El síndrome del impostor tiene sus ventajas

  

Eben Harrell en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review comenta las investigaciones que realiza Basima A.Twefik sobre el síndrome del impostor. Éste es el sentimiento de ser un fraude o de inadecuación a pesar de tener una reputación de éxitos en el trabajo. En dos estudios de campo efectuados por Tewfik examinando profesionales que presentan dicho síndrome ha descubierto que dichas personas adoptaban una orientación más centrada en sus interacciones sociales, por lo cual se consideraban que eran más efectivas interpersonalmente, mostrando que el síndrome del impostor tiene también ventajas.

Las personas que están familiarizadas con el síndrome tienden a pensar que es dañino, ya que la creencia de que no eres tan competente como los demás piensan puede hacer que nos sintamos ansiosos y nuestra autoestima se vea afectada negativamente. La investigación de Tewfik muestra que al experimentar este fenómeno nos impulsa a que seamos más adeptos a las relaciones lo que es un ingrediente clave para el éxito profesional. Por ejemplo, en un estudio médicos residentes que tenían más pensamientos sobre el síndrome eran mejores a la hora de manejar interacciones sensibles con sus pacientes lo que llevaba a que éstos les concediesen mejores valoraciones por sus habilidades interpersonales.

En otro estudio los candidatos a un trabajo preocupados por su posible “impostura” hacían más preguntas durante las charlas informales previas a las entrevistas por lo que eran vistos por los responsables de la selección como poseedores de mejores competencias relacionadas con las personas. En esencia el síndrome del impostor nos hace estar más centrados en las percepciones y sentimientos de los demás, lo que hace que seamos más atractivos. Por otro lado los sentimientos de impostura no parece que dañen el desempeño, ya que puede ser que tener este tipo de pensamientos puede proporcionar la motivación suficiente para que procuremos ofrecer nuestro mejor trabajo.

Para determinar si alguien presenta el síndrome del impostor y en qué grado hay que medirlo de forma que capte su característica más definitoria: la creencia de que los demás sobreestiman nuestra competencia. Tewfik ha desarrollado y validado una encuesta en la que específicamente pregunta a las personas con cuanta frecuencia tienen pensamientos del tipo: “las personas cercanas a mí piensan que soy más competente de lo que yo pienso que soy” o “otros piensan que tengo más conocimientos de los que pienso que tengo en el trabajo”.

La investigadora piensa quede los resultados de sus estudios se puede concluir que no debemos inducir intencionalmente pensamientos sobre nuestra posible impostura para conseguir relaciones profesionales más potentes, sino que cuando nos encontremos manteniendo este tipo de pensamientos, como nos puede pasar de cuando en cuando, no debemos incrementar el estrés que les acompaña pensando, además, que necesariamente vamos a realizar un trabajo pobre.

Una estadística frecuentemente citada sugiere que casi un 70% de la población ha experimentado este tipo de pensamientos al menos en algún momento de su carrera profesional. Suelen aparecer con mayor intensidad cuando nos enfrentamos a nuevos retos, comenzamos un nuevo trabajo o nos encontramos con nuevas tareas tras una promoción.

Cuando las personas manifiestan que este fenómeno está más representado en algún grupo minoritario, en realidad se están refiriendo a algo más insidioso: la falta de pertenencia. Un verdadero pensamiento del impostor es: “Mis compañeros piensan que soy más inteligente de lo que soy” y no “Creo que otras personas se cuestionan si pertenezco aquí o no soy lo suficientemente inteligente”.

Por tanto, si un directivo escucha a un profesional de un grupo minoritario expresar pensamientos que suenan a los manifestados por los que presentan el síndrome del impostor, se debe plantear si existe en realidad un problema de inclusión. Tal vez el profesional está trabajando en un entorno laboral hostil y con prejuicios.

Isabel Carrasco

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Las principales economías de Europa dan un paso atrás

 

    Un local cerrado en Alemania, en la economía pospandemia.

El impacto de la invasión de Rusia a Ucrania y la incertidumbre que persiste por el Covid-19 tuvieron su efecto en varios países, según reflejan los indicadores.

Las principales economías de Europa dan un paso atrás. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ve síntomas de ralentización en los países del viejo continente: la actividad económica ha retrocedido 0,17% en marzo respecto de febrero en la zona euro, según sus indicadores publicados en los últimos días. El frenazo económico se debe a los efectos de la guerra de Ucrania, así como también a la incertidumbre que todavía persiste por la pandemia. “Hay una pérdida de impulso del crecimiento en Europa”, apunta la OCDE en su comunicación sobre el tema.

En Alemania (-0,13% en marzo), Francia (-0,25%), Italia (-0,23%), Reino Unido (-0,28%) y España (-0,16%) se observa una desaceleración de la marcha de la actividad en los últimos meses. En el caso español, si se mira el crecimiento mes a mes, la conclusión es que el país entró en terreno negativo en noviembre último, en tanto que la caída se acentúa desde entonces. Esto se suma a las previsiones de las principales casas de estudio, que reducen en unos tres puntos las estimaciones de crecimiento del PBI de España para este 2022.

En la zona euro en su conjunto, el descenso de la actividad se ubicó en 0,17%. “Se prevé una pérdida de impulso del crecimiento, espoleada por una contracción de los indicadores de confianza de los consumidores y por el aumento de la inflación”, añade la OCDE. El organismo advierte de que este indicador se debe interpretar con cautela. Como avisan todas las organizaciones que lanzan ahora sus previsiones, los cálculos están muy expuestos al devenir de la invasión de Rusia a Ucrania. Es decir, en función de la duración y de la intensidad de la guerra, los estragos económicos podrán ser mayores o menores. Además, también persisten las dudas con respecto a qué ocurrirá en el mundo con el coronavirus y las posibles nuevas variantes.

En otras regiones

Fuera de Europa, entre las economías que están dentro del organismo, la tendencia sigue siendo estable. Esto se observa con Estados Unidos, Japón y Canadá. Y entre los emergentes, China y la India mantienen un crecimiento estable. No ocurre lo mismo con Brasil, país en el cual se aprecia una desaceleración importante. Entre los Estados latinoamericanos miembros de la OCDE, sorprende la caída de Chile, con un descenso del 0,48% en marzo.

El indicador adelantado de la OCDE que se conoció días atrás trata de anticipar en un plazo de entre seis y nueve meses las fluctuaciones en el ciclo económico. Se basa en una serie de parámetros como las carteras de pedidos, los indicadores de confianza, los permisos de construcción, los tipos de interés a largo plazo y los patentamientos de automóviles, entre otros.

Sobre el zarpazo de la invasión rusa a Ucrania, la OCDE ya publicó a mediados de marzo un primer impacto sobre el impacto económico. Aunque matizaba que la situación era muy incierta y todo quedaba a expensas de la duración de la ofensiva, calculaba que el PBI global perdería al menos un punto porcentual.

En el caso de la zona euro, la caída sería incluso mayor, de 1,4 puntos, por su cercanía y por su mayor dependencia energética con Rusia. Otros organismos, como el Fondo Monetario Internacional (FMI) prevén que la economía ucrania se reducirá un tercio, en tanto que el Banco Mundial modificó su estimación y acercó el desplome proyectado del producto bruto de Ucrania a casi la mitad. 

© El País

HUGO GUTIERREZ

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Anomalías y riesgos inimaginables: lecciones del espacio para la incertidumbre extrema

 

Cuatro personas vivieron la experiencia de la misión Axiom, que las llevó a la Estación Espacial Internacional Nasa

La novela La anomalía (Seix Barral), que ganó el prestigioso Premio Concourt en Francia, cuenta la historia de un avión que llega dos veces a Nueva York, con la misma gente, pero con meses de diferencia. Su autor, el matemático y novelista Hervé Le Tellier, recorre en su libro el devenir de distintos personajes (duplicados) a partir de este suceso inexplicable.

¿Qué pudo haber pasado? Las hipótesis posibles llegarán de una discusión entre los mejores científicos del planeta: matemáticos, físicos, filósofos y de otras disciplinas. En la búsqueda de antecedentes aparece el ataque a las Torres Gemelas en 2001, que demostró cómo el sistema no está preparado para cubrir riesgos extremos: bastante antes de ambos impactos, en Nueva York se sabía que los aviones habían sido secuestrados por terroristas, pero nadie se animaba a dar la orden que hubiera salvado miles de vidas (derribarlos), entre funcionarios que se iban pasando la pelota. Con posterioridad se diseñaron cientos de protocolos para casos inimaginables, que incluyen hasta un encuentro con una nave extraterrestre.

