de los derechos de la marca registrada contra el riesgo de confusión compete exclusivamente a sus propietarios, al ser la marca sujeto de derecho privado. Al ser esta vigilancia compleja se debe encargar a profesionales independientes que dispongan de medios para cruzar informáticamente a diario cada una de las marcas vigiladas con las solicitudes de nuevas marcas publicadas en los boletines.

La propia Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) advierte que si en el procedimiento administrativo por el que se solicita una marca alguien no formula oposición, la OEPM no podrá (por disponerlo así la vigente Ley de Marcas) denegar de oficio la nueva solicitud presentada en base a la preexistencia de un derecho anterior. Y tras reconocer la dificultad de encontrar con una búsqueda informática convencional ese derecho anterior señala el deber de la vigilancia por sí mismos que tengan que desarrollar los titulares de marcas anteriores para la defensa de sus derechos.

En efecto, las variables fonéticas son relativamente fáciles de localizar por un programa convencional, pero no las variables conceptuales totales o parciales traducidas o no a idiomas comerciales, ausentes en los diccionarios. Cuando el programa informático convencional no puede detectar una de estas variables escurridizas fracasa en su misión de combatir el riesgo de confusión que persigue.

Al ser las marcas creaciones imaginativas que no se someten bien a las reglas de la informática por ausencia de referencias, Heda ha ideado un sistema de vigilancia específica © por el que en lugar de vigilar el riesgo de confusión desde lo general como hacen los sistemas convencionales, busca las referencias de antemano desde lo particular, elaborando a medida un listado previo para cada marca vigilada.

Dicho listado previo comprende todas las opciones comparativas posibles, aportando de antemano al programa informático específico las referencias que no podría encontrar la vigilancia convencional. ¿Y por qué? Porque las marcas son creaciones imaginativas que no se someten del todo a las reglas de la comparación informática.

Con ello Heda da cumplimiento puntual al deber de vigilancia que por sí mismos deben desarrollar los titulares de marcas registradas.

Confiar el registro de la marca a quien como la OEPM realiza a efectos meramente informativos una búsqueda informática de acuerdo con sus disponibilidades técnicas y materiales, es decir, claramente insuficiente, con la finalidad de ayudar a los interesados en la localización de nuevas solicitudes presuntamente incompatibles con derechos anteriores de la marca vigilada no es en absoluto seguro. Quienes deben localizar esas incompatibilidades para oponerse al registro de una solicitud posterior son los propietarios de las marcas registradas, no la OEPM, y por ende no resulta congruente solicitar el registro de una marca ante el organismo que no podrá defenderla del riesgo de confusión.

ALVARO HERRERA DÁVILA

Agente de la Propiedad Industrial

HEDA PATENTES Y MARCAS S.L.

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4 Compromisos de los Líderes para el Desarrollo de sus Equipos

 

Becky Robinson en SmartBrief on Leadership del pasado 21 de abril plantea que al liderar los líderes a personas, con frecuencia, tienen la oportunidad de apoyarlas en los momentos altos y bajos de sus vidas. Esta proximidad fruto de trabajar juntos facilita el poder tener un gran impacto en sus vidas, si deciden hacerlo.

Para conseguir obtener el mayor impacto los líderes pueden:

1.- Comprometerse a aportar valor en cada interacción, sea una conversación, iniciativa o tarea. Una forma de hacerlo es mostrarse auténticos en sus relaciones con su equipo. Cuando se comparte honesta y abiertamente con el equipo sus desafíos, emociones y esfuerzos abren una puerta a los miembros del mismo para que compartan sinceramente cómo les va y qué emociones están experimentando. La actitud abierta del líder crea un sentimiento de seguridad que facilita el que las personas se vuelquen más en el trabajo.

2.- Comprometerse a mostrarse lo más generosos que puedan con los demás, con su tiempo, energía y estímulos. La generosidad se puede expresar en el entorno laboral a través de nuestras acciones y actitudes. Podemos elegir pensar lo mejor de los miembros del equipo, abordando el conflicto o los contratiempos con curiosidad en lugar de con enfado o con juicios. Podemos dedicar tiempo para escuchar las perspectivas de los demás y crear un espacio en el que las personas puedan conectar personalmente al principio de las interacciones en lugar de ir directamente a los temas laborales y podemos expresar con generosidad nuestra gratitud hacia nuestros equipos.

3.- Comprometerse a que los demás puedan contar con ellos siempre. De esta forma se genera confianza y los miembros del equipo pueden ver que pueden confiar en el líder cuando sus palabras, acciones y actitudes son consistentes y cuando aportan valor continuamente, cumpliendo las promesas efectuadas.

4.- Comprometerse a mantener una estabilidad. En un mundo en el que las personas se mueven de un trabajo u organización a otra continuamente el líder puede crear un impacto mantenido si se mantiene en una organización durante un periodo de tiempo largo, ya que va a permitir que pueda colaborar en el desarrollo de sus profesionales. Cuanto más tiempo mantenga la relación sobre los demás más impacto tendrá sobre ellos y ver cómo prosperan.

Isabel Carrasco

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LOS EMPRESARIOS Y EMPRENDEDORES NUESTRA RAZÓN DE SER

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

LOS EMPRESARIOS Y EMPRENDEDORES NUESTRA RAZÓN DE SER

Nuestro sector de actividad es la CONSULTORÍA Y FORMACIÓN EMPRESARIAL para PYMES y desde 1986 venimos realizando trabajos de reorganización en las distintas áreas funcionales de estas empresas con el fin de incrementar su rendimiento y rentabilidad.

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com 

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