Mark Mortensen en INSEAD Knowledge plantea que se debe considerar la soledad como un problema organizacional y no personal. Además de estar asociada a una serie de enfermedades, la soledad reduce el desempeño en el trabajo y la creatividad y favorece el que los profesionales tomen malas decisiones y surge principalmente por la forma en que están diseñados los equipos.
El autor, junto a Constance Hadley, realizaron dos estudios para analizar la relación entre el aislamiento social y el diseño del equipo. La primera encuesta a 223 ejecutivos globales se realizó antes de que la pandemia promoviese el cambio hacia el trabajo desde el domicilio. Los resultados fueron sorprendentes ya que aunque los encuestados formaban parte de al menos tres equipos al tiempo el 76% de ellos decían que tenían problemas para conectar con los miembros de sus equipos y más del 50% sentían que las relaciones con sus compañeros en el trabajo eran superficiales.
Meses después encuestaron a otros 275 ejecutivos distintos. Casi dos tercios formaban parte de dos o más equipos y un quinto a 5 equipos o más. Como ya había comenzado el trabajo desde casa los sentimientos de soledad y aislamiento social eran comunes. Pero los hallazgos de la primera encuesta habían dejado claro que solucionar este problema no es cuestión de esperar a que vuelva a imponerse el trabajo desde una oficina sino que lo que la pandemia ha puesto en evidencia son los cambios que el entorno de trabajo ha experimentado en los últimos treinta años.
Con la globalización los equipos se han extendido por todo el mundo abordando proyectos mediante comunicación síncrona y asíncrona y para alcanzar sus objetivos se han vuelto más flexibles que nunca. Han surgido 4 características en estos equipos:
1.- Composición a demanda. Para mantener los costes bajos y maximizar la flexibilidad la pertenencia a un equipo cada vez es más fluida. Al avanzar un proyecto el tamaño y la composición del equipo se va ajustando para adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. El problema es que a veces los profesionales no tienen claro quién forma parte del equipo en un momento dado al ir pasando los profesionales de un proyecto a otro.
2.- Composición modular. Cada persona es una pieza pequeña de un rompecabezas y se va incorporando al equipo no por el conjunto de sus competencias sino, con frecuencia por una habilidad específica y para añadir complejidad distintos profesionales en diferentes zonas horarias en ocasiones comparten responsabilidades, de forma rotativa, para realizar tareas que implican el mismo conjunto de habilidades limitadas.
3.- Atención dividida. Los equipos cada vez más están formados por miembros a tiempo parcial que están desempeñando un determinado rol en múltiples equipos al mismo tiempo. Los profesionales tienen que hacer malabarismos entre muchas demandas que entran en competencia y dividen su atención y tiempo entre una miríada de proyectos.
4.- Cortos periodos de tiempo. Las personas solían trabajar con los mismos compañeros durante largos periodos de tiempo. En la actualidad los equipos se pueden formar y disolver en pocos meses y a veces incluso en pocas semanas.
Estas cuatro características combinadas tienen como objetivo el ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, flexibles y eficientes. Aportan también a los empleados la oportunidad de participar fluidamente en un gran número de equipos lo que les puede ofrecer una mayor autonomía y exposición lo que puede contribuir a su propio crecimiento y desarrollo.
El coste de estos equipos modernos es que suelen propiciar relaciones breves y superficiales ya que no facilitan el tiempo para que se formen conexiones profundas entre sus miembros. Cuando esto no es posible y las personas sienten que son intercambiables, no saben quién forma parte de su equipo o están continuamente abordando proyectos cortos el desarrollar relaciones sociales se convierte en una tarea muy complicada. Para empeorar la situación las personas se sienten solas y creen que son las únicas que están sufriendo esta soledad.
Mortensen propone para aliviar esta situación que los directivos afronten el problema del aislamiento social siguiendo las siguientes tácticas.
a).- Establecer un benchmark y seguirlo. Algunas encuestas sencillas pueden ayudar a su detección así como las conversaciones entre los directivos y sus colaboradores sobre su bienestar.
b).- Crear equipos base. El tener un equipo compuesto por un grupo estable de compañeros que puede estar basado en dónde las personas están la mayor parte del tiempo o en intereses y afinidades compartidas facilitará el que las relaciones florezcan. Los flujos de trabajo deben asegurar que el empleado pueda dedicar aproximadamente un 50% de su tiempo a ese equipo.
c).- Implicar a los líderes de los equipos en la gestión del problema. Parte de su retribución debe estar ligada al interés que ponen en que se promuevan relaciones satisfactorias entre sus compañeros.
Isabel Carrasco
_________________________________________________
No hay comentarios:
Publicar un comentario