El astronauta estadounidense Robert “Bob” Springer está acostumbrado a pensar sobre lo extremadamente improbable. Fue dos veces tripulante en misiones del transbordador Atlantis, en 1989 y en 1990, en los proyectos que sucedieron a la explosión del Challenger en 1986, considerada la mayor tragedia de la historia de la carrera espacial. El programa se congeló por más de 30 meses hasta que se concluyó, cuenta Springer, que, más allá de los problemas técnicos, hubo fallas de la cultura de toma de decisiones: gente que veía riesgos en la previa pero que no se animaba a levantar la mano.

Springer, de 80 años ahora, conversó conmigo en el marco de la Experiencia Set NASA, una visita de una semana de 25 empresarios al Centro Espacial Kennedy de Cabo Cañaveral, que incluyó entrenamiento de astronautas, un simulacro de misión a Marte y ver el despegue en vivo de un cohete tripulado, además de la charla con el jefe de ingeniería del Atlantis.

Cuando habla del Challenger, Springer no puede evitar que se le llenen los ojos de lágrimas: el piloto de aquella nave, Michael Smith, una de las siete víctimas de la explosión que ocurrió a 73 segundos del despegue, fue su compañero en las escuelas de entrenamiento, y sus familias eran muy cercanas.

Luego de ese evento, Springer y su equipo tuvieron que hacer cientos de modificaciones en el proyecto. Dedicaron muchas horas a componer una matriz de riesgos, con un eje de probabilidad y otro de impacto asociado, y consideraron nuevos protocolos para lo inimaginable. “Ahora está muy de moda hablar de ‘cambios’, pero debe haber pocos cambios comparables a los que experimentamos los astronautas: en un instante estás quieto y ocho minutos después viajas a 25 veces la velocidad del sonido"

"Una vuelta completa a la Tierra cada hora y media. Eso es un cambio”, cuenta el exastronauta. En esos ocho minutos de transición no tuvo miedo: estaba, como los deportistas de alto rendimiento, en “la zona”, esa instancia donde el foco se vuelve extremo, uno entra en estado de flujo y atención plena y todo parece transcurrir en cámara lenta.

Había más de 400 indicadores para monitorear en la cabina principal: nada de tiempo para distracciones. Por las noches, cuando sus compañeros dormían unas pocas horas (en bolsas de dormir atadas a las paredes, para no moverse suspendidos en el aire), Springer optaba por mirar despierto el maravilloso espectáculo a través de las ventanas de la nave: la autora boreal como nadie la puede ver desde la Tierra o la nube de contaminación que muestra la fragilidad extrema del planeta ante la potencia del sol. “Eran misiones de solo cinco días, ya iba a tener tiempo de dormir a la vuelta”, comenta.

Además de los vuelos del Atlantis y de su experiencia como piloto en Vietnam, Springer trabajó varios años en el sector privado, en la empresa Boeing. Afirma ahora que el mundo de los negocios tiene muchas veces una aproximación muy naíf a la incertidumbre. “Se subestima el tiempo de entrenamiento, que es lo que permite reaccionar a tiempo. En las empresas se piensa que entrenar es ver aburrido unos power points”, dice.

Muchas de las posibilidades que se abren con las nuevas tecnologías, para la NASA son moneda corriente desde hace décadas. ¿La Web3 va a permitir la colaboración a gran escala? El programa Apolo involucró el trabajo en equipo de más de 400.000 personas: eso es colaboración. Y cuando no existía blockchain ni nada parecido.

Springer remarca el costo de los “silos” en las empresas, por lo cual en la NASA ponen mucho énfasis en la comunicación clara: el contacto entre la nave y el centro de operaciones está mediado por una sola persona, que tiene que ser un astronauta (para que se hable “el mismo idioma”), además de saber sí o sí inglés y ruso.

En la creciente complejidad (tanto de las misiones espaciales como del campo de los negocios) se volvió indispensable la figura de un “líder integrador”. “Siempre fue algo importante, ahora diría que ya es una cuestión de vida o muerte”, especifica el extripulante del Atlantis.

De a poco, mundos que parecían muy distantes (el de la carrera espacial y el de los negocios) se empiezan a acercar, explica Springer, en buena medida por la llegada en la última década de jugadores del sector privado. Ir al espacio se convirtió en un negocio muy redituable, que incluye desde el (proyectado) minado de asteroides, hasta el turismo espacial, pasando por la investigación de biotecnología en condiciones no replicables en la Tierra, para descubrir nuevos medicamentos y materiales.

En el Centro Kennedy se pasa por los hangares de Blue Origin (de Bezos), Boeing y SpaceX (de Musk) antes de llegar al Jardín de los Cohetes de la NASA, donde dimos las capacitaciones en la experiencia que organizamos junto con Jonatan Loidi, Julián González y Fernando Cánepa, en la primera asociación de la NASA para un proyecto de Latinoamérica de este tipo.

El último día, el despegue de la misión Axiom (que se vive en Cabo Cañaveral como si fuera un clásico de fútbol, con miles de visitantes que llegan disfrazados o con camisetas alusivas) llevó, por primera vez en la historia, a cuatro civiles que pagaron para llegar a la Estación Espacial Internacional. SpaceX fue parte de la iniciativa: las remeras y el merchandising de la empresa de Musk en la tienda de regalos cuestan el doble que las de la NASA, Boeing o Blue Origin.

En un mundo donde las palabras “inimaginable” o “impredecible” nunca se usaron tanto para describir la realidad, los 243 pasajeros de La anomalía (novela que terminé de leer en el vuelo de regreso, definitivamente no el mejor lugar para hacerlo) los tripulantes de las misiones espaciales saben mejor que nadie lo que es vivir en el extremo de la matriz de riesgos improbables.

SEBASTIAN CAMPANARIO

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Las palabras importan: consejos para impulsar las comunicaciones de liderazgo

 

En este post comparto mi visión sobre la importancia de las habilidades comunicativas para un líder y algunos tips que me ayudan a representar a la empresa ante diferentes públicos.

Hay una frase famosa: " Eres lo que comes". Me parece que todo libro sobre administración y cooperación con los empleados debería comenzar con las palabras: "Eres lo que dices". Continuando con la analogía, " Tu negocio mira el camino” tú lo presentas. A medida que avanzaba mi carrera, comencé a tomar nota de la importancia de las habilidades de comunicación del liderazgo, ya que comenzaron a influir no solo en la productividad de los equipos a mi cargo, sino también en el desarrollo del negocio en general. En este post comparto mi visión sobre la importancia de las habilidades comunicativas para un líder y algunos tips que me ayudan a representar a la empresa ante diferentes públicos.

Por qué todo líder necesita mejorar sus habilidades de comunicación

A medida que crezca su negocio, se enfrentará a la necesidad de dar comentarios y entrevistas, hablar en nombre de la empresa y comunicarse con los socios muchas veces. A partir de este punto, el éxito de tu negocio depende de cómo te comuniques con tu audiencia.

Las personas necesitan a las personas, por lo que el público asocia las empresas y sus productos con los representantes de las empresas, incluso cuando los representantes evitan la publicidad. Los líderes también transmiten los valores de la empresa, influyendo en la percepción pública del negocio.

Al mismo tiempo, la responsabilidad crece en consecuencia: el futuro del negocio depende de lo que digan los líderes de la empresa. Las palabras se propagan a todos los rincones del mundo en segundos, por lo que debe controlar cuidadosamente lo que dice junto con dónde y cómo lo dice. En este punto, debes aprender a controlar tus emociones y perfeccionar tus habilidades de comunicación pública.

Cómo me di cuenta de que era hora de mejorar mis habilidades de comunicación

A medida que el negocio se ha desarrollado a nivel internacional, y desde que me convertí en co-CEO de Parimatch Tech , la comunicación ha crecido significativamente. Como socio, solo solía comentar públicamente sobre una gama bastante limitada de cuestiones legales.

Pero ahora participo en negociaciones con socios, reguladores, representantes gubernamentales y representantes del sector de TI del país en eventos como Web Summit y doy múltiples entrevistas a periodistas. En un momento, se estaban llevando a cabo tantas negociaciones importantes que sentí la necesidad de mejorar la forma en que me comunicaba con diferentes audiencias.

