Mantener una comunicación clara y
transparente con el personal es clave para evitar mensajes inconsistentes o
aumentar la preocupación del personal. Algunas medidas que se pueden
implementar son:
- Desarrollar un mensaje
corporativo por parte de la Alta Gerencia
- Unificar el mensaje.
- Mensaje claro
- Identificar los canales efectivos
de comunicación
- Implementar una comunicación
bidireccional
- Gestionar la productividad del
personal a su cargo
- Facilitar guías de
recomendaciones para teletrabajar
- Gestionar el bienestar del
personal
- Contenido sobre ejercicios tanto
físicos como de meditación.
Hemos recogido una amplia
información respecto al tema que estamos tratando y hemos condensado para usted
las opiniones y acciones de los responsables de los departamentos de Recursos
Humanos de importantes empresas españolas, sobre como gestionaron el problema del
coronavirus y las soluciones aportadas.
Elisabet
Guasch (ADEVINTA SPAIN)
Este año ha sido “un reto y un
camino de aprendizaje”, en palabras de directora de RR HH de Adevinta. Elisabet Guasch. La clave ha sido, dice, “reaccionar de forma
rápida y eficaz”. Durante la pandemia tuvieron que reorganizar algunos
procesos de trabajo: “Potenciar un liderazgo más cercano y humano, escuchar
las necesidades de cada empleado y entender sus necesidades para intentar
adaptarnos a ellas”. Su metodología de trabajo PEAK Performance les ha
permitido “evolucionar hacia equipos cada vez más autosuficientes,
empoderados y perfectamente coordinados”. Su ilusión como responsable de
Recursos Humanos es conseguir implantar la filosofía We love Mondays: que los
trabajadores estén tan a gusto y tengan tanta motivación por ir a trabajar que
estén deseando que llegue el lunes
Elena
Dinesen (AMERICAN EXPRESS ESPAÑA)
“Tuvimos que asegurarnos de
que contaban con las competencias necesarias para sobrevivir en un entorno de
trabajo totalmente digital”, cuenta Elena
Dinesen, Chief People Officer,
sobre el gran reto del año. Al cambiar el terreno de juego de golpe,
“consideramos que lo más importante era mantenerlos sanos, salvos y mentalmente
estables mientras trabajaban desde casa”. Dinesen se ha sentido cómoda
siempre en la gestión del cambio y considera que, en las circunstancias
actuales, “hay que desarrollar nuevas formas de relacionarse y buscar
modelos de liderazgo más próximos al coaching”. En su opinión, “nos acercamos a un momento en el que los perfiles humanos deberán
superar el nivel de la máquina, por lo que debemos centrarnos en aspectos
competenciales relacionados con las emociones y las habilidades personales y
sociales”.
Francisco
Javier López-Jericó (ASISA)
Trabajar en Recursos Humanos en
un momento como el actual es, para Francisco
Javier López-Jericó, “una
experiencia única que ha puesto a prueba nuestra capacidad de templanza y
determinación”. El punto fuerte que ha vertebrado su gestión y de la que se
sienten orgullosos ha sido “el alto nivel de compromiso de toda la
plantilla”. Su objetivo ha sido salvaguardar la salud de sus trabajadores y
para ello han tomado todas las medidas de prevención a su alcance priorizando
el teletrabajo. Esto ha provocado un gran salto tecnológico, dentro del que
subraya la importancia de la formación online y la política de comunicación
interna. “Estamos convencidos de que la clave del éxito al implantar la
cultura del teletrabajo radica en la flexibilidad con la que se construya el
sistema”.
Consuelo
Hernando (ASISA DENTAL)
“Al llevar a cabo una
actividad esencial, hemos dado lo mejor de nosotros mismos para garantizar que
el equipo pudiera atender a los pacientes con todas las garantías de seguridad,
manteniendo un clima laboral adecuado para trabajar en una situación tan
excepcional”, expone Consuelo
Hernando, directora de RRHH de Asisa Dental. En los puestos que
lo permitían se adoptó el teletrabajo y, para mantener la comunicación
constante con el equipo, se pusieron en marcha varios programas como el canal
#EstamosContigo, en el que diariamente compartían sugerencias, recetas, planes
en familia, webinars con profesionales médicos o apoyo psicológico. “Hemos
aprendido a trabajar con nuevos protocolos de seguridad y triaje y se ha
acelerado aún más el proceso de digitalización en el que ya estábamos inmersos”,
dicen.
Ana
Mutis (ASTRAZENECA ESPAÑA)
“Con el fin de ayudar a
nuestros empleados a organizarse mejor, compatibilizar su trabajo con el resto
de sus responsabilidades y garantizar la desconexión digital”, explica Ana Mutis, directora
de RR HH, durante el estado de alarma pusieron en marcha la campaña
#TodoVaASalirBien, con recomendaciones diarias para adaptarse al teletrabajo y
mantener rutinas saludables; y, con la desescalada, elaboraron el plan de
retorno #EstamosDeVuelta, para garantizar un regreso seguro. “Para nosotros
ha supuesto un gran ejercicio de resiliencia, de reflexión y de toma de
decisiones. Nunca nuestra función se había puesto tanto en valor. Lo que empezó
como una crisis se convirtió en normalidad y nos obligó a gestionar grandes
retos a la vez que nos descubrió grandes oportunidades”.
