Imagine que es usted mismo el consultor del IEGE que ha sido aceptado para realizar diversos trabajos de consultoría en una empresa-cliente. Acaba usted de hablar con el director de la empresa y han acordado que debe usted intervenir en uno de sus departamentos para estudiar qué puede hacerse respecto a los conflictos de personalidades entre algunos de los mandos. El director de la empresa ha advertido al jefe de dicho departamento de su próxima visita, indicando solamente que usted irá para ver si puede ayudarles en algo.
Usted sale del despacho del director, sin saber gran cosa de la situación existente en el departamento asignado. Ahora se enfrenta con la situación de cómo ha de realizar el trabajo encomendado, Sus objetivos, añadidos a sus habilidades y conocimientos técnicos, así como sus habilidades personales y conocimiento social, determinan lo que va a hacer.
Sin embargo, aún queda la cuestión de cómo va a llevar a cabo lo que desea en la forma en que lo desea. Usted se dice a sí mismo: "Tengo que lograr que estos mandos me acepten de buen grado. Luego, tengo que averiguar cuál es la situación del departamento. Sólo después de hacer ambas cosas estaré en situación de ayudarles en sus problemas”. Consecuentemente, nuestra próxima consideración será sobre cómo llevar a cabo el trabajo. Normalmente, en dicha tarea todo está implicado de modo inseparable, pero podemos dividir el proceso de aplicación de los trabajos de racionalización en cuatro fases: lograr la aceptación de nuestras propuestas, hacer un análisis de la situación, aconsejar al ejecutivo y aconsejar al grupo.
La resistencia al cambio.
Aunque frecuentemente los consultores prestan poca atención a la necesidad de lograr la aceptación por parte de la línea, la resistencia de las sugerencias del consultor es algo que no puede pasar desapercibido. Por lo tanto, para lograr que sean aceptadas sus propuestas, el consultor debe preocuparse de:
1. Hallar un punto de partida. Esto es una cuestión importante para todo consultor.
2. Resistencia y acuerdo. Esto exige comprensión y un manejo hábil de la situación por parte del consultor.
3. Resistencia y cambio. El consultor debe esforzarse por conseguir la aceptación de los cambios.
4. Escuchar. Un instrumento imprescindible para cualquier consultor, como ya vimos en comentarios anteriores.
Suponga también que es usted consultor del IEGE y que ya ha logrado cierta aceptación. Al menos algunos ejecutivos entienden suficientemente quién es usted y lo que representa, como para admitir la idea de efectuar con su colaboración algunas mejoras. Ahora tiene que prepararse para dar su opinión y consejo de forma individual y a los grupos. Como parte de sus esfuerzos para ser aceptado, ha tomado contacto con la organización y con cada uno de sus miembros. También tendrá que recopilar la mayor información posible y analizar la situación de forma global.
Aquella situación no llegará a ser para usted inteligible hasta que no lleve a cabo su propia investigación. Debe introducirse en la organización como uno más y palpar el ambiente o clima existente en la empresa. De sus preguntas y respuestas surgen numerosos hechos, opiniones y conflictos, así como sus observaciones personales. Todo ello le permitirá comprender como funciona la organización y cuáles son sus posibilidades de cambio. El propósito de esta investigación no es hacer un informe. Puesto que su objetivo primario es ayudar a los ejecutivos basándose en la evaluación que ellos hacen de su situación de trabajo, no insista sobre lo que vea usted como posibilidades de mejora. Lo que cuenta es cómo las ven los ejecutivos.
Pedro Rubio Domínguez (MDI)
Analista-Consultor desde 1986. Mas de 300 empresas analizadas y activadas en España y pertenecientes a diversos sectores económicos: Comerciales e Industriales, Banca, Seguros y despachos profesionales
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Imagine que es usted mismo el consultor del IEGE que ha sido aceptado para realizar diversos trabajos de consultoría en una empresa-cliente. Acaba usted de hablar con el director de la empresa y han acordado que debe usted intervenir en uno de sus departamentos para estudiar qué puede hacerse respecto a los conflictos de personalidades entre algunos de los mandos. El director de la empresa ha advertido al jefe de dicho departamento de su próxima visita, indicando solamente que usted irá para ver si puede ayudarles en algo.
Usted sale del despacho del director, sin saber gran cosa de la situación existente en el departamento asignado. Ahora se enfrenta con la situación de cómo ha de realizar el trabajo encomendado, Sus objetivos, añadidos a sus habilidades y conocimientos técnicos, así como sus habilidades personales y conocimiento social, determinan lo que va a hacer.
Sin embargo, aún queda la cuestión de cómo va a llevar a cabo lo que desea en la forma en que lo desea. Usted se dice a sí mismo: "Tengo que lograr que estos mandos me acepten de buen grado. Luego, tengo que averiguar cuál es la situación del departamento. Sólo después de hacer ambas cosas estaré en situación de ayudarles en sus problemas”. Consecuentemente, nuestra próxima consideración será sobre cómo llevar a cabo el trabajo. Normalmente, en dicha tarea todo está implicado de modo inseparable, pero podemos dividir el proceso de aplicación de los trabajos de racionalización en cuatro fases: lograr la aceptación de nuestras propuestas, hacer un análisis de la situación, aconsejar al ejecutivo y aconsejar al grupo.
La resistencia al cambio.
Aunque frecuentemente los consultores prestan poca atención a la necesidad de lograr la aceptación por parte de la línea, la resistencia de las sugerencias del consultor es algo que no puede pasar desapercibido. Por lo tanto, para lograr que sean aceptadas sus propuestas, el consultor debe preocuparse de:
1. Hallar un punto de partida. Esto es una cuestión importante para todo consultor.
2. Resistencia y acuerdo. Esto exige comprensión y un manejo hábil de la situación por parte del consultor.
3. Resistencia y cambio. El consultor debe esforzarse por conseguir la aceptación de los cambios.
4. Escuchar. Un instrumento imprescindible para cualquier consultor, como ya vimos en comentarios anteriores.
Suponga también que es usted consultor del IEGE y que ya ha logrado cierta aceptación. Al menos algunos ejecutivos entienden suficientemente quién es usted y lo que representa, como para admitir la idea de efectuar con su colaboración algunas mejoras. Ahora tiene que prepararse para dar su opinión y consejo de forma individual y a los grupos. Como parte de sus esfuerzos para ser aceptado, ha tomado contacto con la organización y con cada uno de sus miembros. También tendrá que recopilar la mayor información posible y analizar la situación de forma global.
Aquella situación no llegará a ser para usted inteligible hasta que no lleve a cabo su propia investigación. Debe introducirse en la organización como uno más y palpar el ambiente o clima existente en la empresa. De sus preguntas y respuestas surgen numerosos hechos, opiniones y conflictos, así como sus observaciones personales. Todo ello le permitirá comprender como funciona la organización y cuáles son sus posibilidades de cambio. El propósito de esta investigación no es hacer un informe. Puesto que su objetivo primario es ayudar a los ejecutivos basándose en la evaluación que ellos hacen de su situación de trabajo, no insista sobre lo que vea usted como posibilidades de mejora. Lo que cuenta es cómo las ven los ejecutivos.
Pedro Rubio Domínguez (MDI)
Analista-Consultor desde 1986. Mas de 300 empresas analizadas y activadas en España y pertenecientes a diversos sectores económicos: Comerciales e Industriales, Banca, Seguros y despachos profesionales
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