Consejos para comunicar pensamientos justo en el objetivo

No, no soy el tipo de persona que puede inspirar a sus colegas a mover montañas o lanzar naves espaciales con solo unas pocas palabras bien escogidas. Pero sigo algunos trucos y consejos que me ayudan a comunicarme con las personas y transmitir los valores del negocio a nuestros socios con mayor precisión. Aquí hay algunos consejos que he formulado a lo largo del camino.

Nunca es tarde para aprender de los profesionales

Si queremos aprender a conducir, vamos a una autoescuela. Las habilidades de comunicación se desarrollan utilizando el mismo enfoque. Debo admitir que no entreno regularmente con un mentor. Sin embargo, me entreno periódicamente para desarrollar habilidades para hablar en público. Además, cuando me preparo para conferencias o reuniones importantes, ensayo en privado y practico mi discurso con un mentor para hablar en público. Nunca es tarde para aprender.

El humor es una herramienta delicada

El humor ayuda a “romper el hielo”, pero es importante saber cuándo usarlo. El humor existe en una situación de comprensión profunda del contexto general. Cuando los contextos son sorprendentemente diferentes, la gente no entiende el chiste, y eso crea distancia.

He decidido no hacer bromas cuando los contextos son demasiado diferentes. Piensa en los componentes: la misma organización, el mismo idioma, la misma geografía, la misma edad, el mismo género, los mismos intereses, la misma cultura, etc. Cuantos más puntos no coincidan, menos probable es que la broma sea una buena idea.

Pero cuando se tiene confianza en conocer el contexto y comprender la cultura, hacer bromas con personas de otras organizaciones y culturas ayuda a generar confianza rápidamente. Una broma siempre conlleva el riesgo de ser malinterpretada, pero atravesar este riesgo juntos, genera confianza.

No tengas miedo de ser tú mismo

Esto es vital para ganarse la confianza de la audiencia porque es difícil empatizar con alguien que es “perfecto”. Y donde no hay empatía, no hay confianza.

Es útil aceptar sus fracasos pasados como una parte esencial del viaje, reconocerlos y aprender las lecciones. Comparte tus fracasos con tu audiencia y la gente confiará más en ti.

La inmediatez, la honestidad y el ser uno mismo son atributos esenciales para un líder que quiere ganarse la confianza. Mostrar debilidad está permitido y, a veces, es necesario, pero hágalo con prudencia y solo cuando sea apropiado.

Trate de evitar la trampa del vacío de información

Dado que usted es el jefe, puede imaginar que sus oyentes se aferran a cada una de sus palabras. Pero eso no es necesariamente así.

Usar en exceso la jerga corporativa y los clichés, adoptar un tono formal, dar respuestas evasivas a las preguntas y hacer tediosas presentaciones de texto a partir de discursos escritos en papel son formas seguras de perder a su audiencia en el aburrimiento, el escepticismo y posiblemente el sueño. Este enfoque no inspira ni convence a nadie.

Para evitar estas trampas, recopile comentarios o pídales a las personas que compartan lo que se llevaron de su presentación. Te sorprenderá, pero en un tercio de los casos, las personas te dicen algo completamente diferente de lo que les dijiste; esta es una señal clara de que no lograste transmitir la idea. Analice siempre estos casos, busque sus errores de comunicación y obtenga comentarios de personas de confianza.

La lengua puede mentir, pero el cuerpo no

Antes de que abras la boca, el resto de tu cuerpo ya ha comenzado a hablar por ti: expresiones faciales, gestos y miradas. El cuerpo no siempre sigue a la lengua, e incluso el entrenamiento actoral no te ayudará a engañar a una audiencia atenta. El lenguaje corporal es algo a tener en cuenta, especialmente si tienes algo que ocultar

Los errores son el mejor maestro

Todo el mundo los hace, incluso los mejores de nosotros. Por eso estudio las áreas de mis comunicaciones que mis oyentes malinterpretan y me concentro en ellas. Para encontrar las áreas problemáticas, debe controlar las reacciones de las personas a sus palabras y aprender a leer las señales no verbales de irritación o pérdida de atención.

Unas pocas palabras en conclusión

La comunicación de liderazgo debe involucrar al oyente, involucrarlo en la visión, generar confianza, inspirar confianza y energizar. Para atraer a los mejores especialistas, debe convencerlos de que sería mejor que trabajaran con usted.

Además de proporcionar una visión clara de la interacción, el compromiso también ayuda. Hay una fórmula para generar compromiso: sé tú mismo, sé honesto, demuestra tus logros pasados y presenta una estrategia para el futuro.

Como con cualquier habilidad, la comunicación efectiva requiere práctica. Practique, obtenga comentarios y siga trabajando en ello; esto tendrá un impacto positivo no solo en su negocio sino también en su vida personal.

MAKSYM LIASHKO

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5 consejos que te ayudarán a mejorar tu economía personal

 

Cinco consejos simples que te ayudarán a llevar el control de tus finanzas personales y no vivir eternamente agobiado...

Como emprendedores debemos cumplir con varias tareas, estar pendientes de todas las situaciones laborales, cotidianas, noticias, novedades, etc., y no decir, también esta nuestra vida personal. Un emprendedor debe de ser multifuncional, casi nunca se tiene un respiro y más cuando está iniciando su negocio.

Es muy común que en este punto estemos sacando de nuestra cuenta personal para construir el futuro de la empresa que estamos creando, aunque nuestro bolsillo este financiando tan anhelado proyecto debemos tener un manejo limpio de nuestras finanzas personales.

Hoy queremos darte a conocer cinco tips que de seguro te ayudarán a asegurar tus finanzas personales y que no te ahogues en deudas, estrés y que todo te llegue al abandono de las responsabilidades en casa.

1) Edúcate

Debes comenzar aprender sobre finanzas personales, crea más conocimiento acerca de este tema, está es la mejor manera de crear confianza para administrar de manera correcta tu dinero y tener un deposito que te sacará de apuros.

2) Revisa tu estado de crédito con regularidad

Debes conocer tu historial crediticia y siempre tenerla presente, este es un archivo que habla de ti y de cómo administras el dinero. Básicamente esto les dice a los prestamistas que tan riesgoso eres y basado en esto toman decisiones de darte un préstamo o no. Haz que tu historial crediticio sea implacable, esto dará una buena imagen de ti y a futuro puede salvarte a ti o a tu negocio.

3) Elabora un presupuesto

Elabora un plan, un presupuesto de tus finanzas, esto te ayudara a monitorear tus ingresos y tus gastos mensuales, puedes ayudarte de herramientas digitales como apps o vuelve a la vieja escuela con un documento de Excel. Asegúrate de que no te estés gastando más de los que ganas y que puedes ahorrar para desarrollar tus metas.

4) Paga tus deudas

Hazte a la meta de pagar tus deudas lo antes posible, empieza por crear una lista de todas tus deudas, incluye un avance actual de tus ingresos, el pago mínimo que debes realizar mensualmente y la tasa de interés de casa deuda.

Luego de tener toda esta información lista determina cuánto dinero le puedes añadir a los pagos de tu deuda. No está de más que realices investigaciones sobre estrategias para reducir las deudas y es importante que tengas un ahorro para las emergencias.

5) Construye tu plan de ahorro

Es importante que tengas ese comodín como plan B, hazte a la meta de ahorrar por un año, comienza a invertir en algo que después devuelva tus ahorros con un poco más de dinero. Hay tantas estrategias para asegurar nuestro dinero, solo debes busca la que mejor se acomode a ti y a tus necesidades.

Ya conoces 5 estrategias efectivas para hacer un buen uso de tus finanzas personales y te aconsejo tratar, en la medida de los posible, de tener separada tu cuenta personal con la cuenta de tu negocio.

Julian Tabares

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El arte de la ‘reduflación’: cómo las empresas dan menos producto por el mismo precio

 

Una pareja de ancianos hace la compra en un supermercado de España

La escalada inflacionaria impulsa a buscar fórmulas para disimular el encarecimiento de las compras.

Las bolsas de Doritos se han convertido en uno de los símbolos de una poca conocida estrategia comercial utilizada para disimular el encarecimiento de los productos. Se llama reduflación y consiste en poner menos cantidad de la habitual en un envase sin alterar el precio de venta. En el caso de Doritos, cinco nachos menos en cada paquete.

Este cambio suele pasar desapercibido por la gran mayoría de los consumidores, que no están tan pendientes de si un paquete de galletitas tiene 25 gramos menos, pero sí suelen darse cuenta de si pagan más por él al pasar por caja. Se trata de una táctica legal, siempre y cuando las empresas reflejen la nueva cantidad en los envases, y suele emplearse en épocas de crisis económica o en tiempos inflacionarios como los actuales.