José
Luis Rodríguez (ATENTO)
“Liderar equipos 100% en
remoto, ha supuesto un esfuerzo para todos, pero el valor de lo logrado como
equipo ha sido muy satisfactorio”, asegura José
Luis Rodríguez, director de RR HH.
“Para mantener la unión y el compromiso con todos nuestros empleados y dar
continuidad al negocio de muchas empresas, pusimos en marcha una solución
propia: WAHA (Work At Home Agent) que denominamos Atento@Home. En un plazo de
45 días desde que comenzó el estado de alarma, migramos al modelo de
teletrabajo a más de 72.000 agentes en todo el mundo, lo que nos da la magnitud
del gran desafío que tuvimos que cumplir en tiempo récord. Esto nos ha permitido mantener conectados y
unidos a los distintos equipos y ofrecer a nuestros empleados la posibilidad de
trabajar de forma remota y segura desde sus hogares”.
Isabel
Regueras (BANCO SANTANDER)
Isabel
Regueras, directora del área de Cultura, Compromiso y Bienestar del
Empleado de Santander España, insiste en que “ha sido complicado actuar ante
un escenario tan incierto e inesperado, pero hemos trabajado duro para adaptar
cada día nuevas medidas y protocolos de actuación, haciendo todo lo posible por
preservar en todo momento la seguridad y la salud de todos nuestros
profesionales y de nuestros clientes”. Al ser la banca un servicio
esencial, “cuando sobreviene una situación como la que hemos vivido de una
manera tan inesperada, lo más complicado es reaccionar a tiempo y ser capaz de
anticiparte para cubrir todos los riesgos posibles”. Además, subraya que “han
sido clave la implicación y el apoyo de la alta dirección, que ha mostrado su
cercanía con mensajes de ánimo y tranquilidad”.
Paco
León (BAYER IBERIA)
Paco
León, director de RR HH de Bayer
Iberia, afirma que el desarrollo tecnológico y la digitalización de la mayoría
de sus procesos les permitieron trasladar a casa el trabajo. Esto sin verse
afectada “la actividad, y limitando la presencial a las plantas de
producción”, ya que, dicen, “éramos conscientes de que nuestra labor era
fundamental para mantener el suministro y soporte a áreas consideradas
esenciales”. Durante los momentos más críticos de la pandemia activaron “un
programa de soporte específico para el correcto desempeño del trabajo que
incluía, entre otros, recomendaciones técnicas y ergonómicas, sesiones
deportivas online para mantener la actividad física, un programa de apoyo
psicológico y formaciones específicas en materia de teletrabajo y de gestión a
distancia de personas”.
Carlos
Casas BBVA
“El equipo de Talento y
Cultura ha estado volcado en mantener nuestra prioridad: la salud de los
empleados y de los clientes”, afirma Carlos
Casas, director de RR HH. “Para
ello, implementamos soluciones innovadoras que nos han permitido monitorizar la
evolución de la pandemia y contar con datos para anticiparnos y tomar mejores
decisiones”. El distanciamiento físico suponía un reto de cara a fomentar
la cultura corporativa” de modo que lanzaron iniciativas en formato digital. “Nuestro
Values Day, al que se conectaron más de 100.000 empleados, aumentó la
participación global respecto a 2019 en más de un 20%”. En este sentido, “no
sólo nuestra área, sino todo el equipo de BBVA, hemos realizado un esfuerzo
extraordinario para mantener el compromiso, el espíritu de equipo y la conexión
entre nuestros empleados”
Carlos
Morán (CEPSA)
“Desde el primer momento se
formaron dos equipos de trabajo para definir las principales acciones, asegurar
la continuidad del negocio, coordinar la comunicación interna o externa y fijar
las medidas que deberían de ser adoptadas en cada área”, recuerda Carlos Morán director
del área de RR HH. “Estos momentos difíciles requieren un liderazgo decidido
que mantenga la moral, renueve la ilusión y ofrezca una visión esperanzadora de
futuro”, continúa, “para ello es necesaria la comunicación periódica,
trasparente y sincera en todo lo que se está haciendo, tanto hacia los
empleados como al resto de la sociedad”. Precisamente, este es uno de esos
momentos en los que se está poniendo a prueba la coherencia de las compañías y
la consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.
Paco
Robles (COSENTINO)
Paco
Robles reconoce que, “en estos 13
meses de incertidumbre, los empleados, más que nunca, han buscado en RR HH una
referencia y sobre todo, tranquilidad. Las crisis rara vez cambian las cosas,
simplemente aceleran tendencias”. Sin embargo, matiza que “esta
aceleración ha sido muy súbita”. Llegó a Cosentino en julio de 2020 y se
encontró “una gestión impecable de la primera ola de la pandemia, liderada
por un equipo transversal obsesionado por cumplir dos objetivos: proteger la
salud de nuestros empleados y asegurar un entorno de trabajo seguro que
permitiese a la compañía continuar operando normalmente y hacer frente a
nuestros compromisos con clientes. Dentro de lo extraordinario de la situación,
creo que hemos actuado con sentido común, pragmatismo y sin estridencias”.