La escalada de precios está siendo generalizada —el IPC se disparó hasta el 9,8% en marzo en España, el mayor registro desde 1985, y también sube en la zona euro y Estados Unidos— y las empresas toman medidas para tratar de mantener los márgenes sin encarecer los productos para no perder clientes. Una opción posible para bajar costos, que se han multiplicado por la energía, es reformular el producto con ingredientes más baratos.

Pero en principio es más fácil reducir la cantidad, como en el caso de Doritos, como admitió la empresa al medio digital Quartz. Unilever también ha reconocido que tiene en cuenta este tipo de estrategia (las botellas de gel Dove han pasado de 24 a 22 onzas en Estados Unidos) y el gigante General Mills (Cheerios) adopta cuando lo cree necesario medidas similares.

En España, la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) ha detectado varios casos. Un 7% de los 238 productos analizados en octubre para los controles de precios que realiza periódicamente han reducido su tamaño. “La táctica ha sido empleada por Pescanova (en los lomos de merluza), Danone (cinco gramos menos en un yogur), Gallo, Cola-Cao y Tulipán, y recientemente hemos visto también un par de casos en Revilla y Campofrío”, explica su portavoz Enrique García. Son pequeñas diferencias de tamaño, cuenta, como poner 10 gramos menos de chorizo en el envase y seguir vendiéndolo a un euro.

En el caso de Pescanova, la OCU afirma en su estudio: “Podría parecer que el precio medio del paquete de lomos de merluza ha bajado un 7,1% respecto a 2020. Pero si se tiene en cuenta la reducción de peso, que ha sido del 10%, en realidad ha subido un 3,2%”. Fuentes del grupo pesquero afirman que el cambio en el tamaño no tiene nada que ver con la inflación, ya que el producto de 360 gramos salió a la venta en septiembre de 2020, cuando el IPC estaba en niveles bajos, y se dejó de vender el de 400 gramos en los supermercados. La empresa añade que adapta sus formatos a sus consumidores y que en enero, por ejemplo, sacó a la venta varias referencias con descuento.

Cambiar el tamaño de los productos (táctica en inglés llamada shrinkflation, una combinación de las palabras reducir e inflación) es legal. Al formar parte de su estrategia interna, muchas empresas se reservan dar detalles sobre su política de precios. En ocasiones, estos cambios en los envasados o las cantidades se argumentan diciendo que se reducen los tamaños para eliminar calorías, o que responden a una decisión comercial por las modificaciones en los hábitos de consumo, en la demanda del cliente.

Lo cierto es que es difícil, entre los millones de marcas que hay en el mercado, saber hasta qué punto se recurre a estas prácticas. “Creemos que obedece a un entorno de subidas de precios, con el objetivo de hacerlas menos visibles al consumidor, porque en un momento inflacionario como este el usuario castiga lo que aprecia que sube”, añade García.

La inercia y la rapidez tienen un peso importante a la hora de hacer la compra: el 70% de las decisiones se toman en dos segundos. Y, aunque los usuarios son más sensibles a las variaciones de precio, no suelen estar al tanto de lo que pesan los productos envasados que compran.

En el caso de un litro de leche, o dos litros de refresco, la cantidad está más clara. Pero en otros productos empaquetados como una bolsa de macarrones o un chocolate, llevar la cuenta de los gramos no suele ser lo habitual.

“Hay productos en los que es más difícil darse cuenta, por ejemplo, si me fijo en un envase de humus de 220 gramos, en realidad no sé si hace una semana tenía 240, lo mismo pasa con un chocolate, si es un poco más corto que antes”, explica Juan Carlos Martínez Lázaro, profesor de Economía de IE University. “Reducir la cantidad puede ser una estrategia defensiva ante el aumento de costos”, añade el experto.

¿Puede tratarse en algún caso de una práctica engañosa? Fuentes del Ministerio de Consumo indican que la vigilancia para detectar si se producen irregularidades en el sector depende en España de las comunidades autónomas y que no les ha llegado ninguna denuncia al respecto. Por otra parte, el efecto en el cálculo del IPC no tiene por qué verse afectado por esta alteración de los tamaños, dado que el Instituto Nacional de Estadística tiene en cuenta el precio por cantidad para calcular el índice.

Grandes raciones

Jugar con las cantidades no siempre es para reducirlas. “Hace unos años hablábamos de la estrategia de dar grandes cantidades de producto y ahora es lo contrario”, recuerda Martínez Lázaro. El objetivo entonces era incentivar que se compraran paquetes de mayor tamaño, aunque luego se quedaran durante meses en la despensa. La reduflación no es nueva y a veces no solo se refiere a cantidades concretas de un envase, sino también a servicios que se prestan o al tamaño de las raciones.

En muchas ocasiones las empresas llevan a cabo este tipo de procesos para poder mantener su margen de beneficios o, al menos, para no disminuirlos. Uno de los casos más conocidos es de 1987, cuando American Airlines redujo una unidad de la cantidad de aceitunas que servía en las comidas de sus vuelos y consiguió ahorrarse 40.000 dólares.

Hace 30 años, solo los consumidores más perspicaces se daban cuenta, mientras que en la actualidad se comparte más información en internet. En la red social Reddit por ejemplo, el grupo Shrinkflation cuenta con 21.000 miembros, que publican fotos del antes y el después de productos que han menguado.

Los estudios que hay sobre el tema son escasos. Destaca uno realizado por la Oficina Nacional de Estadística del Reino Unido, entre enero de 2012 y junio de 2017, en el que detectaron variaciones en azúcar, mermelada, siropes, chocolates y la confitería procesada. Reducir los tamaños tampoco es siempre fácil. Tiene que compensar a la empresa, porque requiere en ocasiones cambios en el envasado o adaptar las máquinas.

Además, a veces puede resultar menos polémico subir los precios directamente. Fue el caso de Toblerone. Su fabricante, la compañía Mondelez, provocó un disgusto a los consumidores al poner más espacio entre los picos de los populares chocolates para reducir su peso y costos de producción. En 2017 se enfrentó a una demanda y tuvo que rectificar y volver a su forma anterior.

Cristina Galindo 

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¿Somos buena gente? Una nueva perspectiva histórica de la humanidad

 

El historiador y escritor holandés Rutger Bregman, autor del libro "Dignos de ser humanos: Una nueva perspectiva histórica de la humanidad".

Nochecita después de una jornada laboral intensa y estresante. Qué mejor que un poco de zapping para despejar la mente, que arranca por un recorrido por los canales nacionales de noticias: “Al borde del caos social, político y económico, todos peleados con todos”. Mejor pasar a los canales de afuera, que tienen otro tono: “Recrudece la guerra en Ucrania: un misil impactó en una maternidad de Kiev”. Seguimos de largo a National Geographic (un documental no pude fallar como plan de evasión): “Apocalipsis climático: se derriten los polos y no hay retorno”.

Para no tirarnos al acantilado como lemmings( un roedor pequeño, de cola corta y corpulento que se encuentra en la tundra ártica.) después del bombardeo de pálidas que llega con cada resumen de noticias que consumimos por estos días, hay algunas opciones. Una es sumergirse en la literatura no ficción de optimismo, que tiene varios exponentes con una misión en común: convencernos de que, a pesar de todas las señales distópicas, el mundo está cada vez mejor (y continuará mejorando). Para lograrlo, estos autores no apelan a voluntarismo ni a frases vacías de autoayuda, sino que se apoyan en miles de estudios científicos y estadísticas (de disciplinas que van de la economía a la psicología, pasando por la biología evolucionista, la historia, la antropología y otras) que corroboran esta hipótesis.

El más famoso de los escritores de esta lista es Steven Pinker quien en sus best sellers como En Defensa de la Ilustración (Paidós, 2018) detalla indicadores que muestran mejoras indiscutibles en variables como la calidad de vida, el conocimiento, la democracia y la felicidad. Que, según Pinker, se lograron gracias a los valores claves de la ilustración: razón, ciencia y humanismo. Doce años antes, Johan Norberg, escritor e historiador sueco, había sido un pionero en este género con Progreso: 10 razones para mirar el futuro con optimismo (Deusto, 2006).

Suecia parece ser un país propenso a ver la mitad llena del vaso: otro de los grandes autores de esta línea es el médico de Upsala Hans Rosling (fallecido en 2017), quien en Factfulness: Diez razones por las que estamos equivocados sobre el mundo y porqué las cosas están mejor de lo que pensamos describe distintos “instintos” (en economía del comportamiento serían “sesgos”) que nos engañan sobre la realidad. Entre ellos, el “instinto de la negatividad”, el de la generalización, el de la culpabilidad (mejor buscar causas que villanos, o sistemas en vez de héroes), o el del destino (tendemos a no notar los cambios graduales y sus afectos acumulativos).

Pero la estrella emergente en el firmamento de la no ficción de optimismo es Rutger Bregman, un joven historiador holandés y columnista de varios medios (The Guardian y BBC, entre otros), quien en 2020, cuando comenzaba a avanzar la pandemia, publicó un libro de enorme repercusión: Dignos de ser humanos: Una nueva perspectiva histórica de la Humanidad (Anagrama). Si Pinker, Rosling y Norberg ponen foco en indicadores de contexto para enfatizar la mejora, Bregman pone énfasis en demostrar que la mayoría de las personas, al final del día, somos “buena gente”. En promedio, bastante mejores de lo que pensamos.

Bregman ya había comenzado a desarrollar su idea en su libro anterior, Utopía para realistas (Salamandra, 2014) en el cual defendía la renta básica universal, la semana laboral de 15 horas y la libre circulación de migrantes por las fronteras. Para respaldar estas tres ideas el historiador se basa en una condición optimista de la naturaleza humana. “Para ser claros: esto no es un sermón sobre lo buenos que somos, obviamente no somos ángeles. Somos criaturas complejas, con lados buenos o malos. El punto es que, especialmente cuando nos golpea una crisis, tenemos una preferencia marcada por el lado bueno”, argumenta.

En materia económica, el libro apela a los estudios de Robert Frank, que muestran que la mayoría de las personas se comportan con menos egoísmo que los que predicen los modelos microeconómicos tradicionales. Y cita un famoso trabajo del economista Joseph Henrich, quien 20 años atrás recorrió 15 comunidades en los cinco continentes para concluir que las características del “Homo-Economicus” solo existen en los libros de texto. El capítulo 3 del libro habla de hecho del “ascenso del Hombre-cachorro” (“Homo-puppy”) para remarcar esta diferencia entre lobos y perros domesticados, con una presencia de altruismo mucho más elevada que lo que predicen los modelos económicos convencionales.

Bregman dedica decenas de páginas a destrozar narrativas que amplificaron lo peor de la naturaleza humana, como los experimentos de la prisión de Stanford o de Milgram, o como al asesinato de Kitty Genovese, que se usa para ilustrar el “efecto transeúnte”, por el cual la mayoría de las personas –supuestamente– no se involucran cuando advierten que otro está pasando por una situación dramática. Y que estuvieron repletos de falsedades: Genovese, que fue apuñalada, murió en los brazos de un vecino que la fue a socorrer. Esto es lo mejor del libro de Bregman. Otro punto interesante es que no es un tecno-utópico: su visión optimista sobre el futuro de la humanidad no depende de avances tecnológicos. Al contrario, detesta a los empresarios de Silicon Valley, que según él crean riqueza… para las empresas del valle, a la vez que motorizan el consumo desenfrenado que acelera el cambio climático.

La parte más débil del texto es que, como toda la literatura de no ficción con alguna “teoría del todo”, hace una selección sesgada de los puntos que contribuyen a su hipótesis, y aborda muchas áreas de manera simplificada y liviana. ¿Sobreviven las visiones optimistas de Pinker, Rosling, Norberg y Bregman a la pandemia y a Ucrania? Todo hace pensar que sí. Luego del inicio caótico con acumulación de papel higiénico y sálvese quien pueda del Covid, la historia de las vacunas en tiempo récord y la tecnología de ADN mensajero es miel para los oídos de estos autores. Y los costos enormes para Putin (en de una tendencia global indiscutible en la que cada vez hay menos guerras), también. Por más que lo intente desmentir el zapping azaroso de la TV de la nochecita del primer párrafo.

Sebastián Campanario

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Los 12 hábitos de las personas más productivas en el trabajo

Hay personas tan resolutivas que nunca dejan una tarea por hacer, un correo sin leer o una llamada que atender. ¿Cómo lo consiguen? En realidad todos podemos ser igual de eficientes, señalaba el escritor Paul Rulkens en su libro "The Power of Preeminence".

"El alto rendimiento comienza con una mentalidad que se traduce en las cosas que haces. Una vez tengas esta mentalidad eficiente eso se traducirá en comportamientos y luego en acción" apunta Rulkens en su ensayo.

Basándose en el libro, Up SPAIN, empresa especializada en la gestión de beneficios sociales para empleados, revela que las personas más productivas son aquellas que llevan a cabo estos 12 hábitos en su día a día:

1. Se centran en lo que importa

Las personas que son altamente productivas han establecido objetivos claros y una visión de lo que quieren lograr a largo plazo. Se centran en lo más importante y se dan cuenta de que "el 80 % de lo que hacen no importa", dice Rulkens. En su lugar, se concentran en ese 20% restante y allí destinan todo su esfuerzo.

2. Conocen la diferencia entre "importante" y "urgente"

La gente extremadamente productiva sabe que "importante" y "urgente" son dos cosas diferentes. Muchos temas necesitan de una respuesta inmediata, pero si te desvías solo por estas cuestiones, perderás tiempo apagando incendios innecesarios en lugar de conseguir desarrollar este proyecto core para el negocio.

3. Planifican su día

Cuando algunas de las personas más inteligentes del mundo quieren ser productivas, asisten a un curso de formación ejecutiva por ejemplo. Robert Pozen, autor del libro "Extreme Productivity: Boost Your Results, Reduce Your Hours", recomienda que para mantenerse en la senda de la productividad, debes ser meticuloso en la planificación de las tareas pendientes y el establecimiento de objetivos.

4. Saben dónde encontrar lo que necesitan cuando lo necesitan

"Debes encontrar el mejor sistema para acceder fácilmente a toda la información y recursos que necesites", apunta Pozen. Él, por ejemplo, guarda los archivos en cada uno de sus cursos para que pueda acceder fácilmente a ellos y agrega noticias relevantes periódicamente. De esta manera, puede actualizar los cursos que imparte con los eventos y tendencias más actuales.

5. Se fijan rutinas

Es importante organizar tu vida personal para poder desconectar una vez sales del trabajo. Así, las personas más eficientes tienen su propia rutina diaria: se despiertan a la misma hora, desayunan lo mismo, y se visten con la ropa que se han preparado la noche anterior. Puede sonar aburrido, pero piensa en el tiempo que pierdes cada mañana preguntándote qué ponerte o desayunarás y reserva tu energía para tareas realmente valiosas.

6. Aprovechan los tiempos muertos

"Esos 10 minutos antes de tu próxima reunión o las dos horas de vuelo hacia la otra sede de la empresa se pueden convertir en la mejor noticia para tu productividad", explica Pozen. Si tienes una lista de tareas pendientes, aprovecha para repasarlas rápidamente y seleccionar aquellas que puedas realizar en poco tiempo, como responder correos electrónicos o repasar la presentación de tu próxima reunión.

7. Solo asisten a reuniones de utilidad

Las reuniones son un mal necesario y pueden ayudar a la productividad cuando se realizan de forma eficiente. Pero las reuniones mal planificadas te pueden hacer perder un tiempo precioso, señala la coach empresarial Melissa Mizer y fundadora de la firma MoreSeekers. Según ella, las reuniones eficaces deben tener cinco componentes:

• Tiene solo a las personas adecuadas y necesarias.
• Los roles están claramente definidos.
• Explican el propósito de la reunión por adelantado.
• Fijan los objetivos de la reunión.
• Definen los próximos pasos a seguir antes de que termine la reunión.

8. Hacen las cosas que nadie quiere hacer

A veces hay que "comerse el marrón", reconoce Rulkens. Y es que afrontar situaciones o conversaciones difíciles con éxito es esencial para conseguir un alto rendimiento.

9. No son perfeccionistas

Al contrario de lo que se suele pensar, las personas productivas huyen del perfeccionismo extremo, ya que solo provocará nerviosismo y temor ante proyectos desafiantes. "Tu propuesta no necesita 10 versiones borrador", ejemplifica la coach.