Jorge
Domínguez (DELOITTE)
El responsable de Talento de
Deloitte, Jorge Domínguez, asegura que las claves del éxito de la firma han
sido “nuestras personas y nuestra cultura”, así como la “capacidad de
adaptación y superación”. “Puede parecer una obviedad, pero la realidad es que
es en estos momentos de dificultad es donde hemos visto la calidad profesional,
pero –principalmente– la calidad humana de nuestra gente”, opina. “Los
equipos permanecieron unidos y se han ido adaptando a las nuevas
circunstancias, apoyándose los unos a los otros, sin perder nuestra capacidad
de servicio”. Su objetivo como profesional de los RR HH es que los equipos
y empleados “sientan que son parte de una organización que les ayuda a
alcanzar su máximo potencial profesional y los acompaña a nivel personal y
profesional”.
Marina
Navarro (EAE BUSINESS SCHOOL)
“El área de RR HH ha jugado un
papel clave en el impulso de esta unión”, afirma Marina Navarro, directora del área. “Sin duda, no ha sido un
año fácil, pero, en situaciones adversas, es cuando más se nota el compromiso e
implicación de los equipos, y verlos a todos tan volcados para hacer frente a
la causa ha sido emocionante”, comenta. La prioridad ha sido acompañar a
los empleados desde la vertiente más humana posible, intentando converger las
necesidades individuales con las necesidades organizativas del negocio, para
poder continuar ofreciendo un servicio de calidad a nuestros estudiantes.
Dedicar tiempo a escuchar las inquietudes de los empleados y potenciar la
capacidad de resiliencia de los equipos ha sido clave para afrontar la
situación
María
Luz García de Castro (ERICSSON ESPAÑA)
En palabras de María Luz García de Castro, directora del área de
RR HH, “esta situación ha puesto a examen la fortaleza de la cultura de
nuestras empresas, la flexibilidad real de nuestras formas de trabajar y ha
determinado si las personas han sido realmente el foco en nuestras compañías”.
Continúa, “desde el primer momento ha apoyado el bienestar de nuestros
empleados como el centro de todo. Ericsson fue una de las primeras empresas que
anunciaron que no acudirían al Mobile World Congress de Barcelona en 2020, lo
que en ese momento fue una decisión muy valiente”. Esta decisión “definió
también cuál iba a ser y sigue siendo nuestra posición en adelante, que es
velar siempre por la seguridad y la salud de las personas que trabajan con
nosotros y anteponerla a cualquier otra cuestión de negocio”.
Nuria
López Delgado (EXIDE TECHNOLOGIES)
“Junto con el departamento de
Prevención de Riesgos Laborales y Medio Ambiente, elaboramos más de 15
versiones diferentes de protocolos de medidas anti-covid”, explica Nuria López Delgado, responsable del área de RR
HH. Gracias a las cuales pudieron mantener en activo a un colectivo de más de
900 trabajadores presencialmente con un índice de contagio Covid muy bajo. Asimismo,
recuerda, “en sólo tres días el equipo de informática fue capaz de poner en
marcha el teletrabajo del 100% del personal de oficina y redes comerciales,
cuando en nuestra compañía el trabajo es al 99% presencial”. Se siente
orgullosa del granito que aportó cada uno de los equipos y de que todas y cada
una de las áreas han colaborado en la gestión Covid desde su función y su
posición.
Lucia
Jaquotot Elorriaga (EY)
Lucia
Jaquotot Elorriaga, directora de Talento de EY, reconoce que: “La
pandemia ha puesto a prueba la capacidad de adaptación de todos nuestros
procesos”. Los puntos fuertes de EY han sido la transparencia, la apuesta
por la salud y seguridad y la humildad ante una situación sin precedentes. “La
comunicación ha sido clave y, sin duda, nos ha ayudado a generar cercanía y
confianza con nuestros profesionales”, dice. Y prosigue: “En la compañía
apostamos por las personas que demuestran integridad, respeto y trabajo en
equipo. Apreciamos la energía, el entusiasmo y el coraje a la hora de liderar
equipos. Y valoramos a las personas que construyen relaciones basadas en hacer
lo correcto”.
Jesús
Álvarez Toledano (FEU VERT IBÉRICA)
Como director de RRHH, Jesús Álvarez Toledano asegura que desde el inicio de la pandemia
establecieron un canal de comunicación individual con cada persona para
mantenerla al tanto de cualquier novedad de la compañía o la evolución de la
pandemia respecto al negocio. “Decidimos incluir también en esas comunicaciones
secciones en las que invitábamos a compartir la situación en cada hogar durante
esos duros momentos. La respuesta fue masiva y nos ayudó a todos a sentirnos
permanentemente en contacto”. Y continúa, “hay una máxima que repetimos
constantemente: Buscamos personas “normales”. Confiamos en el perfil humano y
la capacidad natural de todos para desarrollarse y progresar. Y eso hace que
cada persona, por distinta que sea, se sienta integrada y encuentre fácilmente
su lugar en Feu Vert”.