10. Buscan huecos en su horario

En reuniones maratonianas es fácil perder el hilo o la concentración. Todos necesitamos unos minutos para pensar, y por eso las personas más eficaces liberan espacios para reflexionar. Si tienes demasiadas cosas programadas y una de ellas va mal, tendrás que interrumpir todo tu horario y posponer otras tareas importantes, así que asegúrate de gestionar el tiempo de forma inteligente para tener margen de maniobra.

11. Multitasking sí, pero con prudencia

La multitarea es esencial para las personas productivas, pero hay que elegir bien las actividades que simultanear. No puedes redactar un informe mientras conduces, pero sí que puedes consultar un correo electrónico durante una llamada. "Las tareas deben ser complementarias: es decir, debes compatibilizar cuestiones importantes con tareas simples.", añade.

12. Delegan

Ser eficaz y altamente productivo implica necesariamente saber delegar tareas para concentrar tu energía en lo que consideres más relevante.

Fuente: Equipos y Talento

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Cómo enfocar el poder en el entorno

Art Petty en Smart Brief on Leadership del pasado 31 de marzo plantea que nuestra relación con el poder, específicamente el cultivo del poder, es esencial para tener éxito y para el éxito de los que nos rodean. Existe un halo negativo acerca de la idea del poder en el trabajo ya que frecuentemente se considera que es una muestra de abusos, manipulación o “políticas de oficina”.

El único matiz positivo parece ser el relacionado con conseguir que se hagan las cosas. Deborah Gruenfeld, en su libro “Acting with power. Why we are more powerful than we believe”, ofrece una alternativa positiva: El poder es la habilidad de controlar a los demás para nuestros propios propósitos, pero también es la capacidad de marcar una diferencia positiva en la vida de alguien”. Ésta última diferencia positiva se ejerce como un factor motivador fuerte para que los líderes hagan lo mismo por sus organizaciones. Si no tenemos poder tenemos limitada nuestra habilidad para para intervenir de forma positiva en los resultados, asegurar recursos e influir en decisiones clave.

El reto está en encontrar la forma en que podamos cultivar y ejercer el poder en el trabajo mientras beneficiamos a nuestros grupos de interés. El autor considera, pues, que el desafío se encuentra en desarrollar un poder “limpio”, esto es poder cultivado en alineación con los valores y ética organizacionales para beneficiar a los grupos de interés, mientras se mantiene la vigilancia ya que los demás puede que no elijan el mismo enfoque.

Petty propone 3 ideas para desarrollar este poder “limpio”:

1.- Fortalecer continuamente nuestras redes internas y externas

Implica trabajar sin descanso para identificar individuos que pueden impactar en las prioridades de nuestro equipo. Crear un mapa de las personas que influyen en nuestra área de responsabilidad y que pueden ayudar o entorpecer nuestro éxito en nuestros objetivos cruciales. Luego evaluar la fortaleza de nuestras relaciones con ellas y responsabilizarnos de realizar esfuerzos para su desarrollo. Podemos empezar con nuestro jefe pensando en cómo podemos ayudarle a solucionar un problema o a alcanzar las metas que tiene marcadas. En el caso de los compañeros podemos encontrar formas de ayudarles cuando nos lo pidan o cuando una situación se hace visible en la que pueden tener dificultades. Nuestra habilidad para conseguir que un experto externo ayude en la iniciativa de un compañero o de promover las buenas ideas de un miembro de nuestro equipo puede generar deudas positivas.

2.- Utilizar el principio de reciprocidad para incrementar nuestro poder

La reciprocidad es una de las herramientas más potentes con las que contamos para crear relaciones estrechas e incrementar nuestro poder. Consiste en el proceso de hacer algo por alguien, sabiendo que lo normal es que la otra persona sienta que está en deuda con nosotros. No sabemos cuándo, si es que ocurre, vamos a necesitar su ayuda, pero es más fácil obtener su apoyo si hemos demostrado previamente que le hemos ayudado cuando lo ha necesitado.

Podemos empezar con nuestro jefe pensando en cómo podemos ayudarle a solucionar un problema o a alcanzar las metas que tiene marcadas. En el caso de los compañeros podemos encontrar formas de ayudarles cuando nos lo pidan o cuando una situación se hace visible en la que pueden tener dificultades. Nuestra habilidad para conseguir que un experto externo ayude en la iniciativa de un compañero o de promover las buenas ideas de un miembro de nuestro equipo puede generar deudas positivas.

3.- Formar coaliciones para abordar asuntos complejos

Una forma de incrementar nuestro poder contextual consiste en ir más allá de nuestras responsabilidades diarias y utilizar la fortaleza de nuestras redes y relaciones para reunir recursos para solucionar distintos temas relacionados con la estrategia, la ejecución o la transformación. Si consideramos que las personas más poderosas en una organización son aquellas que deciden qué hay que hacer y quién hace cada tarea, nuestra habilidad para reunir a personas para abordar y solucionar los grandes retos hará que nuestro poder crezca rápidamente. Si unimos este esfuerzo con el sincero intento de generar visibilidad para los individuos que nos están ayudando reforzaremos el efecto de reciprocidad de manera virtuosa.

Isabel Carrasco

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¿Por qué nos cuesta decir no?

 

Vanessa Bohns en “You have more influence than you think. How we underestimate our power of persuasion, and why it matters”, que estamos comentando, plantea que los sociólogos llevan años preguntándose por qué es difícil decir no y en lugar de hablar en términos de influencia, consideran que tiene una mayor relación con la “buena educación” o cortesía.

El sociólogo Ervin Goffman en este sentido dice que una expectativa de la sociedad es que protejamos la imagen de los demás y éstos nos protejan la nuestra, por lo que, por ejemplo, si alguien nos dice que no pudo asistir a un acto al que le habíamos invitado por estar enfermo, nuestra respuesta no va a ser decirle que es mentira. Tendemos a no cuestionar la “imagen” de la otra persona porque resulta incómodo para todos los implicados.

Cuando pedimos algo entran en juego los mismos procesos. Si por ejemplo le decimos a alguien si nos puede dejar su móvil, el subtexto de esta petición es que soy una persona en quien confiar y por tanto mi solicitud de pedir prestado tú móvil es una petición razonable. Si mi respuesta es negativa estaré cuestionando esa presunción y que no me fio de ti. Este fenómeno es llamado por Sunita Sah como de “ansiedad de insinuación” y se produce porque nos sentimos muy ansiosos si insinuamos algo negativo de alguna persona. Por tanto buscamos disculpas para asegurar a la persona que hoy no podemos pero que realmente cualquier otro día nos sentiríamos honrado de dejarle el teléfono, pero que hoy no es posible por ……..de esta forma pensamos que estamos dejando claro que no estamos insinuando que no es de confianza la persona al rechazar su requerimiento.

De hecho odiamos sentirnos avergonzados que hacemos todo tipo de cosas para evitar el bochorno y a todos los costes. Por ejemplo todos los años mueren aproximadamente 5.0000 personas ahogadas en parte porque prefieren no pedir ayuda cuando se atragantan en el curso de una comida.

El psicólogo John Sabini y sus colaboradores han argumentado que la mayor parte de los hallazgos icónicos en el campo de la psicología se pueden atribuir al miedo abrumador que experimentamos las personas ante la posibilidad de sentirnos abochornados. Un ejemplo es el “efecto testigo o espectador” por el que las personas tendemos a mostrar una actitud menos activa ante una emergencia si hay alguien cerca, ya que cuantas más personas tengamos alrededor menos responsables nos sentiremos si no actuamos. Tendemos a asumir que otra persona ya lo está haciendo o lo va a hacer y sentimos que nuestra responsabilidad se difumina.

Otro efecto que se puede producir en estas situaciones es el de “ignorancia pluralística”, que se presenta por ejemplo en casos en que podemos sospechar que existe un peligro (una fuga de gas,….), y pensamos si debemos hacer algo, pero si en esos momentos iniciales de duda y parálisis miramos a nuestro alrededor y nadie está haciendo nada, empezamos a cuestionarnos si realmente tenemos que hacer algo. Colectivamente el resultado de este fenómeno es una terrible decisión de grupo al no ser conscientes de que todos están pensando lo mismo: que alguien debería hacer algo rápidamente.

El estudio de Milgram, sobre la obediencia, demostró la influencia que podemos tener sobre los demás en contextos cotidianos. En otra versión del estudio el experimentador en lugar de dar las órdenes directamente las daba por teléfono desde otra habitación. En este caso solo un 20% de los participantes estaban dispuestos a administrar las corrientes más altas, ya que no se sentían tan incómodos al rechazar sus peticiones.