Javier
Vidaurreta (GROUP M)
“Nos hemos esforzado en
normalizar la situación al máximo y en generar un clima de confianza y
responsabilidad individual en la gestión de cada situación”, afirma Javier Vidaurreta, director del área de RR HH. “Quiero pensar que
hemos adoptado un perfil de actuación y relación con los equipos abierto,
transparente y bidireccional que ha contribuido a sobreponernos a esta difícil
situación sanitaria, social y económica. Y, sobre todo, a ser totalmente
transparentes y cuidadosos cuando nos ha tocado tomar decisiones menos
populares”. Personalmente, le
gustaría que quienes hayan estado o estén actualmente formando parte de los
equipos, valoren su experiencia como positiva y la recuerden con cariño.
Inmaculada
Cruza (GRUPO ALARCÓN)
“Inicialmente, nos dejó a
todos en shock”, reconoce Inmaculada Cruza, responsable del área de Recursos Humanos. “Desconocíamos
si nos íbamos a casa para dos días, dos meses o sin fecha de regreso, pero al
ser una plantilla sumamente dinámica, preparada y con recursos, el golpe de
realidad lo supimos gestionar de una manera rápida y eficaz”. Continúa,
“si se puede sacar una parte positiva de toda esta situación, ha sido descubrir
a las personas de las que se rodean a diario, conocer que tienen un corazón
enorme y un nivel de compromiso y esfuerzo brutal”. Además, se siente
especialmente orgullosa de haber visto que todos los que forman parte de la
empresa han funcionado como un equipo y han sido capaces de trabajar tanto de
forma individual como grupal en situaciones límites y totalmente nuevas.
Rebeca
Filgueira (GRUPO CALVO)
“La gestión de la pandemia es un
reto, pero el componente emocional de esta crisis ha sido evidente, con
sentimientos de miedo o incertidumbre que nos han afectado a todos. Por eso, la
gestión emocional ha pasado a primer plano”, reconoce Rebeca Filgueira, directora
de RR HH de Calvo. Sus puntos fuertes han sido el trabajo en equipo y el
compromiso de las personas y su principal aspiración como profesional de RR HH
es que los empleados se sientan valorados, realizados personal y
profesionalmente y motivados para aprender y aportar lo mejor de sí mismos cada
día. A lo largo de sus más de 80 años de trayectoria, Calvo ha apostado por la
innovación, la inquietud por seguir creciendo y por anticiparse a un modelo
sostenible de negocio.
Pedro
Ribes (GRUPO CATALANA OCCIDENTE)
“Liderar y gestionar personas
siempre es un reto, pero también es enriquecedor incluso en momentos
complicados como el actual”, asegura Pedro
Ribes, responsable del área de RR HH.
“La prioridad ha sido siempre la seguridad de las personas y la continuidad
del negocio y nuestra mejor aliada es la comunicación constante”. Recuerda,
“se fue facilitando el teletrabajo a cualquier empleado perteneciente a
colectivos de riesgo, así como aquellos empleados con hijos menores afectados
por el cierre de colegios”. Desde el 13 de marzo de 2020, el Grupo Catalana
Occidente implantó el teletrabajo para todos los empleados en España. Su
aspiración como responsable de tantas personas es que puedan realizarse
profesionalmente y sentirse reconocidos individualmente, teniendo siempre claro
que el éxito y el fracaso no dependen nunca de una persona.
Antonio
Martínez Brocal (GRUPO HLA)
“Trabajar en un hospital en
tiempo de pandemia ha representado una oportunidad única para comprender el
verdadero valor de las personas”, afirma Antonio
Martínez Brocal, director del área de
RR HH. “Todo nuestro esfuerzo se focalizó en ayudar al personal sanitario a
combatir el Covid 19. Hubo días que tuvimos a más del 20% de nuestra plantilla
infectada o en aislamiento. Hubo que hacer una gestión muy dura para compensar
estas bajas, movilizando personal desde otros centros y reconvirtiendo puestos
de trabajo. En este contexto, en el que los protocolos saltaron por los aires,
adquirieron más importancia la creatividad y el liderazgo, y desde RR HH nos
centramos en que el personal contara con todos los medios a nuestro alcance y
que sintieran que no estaban solos”.
Javier
Merino (GRUPO OESÍA)
Afrontar los cambios radicales
como consecuencia de la pandemia ha supuesto todo un reto para Javier Merino, director
de Talento, que subraya que: “lo fundamental ha sido asegurar la salud de
nuestros profesionales, al mismo tiempo que continuamos prestando servicios
esenciales. Afortunadamente la colaboración e involucración de todos los
profesionales del grupo ha sido total, poniendo el foco en el servicio al
cliente y a la sociedad”. En su opinión, “la clave es potenciar un
ecosistema el desarrollo de cada persona en todas sus dimensiones, lo cual
genera sentido de pertenecía e involucración emocional y profesional que crea
un sentimiento de orgullo”.
Ana
Valdivielso (GSK)
Ana
Valdivielso, responsable de RR HH,
explica que la pandemia supuso una gran responsabilidad para mantener el
equilibrio entre la actividad esencial de suministrar medicamentos a los
pacientes y la de proteger la salud y el bienestar de todos nuestros empleados
y sus familias. Continúa, “desde el principio formamos un comité de crisis
que ha liderado, evaluado y diseñado las medidas necesarias, que enviaba un
mensaje diario a todos los empleados comunicando la situación en cada momento y
las medidas adoptadas”. De la gestión realizada cabe destacar la
comunicación constante y transparente con todos los empleados y tener planes
elaborados y aprobados de continuidad de negocio para las actividades
esenciales, así como la cultura y propósito de la compañía.
Mónica
Zai (HEINEKEN ESPAÑA)
En este último año tan
complicado, Mónica Zai, directora del área de RR HH, asegura que: “hemos
puesto el foco en garantizar la salud, el bienestar físico y emocional y la
seguridad de nuestros trabajadores para seguir siendo un lugar para crecer, a
pesar de las circunstancias. Navegamos la crisis a la vez que construimos
nuestro futuro, porque al cuidar el futuro de nuestra organización también
cuidamos el futuro de todas las personas que dependen de ella”. En su
opinión, los puntos fuertes de la gestión han sido la capacidad de reacción y
adaptación de medidas con agilidad y flexibilidad, la comunicación continua y
la respuesta de todos los empleados demostrando generosidad, solidaridad y un
gran compromiso con la empresa y con el sector, especialmente con los bares, un
colectivo fuertemente impactado por esta crisis.
Laura
Santacreu (HP)
Laura
Santacreu, directora del área de RR HH, señala que: “se ha
reforzado la necesidad de la personalización y la importancia de seguir
contribuyendo al bienestar de nuestros empleados”. De la misma manera se ha
puesto de manifiesto que hay otras formas de colaborar que pueden ser
igualmente eficientes. El estilo de liderazgo también está sufriendo cambios,
siendo más flexible y ágil para adaptarse a nuevas realidades mientras genera
un entorno seguro y que potencie la mejor versión de cada uno de sus empleados.
Desde el inicio pusieron en marcha una serie de iniciativas como el comité de
seguimiento del covid-19, el servicio médico remoto reforzado, la Iberia
Homeschooling con el que 30 voluntarios dieron clases a los hijos de los
empleados o el Employee Relief Fund, un fondo financiero para ayudar a
empleados.
Alberto
Meynial (IBERMÁTICA)
Como director del área de
Personas, Alberto Meynial afirma que: “nos hemos enfrentado a situaciones
totalmente nuevas y en algunos casos muy duras y donde se han incrementándose
los elementos que hacen que el entorno en el que nos movamos sea un entorno
VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo)”. Desde antes del inicio de la pandemia,
recuerda que su CEO supo anticipar la posible gravedad de la situación y en el
mes de febrero empezaron a trabajar en un plan de contingencia basado en el
teletrabajo, se creó un comité formado por diferentes direcciones de la
compañía y se establecieron los cuatro principios que guiaron la gestión de la
situación: garantizar la protección y la salud de todos los profesionales, el
empleo, la viabilidad de la empresa y mantener la motivación del equipo.
Enrique
Puig (IKEA IBÉRICA)
Enrique
Puig, responsable del área de RR HH,
reconoce que: “han sido meses duros durante los cuales nuestro foco ha sido
y sigue siendo proteger la seguridad y la salud de clientes y empleados,
asegurar el empleo y fomentar una normalidad lo más parecida posible a la de
antes de la pandemia, tanto entre nuestros equipos como en la experiencia de
nuestros clientes con IKEA”. Durante el confinamiento pusieron en marcha
numerosas iniciativas y reforzaron la parte más emocional: “estábamos separados,
pero necesitábamos mantener el contacto,” explica. “Todo lo que hemos
impulsado ha sido posible gracias al sentido de unión de las personas que
trabajamos en IKEA. La capacidad de adaptación, la empatía y la comunicación
abierta y fluida han sido algunas de las claves este tiempo”.
Teresa
Coelho (KPMG)
“El contexto actual ha
supuesto un punto de inflexión para todas las organizaciones del mundo”,
señala Teresa Coelho, socia del área de
RR HH. “La intensidad de vivir una situación única, que ha impactado en una
sociedad, era algo que iba más allá del control de nuestros profesionales.
Nuestra misión era y es cuidar con excelencia cada uno de los detalles que
podía tener el Covid en nuestras familias y en nuestros clientes”. Para
ella, sus puntos fuertes han sido una comunicación constante, una escucha
activa y el ser pioneros en la gestión de la vuelta a la oficina con un claro
enfoque en la protección de los colaboradores de mayor riesgo y de cómo acceder
a las oficinas, a la vez que creaban las condiciones necesarias de seguridad
para que todos pudieran estar y compartir espacio.
Eloy
del Moral (LEROY MERLIN)
“Hemos vivido momentos
complejos, pero gracias al empuje y determinación de los equipos conseguimos
convertir un momento de extrema dificultad en una oportunidad de avance e
innovación para Leroy Merlin”, afirma Eloy del
Moral, responsable del área de RR HH. Así, para la campaña de verano
del año pasado apostaron por las personas y contrataron a 2.000 profesionales
para reforzar los equipos y en 2021 seguirán apostando por el talento con la
contratación de 5.000 personas para la campaña. Su objetivo era rebajar en la
medida de lo posible la incertidumbre de nuestros colaboradores y mantener su
sentimiento de pertenencia y cercanía con Leroy Merlin. “El punto fuerte ha
sido nuestro equipo humano. Su compromiso, implicación y buen hacer facilitaron
en todo momento cualquier decisión”, puntualiza del Moral.