Resulta mucho menos embarazoso decir no a alguien cuando no tenemos que hacerlo cara a cara. Este es, por tanto, un aspecto importante cuando queremos persuadir a alguien. Tenemos que tener en cuenta que un correo electrónico, por ejemplo, le da a la persona que lo recibe una buena salida ya que no tiene que decir no a la cara. Por este motivo una de las mejores tácticas de influencia, y menos utilizada, consiste en recurrir a la relación y al contacto presencial.

La vergüenza y especialmente el acto de evitar el posible bochorno juegan un papel importante en nuestras vidas, pero no solemos considerarlo como un motor significativo en nuestro comportamiento o el de los demás. No es algo trivial porque las personas tomamos decisiones terribles por el miedo que nos produce esta emoción aparentemente sin trascendencia.

Pensamos que somos personas buenas y responsables, queremos ser personas buenas y responsables y en realidad la mayoría de las personas lo son. Pero distintas investigaciones muestran que cuando nos enfrentamos a determinadas situaciones que potencialmente nos pueden resultar embarazosas, aunque nuestras intenciones sean buenas no informamos del humo que vemos y olemos o no dudamos en participar aunque sea para algo malo para otro. Por tanto suele existir una desconexión entre lo que la mayoría de las personas piensa que haría en estas situaciones y lo que hacen cuando ésta se presenta porque subestimamos el poder del temor al bochorno.

Diversos estudios muestran que cuando consideramos otro tipo de interacciones hipotéticamente, como, por ejemplo, cuando nos encontramos ante una injusticia solemos, también, subestimar lo incómodos que nos sentiríamos si manifestamos nuestra disconformidad u opinión en el momento. Como resultado pensamos que somos más osados y dispuestos a la confrontación de lo que realmente seríamos y, asimismo, creemos que los otros tendrían que haber sido o ser más valientes.

No podemos olvidar que, por lo anteriormente expuesto, si de forma inintencionada, por ejemplo, hacemos algún comentario racista, inapropiado o que puede resultar dañino, puede ser que no nos demos cuenta de ello porque lo más normal es que nadie nos diga nada. Ninguno de nosotros estamos inmunes a decir cosas dañinas, insensibles o que están mal. Es inevitable que otras personas se enfaden, se sientan molestos, incómodos o atrapados por las cosas que decimos y hacemos. Idealmente nos gustaría saber si nuestras palabras o acciones tienen este efecto para poder modificar nuestro comportamiento, pero la persona afectada puede no expresarnos estos sentimientos por la parálisis que en ocasiones surge ante el miedo de encontrarse ante una situación embarazosa.

Existe otro motivo por el que nos cuesta decir no y es que normalmente queremos decir sí, porque nos gusta hacer cosas buenas por los demás y sentir que somos buenas personas. Por tanto, cuando le pedimos algo a alguien le estamos dando la oportunidad de sentirse bien consigo mismos, porque cuando les dejemos no estarán pensando cómo se han sentido obligados a decir que sí, estarán pensando que buenas personas son porque han ayudado a alguien.

Tenemos muchos mecanismos de defensa psicológicos cuya función principal consiste en que nos sintamos bien con nosotros mismos. Reimaginamos las cosas que hemos hecho para mostrarnos en nuestra versión más positiva. Reinterpretamos nuestras acciones de manera que tengan sentido y significado.

Tendemos a pensar que lo que las personas hacen es el resultado de quiénes son y de aquello en lo que creen. Por ejemplo si donan a una organización benéfica es porque son buenas personas que piensan que todos deben donar a este tipo de instituciones. En otras palabras nuestras creencias personales parece que dirigen nuestras acciones, Pero los psicólogos han comprobado que esto no es siempre así. Daryl Bem, en este sentido, ha propuesto la “teoría de la auto – percepción”: primero actuamos y luego utilizamos dicho comportamiento para calibrar lo que creemos. De esta forma nuestras acciones van a determinar nuestras creencias. Por eso, puedo donar a una entidad benéfica por alguna otra razón como por ejemplo, si alguien me ha pedido que lo haga y no me he sentido capaz de rechazar la petición, pero como conclusión puedo terminar pensando que soy una buena persona y que todos deben hacer donaciones.

El hecho de que el pedir pequeños favores hace que los demás se sientan bien no significa que podamos hacer peticiones desconsideradas que pueden sobrecargar al que las recibe o inapropiadas. La mayor parte de las personas no es consciente del poder que tienen sobre los demás. Por esta razón podemos poner a los demás en situaciones incómodas sin darnos cuenta. Podemos, por ejemplo, plantear una idea éticamente cuestionable a los demás para que la consideren (aunque lo presentemos como una broma), presionar a un amigo para que deje su trabajo y se vaya de copas con nosotros o intentar ligar con un compañero/a de trabajo que no nos ha dado ninguna señal de que está interesado en nosotros. Hacemos estas cosas porque pensamos que las otras personas se van a sentir libres de rechazarnos o decir no a cualquier cosa que digamos que pueda hacer que se sientan incómodos, sin ser conscientes de que esto no es verdad.

Todo esto sugiere que nuestra tendencia a subestimar nuestra propia influencia sobre los demás tiene un lado oscuro. Si pensamos que nadie está escuchando somos capaces de proponer malas ideas y no pensar en las peticiones inadecuadas que estamos formulando a todo el mundo, asumiendo (incorrectamente) que las personas van a rechazar nuestras malas ideas, no considerar nuestros requerimientos inapropiados y llamarnos la atención por nuestras tonterías. Al poner la responsabilidad de decirnos que se sienten mal o de que no están de acuerdo en los demás intentamos eludir nuestra propia responsabilidad por las cosas que decimos y las situaciones en las que nos ponemos. Por tanto, para combatir la desinformación, el acoso sexual, la discriminación racial, las malas conductas organizacionales y munchas más situaciones cada uno de nosotros debe reconocer cuál es el rol que está jugando a la hora de perpetuar o admitir estas cosas y asumir la responsabilidad por la influencia que poseemos.

Isabel Carrasco

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Un ejemplo de cómo la Administración estatal se arroga el protagonismo de la iniciativa privada

La Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) admite a trámite la solicitud de la marca registrada simplemente con que el solicitante rellene un sencillo formulario en su portal web. Con ello cumple el precepto legal por el que se admite que pueda ser también el propio interesado quien solicite la marca. Pero la marca es un bien privado y en caso de preexistir una marca anterior que contenga un riesgo de confusión con una marca posterior no puede la OEPM denegar su registro si aquélla no interpone oposición. Y es que la Administración Pública no puede abogar en defensa de un derecho privado.

Pero el solicitante de una marca directamente ante la OEPM entiende que está en el sitio seguro para su registro, que su marca así solicitada será concedida sin riesgo alguno. Y no, paradójicamente se concede en muchos casos aun existiendo un riesgo de confusión, si la marca anterior afectada - muchas veces por no haberse enterado - no interpone como hemos dicho oposición. Y a pesar de que la OEPM realiza una búsqueda informática con los medios de que dispone avisando si encuentra algo, lo hace sólo a título meramente informativo y con los medios de que dispone, no siendo estos los apropiados para hallar aspectos comparativos complejos entre las creaciones imaginativas que son las marcas registradas. Estos aspectos comparativos son en muchos casos parciales (piénsese en las marcas DULCIMEL, CONFITMEL, DULCIBON, SWEETCHOC (bombón es chocolate en inglés), por ser las marcas creaciones imaginativas que no se someten en la mayoría de los casos a las normas convencionales de la comparación informática (en los ejemplos ni DULCI ni MEL ni CONFIT ni BON ni CHOC están presentes en los diccionarios, aunque sí albergan los conceptos DULCE, MIEL, CONFITE, BOMBÓN y CHOCOLATE). En otros casos, al ser muchos los sinónimos detectados hay que proceder a descartar los vacuos, carentes de riesgo, lo que requiere malgastar mucho tiempo.

Las posibles traducciones totales o parciales a otros idiomas, sobre todo al inglés, se enfrentan al mismo problema, hay que descartar las opciones vacuas y no se dejan detectar las parciales por no estar presentes en diccionarios. Por consiguiente, la búsqueda informática de la OEPM es claramente insuficiente para satisfacer las necesidades del propietario de una marca registrada siendo por ello éste el único que debe realizar la vigilancia de su propia marca por sí mismo.