Elena
Sanz Isla (MAPFRE)
Elena
Sanz Isla, responsable de RR HH,
destaca: “la gestión de este último año, la enorme responsabilidad y el gran
compromiso hacia nuestros empleados, pero también hacia nuestros clientes,
proveedores y la sociedad en general”, y asegura que desde que comenzó la
pandemia se marcaron tres prioridades: “la protección de nuestros empleados
y colaboradores, la atención a todos nuestros clientes junto con la propia
protección de la actividad y el negocio futuro, y la ayuda a la sociedad en
todos los sitios donde se nos necesitara y pudiéramos contribuir”. Durante
el confinamiento, establecieron un régimen especial de flexibilidad en la
jornada para que los empleados pudieran compatibilizar sus obligaciones
profesionales con la atención a sus circunstancias personales como ocuparse de
sus hijos o de personas dependientes.
Rafael
González Palenzuela (MUTUA MADRILEÑA)
Rafael González Palenzuela, director del área de RR HH, reconoce que: “adaptarse a esta
situación en tiempo récord ha supuesto un reto, además de una oportunidad de
demostrar una vez más la enorme calidad humana y profesional de nuestro equipo,
su compromiso difícil de superar y reforzar aún más el orgullo de pertenencia”.
Desde el inicio de la pandemia, Mutua Madrileña no solo priorizó la
seguridad y el cuidado de sus empleados, sino que, además, ha seguido creando
empleo. Sólo en 2020 han aumentado su plantilla un 6%, con un crecimiento
acumulado del 26% en cuatro años. Con respecto a su equipo, asegura Rafael
González que: “me gustaría que sintieran cómo pueden contribuir a través de
nuestra función a mejorar el día a día no sólo de la compañía, sino de las
personas que acuden a nosotros.”
Victoria
Rodríguez (OGILVY)
“La implementación del
teletrabajo se hizo de un día para otro y funcionó de forma inmediata. Ha sido
el mayor reto al que nos hemos enfrentado”, asegura Victoria Rodríguez, responsable del área de RR HH.
“Ha sido agotador, pero el compromiso y la profesionalidad de todo el equipo
(al que no tengo palabras suficientes para agradecer todo el trabajo realizado)
ha hecho que el esfuerzo haya tenido efectos inmediatos en el día a día”.
El equipo de RR HH puso en marcha diversas iniciativas para que el
confinamiento fuera más llevadero: como las cervezas de los viernes, el bingo
de Ogilvy, concurso de torrijas en Semana Santa, una felicitación para el Día de
Padre, en el Día de la Madre los niños dieron vida a un cuento y finalmente han
celebrado de una forma diferente el Orgullo, Halloween y Navidad.
Alejandro
Frieben (ORACLE ESPAÑA)
“Hemos aprendido mucho en este
periodo, porque hemos tenido que dar respuesta a una situación desconocida para
nosotros”, afirma Alejandro Frieben,
director del área de RR HH. “La pandemia nos ha permitido estar muy cerca
del empleado, de su bienestar y de sus necesidades, al mismo tiempo que desde
RR HH hemos apoyado al negocio para que pudiese dar respuesta a los retos que
se han ido planteando en todos estos meses”. En Oracle han puesto un gran
foco en seguir dando el apoyo y servicio que sus clientes han ido necesitando
durante este tiempo. Sus principales objetivos han sido velar por el bienestar
físico y emocional de los empleados, la seguridad, tener la situación bajo
control; y la comunicación de todos los tipos, centralizada y continua a través
de diferentes canales.
Belén
Moreu (PEPSICO)
Para la responsable del
departamento de RR HH, Belén Moreu, “la
pandemia ha sido una etapa de crecimiento y aprendizaje enorme. Fue un gran
ejercicio de humildad, ya que nos enfrentábamos a una situación totalmente
desconocida, pero también fue muy emocionante, porque la respuesta de nuestros
empleados fue increíble, demostrando la gran calidad profesional y humana de
todos ellos”. Para RR HH ha supuesto una revolución, porque han pasado a
ser el centro de la gestión de la pandemia, junto con dirección general, no
sólo desde el punto de vista de organización del trabajo, sino principalmente
como eje vertebrador de la relación con el empleado, la comunicación y su
bienestar. Han pasado de ser una función de soporte, en muchas ocasiones, a ser
los encargados de marcar las líneas de actuación del negocio.
Gemma
Moral (PWC)
“La pandemia ha afectado a la
movilidad y a la forma de trabajar de nuestros empleados y ha impactado de
lleno en nuestros clientes”, asegura Gemma Moral,
responsable del área de RR HH. Han sido protagonistas de la respuesta que las
empresas han dado a esta situación, y en acompañar, con mayor cercanía que
nunca, a sus equipos. “Como experiencia ha sido increíble y enriquecedora
dentro del momento tan duro que hemos vivido, porque hemos aportado nuestro
granito de arena en ayudar a los equipos. Tanto el Comité de Dirección como el
Comité de Gestión del covid-19 han trabajo de modo coordinado en todo momento
en la toma y ejecución de decisiones para dar respuesta a nuestros equipos y
para mantener, en todo momento, el mejor servicio a nuestros clientes”.
Renzo
Liaj (REALE SEGUROS)
Renzo
Liaj cogió el testigo del
departamento de RR HH de la mano de Alfredo Núñez a mitad de la pandemia, así que reconoce que las
medidas llevadas a cabo han sido compartidas con su predecesor. “Con
anterioridad a la declaración del estado de alarma, y a la vista de los datos
de contagios al alza, se determinó que la totalidad de la compañía trabajara
desde casa, situación que se mantiene en la actualidad”, comenta. “Ha
sido un año para liderar e impulsar el cambio cultural hacia una nueva era de
trabajo en remoto”. Para conocer la satisfacción de los empleados se
lanzaron encuestas periódicas que indicaron que un 97% de la plantilla valoraba
muy positivamente la gestión de la crisis y que el sentimiento de compromiso y
orgullo de pertenencia había aumentado hasta alcanzar este año un récord
histórico de satisfacción con un 85%.
Blanca
Agustí (SALESLAND)
En palabras de Blanca Agustí, responsable del área de RR HH, se
enfrentaron a dos grandes retos: “la necesidad de poner en marcha un ERTE
por fuerza mayor con un número importante de personas que de un día para otro
tuvieron que dejar de prestar servicios, y por el otro, el inicio del
teletrabajo 100% del resto de la plantilla”. Lo más complejo para ella fue
adoptar decisiones relevantes con tiempos ajustados en función de cómo iban
sucediéndose los hechos. Y explica, “lo que ha quedado patente es que
tenemos un equipo muy comprometido y profesional, porque sin ellos no hubiera
sido posible, y que trabajamos en una compañía súper flexible, que siempre se
ha adaptado a todo tipo de situaciones, y que ha vuelto a demostrar esa
capacidad camaleónica en esta época tan complicada”.
Elena
Juárez (SANITAS)
Elena Juárez, directora
de RR HH, explica que, como empresa especialista en salud, se han visto
directamente afectados a todos los niveles en la gestión de la pandemia. “En
primer lugar había que asegurar la prestación de servicios en un momento en el
que los clientes y la sociedad nos necesitaba más que nunca”. Además,
tenían que suplir las bajas de los empleados que también caían enfermos.
Durante los peores meses de la pandemia contrataron más de 1.000 personas para
reforzar la atención en las residencias y más de 400 para reforzar las
plantillas de sus hospitales. Abordaron la gestión desde dos perspectivas: “garantizar
la seguridad de nuestros empleados y garantizar la continuidad del servicio
para que tanto empleados como residentes, pacientes y clientes sintieran que
estaban en las mejores manos”.
Carme
Jordá (SANOFI)
Para Carme
Jordá, estar al frente del departamento de RR HH durante la pandemia
ha supuesto un reto pero también mucho orgullo, y comenta, “es una situación
muy compleja desde todas las perspectivas” y destaca que, “hemos
trabajado codo con codo con muchos departamentos y áreas de la compañía con un
solo objetivo: preservar la salud, la seguridad y el bienestar de nuestra
gente”. Desde el primer momento, han invertido tiempo, recursos y esfuerzos
en tomar todas las medidas necesarias para que los empleados estuvieran lo más
protegidos posible, desde una perspectiva no sólo del virus sino también
potenciando su bienestar y salud global. Crearon un comité de seguimiento que
trabajó de manera transversal para identificar y gestionar cualquier aspecto
vinculado a la pandemia.
Juan
Manuel Rueda (SANTA LUCÍA)
Orgullo y responsabilidad son las
palabras con las que resume la labor que han realizado en RR HH Juan Manuel Rueda, su responsable, durante la
pandemia. “Hemos asumido un papel protagonista a la hora de gestionar una
situación nueva que nos ha cogido por sorpresa. Desde una absoluta
incertidumbre, hemos dado un paso al frente y hemos sabido gestionar primando
la salud y bienestar de nuestros empleados, manteniendo al cliente en el centro
y garantizando la cuenta de resultados del negocio”. También reconoce que
el grupo tuvo que adaptarse en tiempo récord a las circunstancias y hacerlo de
manera rápida y eficaz para seguir, no sólo proporcionar los servicios a los
clientes, sino, también para asegurar el bienestar de la plantilla. Una labor
en la que RR HH se implicó de forma ágil y efectiva desde el primer instante.
Alba
Herrero (SAP ESPAÑA)
La directora del área de RR HH, Alba Herrero, reconoce que, “teníamos cierta
ventaja sobre otras compañías, ya que el teletrabajo es una práctica habitual
en SAP desde hace 15 años”. Sumado a un comité interno global de gestión de
la pandemia les permitió enviar a toda la plantilla, más de 1.000 personas, a
trabajar a casa antes de que se decretara el estado de alarma. En 24 horas
estaban todos operativos desde su casa. En su experiencia, “haber sido el
faro hacia el que han mirado los empleados y, en cierto modo, una guía, ha
supuesto un gran esfuerzo, pero a la vez ha sido muy gratificante”. Entre
las medidas que han tomado está que SAP ha decidido que el 27 de abril sea el
día de la salud mental y la desconexión digital, un día de descanso extra para
que cada uno pueda hacer lo que más le apetezca.