Frente a esta vigilancia convencional, que compara las características particulares de la marca vigilada desde lo general (fonética, diccionarios, descarte de comparaciones vacuas), y que como hemos visto es claramente insuficiente, está la vigilancia específica © cuyos derechos de autor explota en la actualidad en exclusiva Heda, que parte de un plan previamente pronosticado a medida y contrastado por las partes, el vigilante, que es Heda y el vigilado que es el propietario que contrata la vigilancia específica © de su marca con Heda. Y no puede ser vigilante, como pretende serlo la OEPM con su búsqueda informática convencional francamente insuficiente, quien no puede denegar una marca que entrañe un riesgo de confusión en relación con una marca anterior si ésta no interpone oposición, a pesar de ser el riesgo de confusión una prohibición relativa al registro de una marca posterior. En resumen, que debe ser el vigilante quien asuma el riesgo de confusión tanto en la solicitud, proponiendo oposición a que se conceda ninguna solicitud de marca parecida a la vigilada, como en la vigilancia específica © cuyo seguro contra el riesgo de confusión podrá contratar con el propietario de la marca vigilada y asegurar en su caso con una compañía de seguros.

La propia OEPM advierte en su Manual Informativo para los Solicitantes de Marcas publicado por su Servicio de Información, diciembre de 2021 en su portal web, dirigiéndose a los propietarios de marcas, de lo siguiente:

“Si Vd. tiene solicitada o registrada en la OEPM una marca o un nombre comercial debe tener en cuenta que este Organismo le comunicará, a efectos meramente informativos, la publicación de toda solicitud de registro de marca o nombre comercial posterior que pudiera afectar a sus derechos, que hubiera sido detectada como consecuencia de una búsqueda informática realizada de acuerdo con las disponibilidades técnicas y materiales de la OEPM, a los efectos de que, si se considera realmente afectado, pueda formular oposición contra el registro de la nueva solicitud”. 

Es decir, que la OEPM hace lo que puede con las disponibilidades técnicas y materiales de que dispone, que no se le pida más de lo que puede dar, por lo que comunica a efectos meramente informativos, no vinculantes sino sin responsabilidad alguna“ toda solicitud de registro de marca o nombre comercial que pudiera afectar a sus derechos”, usando ampulosamente la expresión “toda solicitud” en lugar de aquéllas solicitudes que la OEPM hubiera detectado con una búsqueda informática de acuerdo con sus medios. Es decir, después de haber hecho lo que buenamente hubiera podido.

Y más adelante advierte “Si Vd. no formula oposición, la OEPM no podrá (por disponerlo así la vigente Ley de Marcas) denegar de oficio la nueva solicitud presentada en base a la preexistencia de su derecho anterior”. Es así como lo dispone la vigente Ley de Marcas porque ningún Organismo oficial puede arrogarse la defensa de un bien privado como es la marca. Y por este mismo motivo creemos que la OEPM debería abstenerse de ofrecer la solicitud de marca como lo hace, reemplazando el papel responsable, comprometido de la iniciativa privada, quien sí es competente para formular oposición y a quien se le podrán pedir responsabilidades por una en su caso deficiente actuación. Porque ¿De qué sirve confiar la solicitud de una marca a la OEPM si no es posible reclamar responsabilidades por una actuación que perjudicara los intereses del solicitante?

Y termina explicando la OEPM que “Este aviso está concebido por la Ley con la única finalidad de ayudar a los interesados en la localización de nuevas solicitudes presuntamente incompatibles con derechos anteriores solicitados o registrados. La existencia de este aviso no constituye un presupuesto previo que condicione la formulación de oposiciones por los interesados, ni su inexistencia les exime del deber de vigilancia que por sí mismos tengan que desarrollar para la defensa de sus derechos.”

Es decir, la propia OEPM reconoce que es un deber de los propietarios de marcas registradas desarrollar la vigilancia por sí mismos, lo que equivale a reconocer que la vigilancia o “búsqueda informática” que realiza la OEPM a efectos meramente informativos y con los medios de que dispone no es segura y que, por consiguiente, no renuncien a realizarla por sí mismos. Y con respecto a “ayudar a los interesados” creemos que no es ayuda lo que éstos precisan, sino cumplida solución al riesgo de confusión de su marca registrada.

La vigilancia específica © de Heda confecciona a medida, y con el visto bueno del titular, para cada marca vigilada, un listado previo que comprende todos los aspectos fonéticos, coyunturales (género, número gramatical, conjugación, unión o separación en parte o en todo), sinonímicos y de traducción a idiomas comerciales que con un criterio preventivo puedan confluir en la comparación de la marca vigilada con toda solicitud de marca posteriormente publicada. Al ser las marcas creaciones imaginativas este listado previo requiere una atención específica y en su caso la bienhallada cooperación del propietario de la marca vigilada que es a quien más afecta. Todo ello no excluye que Heda se asista para realizar este listado previo de algoritmos conocidos como el phonetic o el synonym matching o la translate machine en los casos en que la composición imaginativa de la marca lo permita.

Si Vd. quiere conocer prácticamente de antemano el plan para la vigilancia específica © de su propia marca, pida confidencialmente una simulación que le servirá no sólo para conocerlo, sino también para proponer que se agreguen al mismo sus propias sugerencias.

Una vez consensuado este listado previo se puede encargar su contratación para que Heda realice el cruce informático diario que detecte todos los posibles riesgos de confusión con posibles marcas posteriores.

Este cruce informático lo practica Heda con todas las solicitudes de registro que se publican en los boletines de marcas de la OEPM y de la EUIPO y en la gaceta de marcas internacionales de la WIPO, con el fin de detectar todas las similitudes que coincidan (matching) con el mencionado listado previo.

En caso de hallar alguna similitud lo advierte al titular de la marca vigilada, poniendo también a su disposición los aspectos gráficos, de color y de grafía, así como los productos o servicios en caso de marca no notoria y proponiendo motivadamente que evalúe si debe oponerse a su registro por riesgo de confusión. Y puesto que la marca registrada es un bien de naturaleza privada, compete exclusivamente a su titular ejercer el derecho a la oposición relativo a una marca parecida posterior. Que nadie piense que el Estado va a denegar el registro si no media oposición ni siquiera en el caso en que la marca posterior sea idéntica a la anterior.

Las grandes marcas, celosas a la hora de preservar su buena imagen saturada de publicidad, velan por que nadie confunda la procedencia de sus productos. Para ello cruzan informáticamente todos los aspectos comparativos posibles con toda solicitud de marca posterior, y se oponen al registro de cualquier signo que pueda inducir a confusión. Al ser fuerte la capacidad distintiva de estas marcas por su notoriedad, tienen en cuenta no solo la comparación de sus denominaciones sino también el aspecto gráfico, los colores corporativos, la grafía, etc. Es lo que hace Heda, pero a nivel corporativo: Cruza informáticamente a diario todas las opciones comparativas posibles con las solicitudes de registro que se publican en los boletines de marcas y al igual que la gran marca detecta todos los riesgos de confusión posibles. Y cuando encuentra una marca que puede inducir a confusión compara también los aspectos gráficos, de color y de grafía, así como los productos o servicios designados según su notoriedad para el mejor análisis del riesgo de confusión.

Heda explota en exclusiva este plan específico de vigilancia de marcas © amparado por derechos de autor. Si desea conocer mejor sus características diferenciales visite nuestra web www.brandwatching.es

Para obtener la simulación de la vigilancia específica © de su marca solicítenosla sin compromiso a info@hedapatentes.com y la recibirá en breve sin coste alguno en su correo electrónico.

El precio del servicio de la vigilancia específica © de Heda es de 120 euros en un único pago para la elaboración del listado previo y 24 euros anuales a partir del segundo aniversario, mientras no se dé de baja. Para suscribirse solicítenos la hoja de encargo que le remitiremos por correo electrónico o bien puede descargarla usted mismo desde la pestaña SIMULACIÓN de nuestra web www.brandwatching.es Si contrata la vigilancia específica © de su marca podrá insertarla sin coste alguno en la pestaña de MARCAS VIGILADAS de nuestra web, por orden alfabético, junto con un eslogan publicitario y enlace de acceso a su propia página web.

+INFO: 

ALVARO HERRERA DÁVILA

Agente Oficial de la Propiedad Industrial
Heda Patentes y Marcas, S.L.
Silva, 2 – 1º 1
28013 MADRID
aherrera@hedapatentes.com

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