Álvaro
Vázquez (SECURITAS DIRECT)
“El departamento de Gestión de
Personas siempre debería ser un pilar en todas las organizaciones”, asegura
Álvaro Vázquez, su responsable, “durante
estos últimos meses su papel se ha tornado imprescindible”. Además, “nos
hemos dado cuenta de que el cuidado del talento ha sido la principal prioridad
de todos los departamentos de la compañía. Todas y cada una de las decisiones
que se han tomado han tenido en cuenta, por encima de todo, el impacto que
tendría en nuestros colaboradores”. Esta situación ha sacado lo mejor de
todos, con una energía excepcional, con una flexibilidad como nunca habían
tenido, apoyada en una capacidad de trabajo extraordinaria, con una velocidad
de adaptación a los nuevos tiempos y nuevas formas de hacer fantásticas,
elevando aún más la vocación de servicio del equipo de RR HH.
Miguel
Blanca (T-SYSTEMS ITC IBERIA)
“Para mí ha sido una
experiencia enriquecedora en la que he podido comprobar la calidad humana y
profesional de las personas que formamos parte de T-Systems”, asegura Miguel Blanca, responsable del área de RR HH, “hemos
estado en el centro de las discusiones en todas las empresas del mundo gracias
a la pandemia y así debería seguir”. En T-Systems, explica, “ha sido un
esfuerzo liderado por RR HH, pero en colaboración con el negocio, buscando
acompañar a cada empleado y cliente teniendo en cuenta el contexto global y las
casuísticas concretas de nuestra compañía”. Su gestión se ha centrado en
tres aspectos: transparencia total, escucha activa a nuestros empleados y
clientes en todo momento y garantizar la infraestructura y herramientas
necesarias para hacer nuestro trabajo.
José
Luis Las Heras (TK ELEVATOR)
“Nuestra labor como
responsables de RR HH ha ido evolucionando en función de lo que ocurría tanto
interna como externamente”, afirma José Luis Las
Heras, responsable del área. “Desde el inicio de la crisis,
trabajamos junto con todas las áreas de la compañía y los representantes de los
trabajadores para poner en marcha los planes de contingencia, tomar las medidas
necesarias para garantizar el trabajo en condiciones de seguridad o el
cumplimiento de la distancia en aquellos casos en los que era necesaria la
presencia física”. Y añade que, “la seguridad, la salud y el bienestar
de nuestros empleados son lo primero para nosotros. Esta situación ha puesto a
prueba nuestra capacidad de liderazgo para mantener el equipo unido, motivado y
en todo momento informado de la evolución de la situación de la compañía”.
Elena
Matabosch (UNILEVER)
Elena
Matabosch, directora del área de RR
HH, asegura que la pandemia ha potenciado su propósito como compañía, poniendo
a las personas en el corazón del negocio. “El departamento de RR HH ha sido
el motor que ha promovido todas las iniciativas y actividades indispensables
para acompañar y motivar a todas las personas que forman parte de Unilever
España”, comenta. Y continúa, “de la misma manera hemos establecido
diferentes y novedosas maneras de trabajar que han ayudado a priorizar y
centrar las apuestas como compañía en un periodo de 100% teletrabajo como el
actual”. En una empresa con más de 700 personas, ha sido clave contar con
la empatía y liderazgo de un equipo de personas excepcional. Más que nunca se
han visto resaltados los valores de responsabilidad y respeto.
Remedios
Orrantia (VODAFONE ESPAÑA)
De alguna manera, Remedios Orrantia, directora del área de RR HH, considera que
todo esto les ha servido para revalorizar su papel en la organización, en
especial en lo que respecta a temas de salud, seguridad y bienestar de las
personas. Recuerda que, “las primeras semanas del confinamiento fueron
especialmente duras para nosotros, porque debíamos tomar decisiones rápidas en
un entorno de información muy cambiante y dar instrucciones a nuestros
empleados y colaboradores”. Sin embargo, pasado ese primer periodo, han
hecho de todo para mantener su ligazón hacia Vodafone y la ilusión por el
trabajo. En su opinión, uno de sus puntos fuertes fue la velocidad en la toma
de decisiones, ya que, como explica: “fuimos de las primeras empresas
multinacionales en enviar a los trabajadores a casa”.
Sara
Resa (XPO LOGISTICS)
El sector logístico y del
transporte, explica Sara Resa, directora del área de RR HH, “ha tenido un papel
muy destacado en la gestión de la pandemia, porque en los momentos más
difíciles, durante el largo confinamiento domiciliario que vivimos, los
ciudadanos españoles se dieron cuenta del esfuerzo que realizaron los empleados
del sector, y todavía nos lo siguen reconociendo”. De hecho, ha sido clave
para evitar el desabastecimiento en los supermercados y la distribución de
productos de primera necesidad a los hospitales cuando más se necesitaban e
incluso tuvieron que reforzar la plantilla para responder adecuadamente al boom
del e-commerce y al crecimiento del LastMile de entregas voluminosas.
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