Estrategia de crecimiento y rentabilidad: conocer tu mercado y adaptar tu propuesta de valor.

 

Es muy frecuente que las empresas industriales construyan su propuesta de valor basada en una línea de productos de alta calidad y en el servicio técnico que pueda ofrecer. Esto es válido y es la base para construir propuestas especiales, como casos dónde el cliente requiera un producto o servicio especial, y este se pueda cobrar.

Las Estrategias de producto reúnen las diferentes acciones que se realizan a la hora de diseñar y producir un bien o servicio teniendo en cuenta principalmente las necesidades y preferencias del consumidor. El desarrollo de la estrategia de producto en una empresa tiene una gran importancia, ya que, en entornos altamente competitivos, este tipo de estrategia de marketing debe basarse en una constante actualización.

Una buena estrategia de producto es aquella que se deriva de una inicial y exhaustiva investigación de las características del producto que va a comercializarse. En ese sentido, es importante haber realizado un intensivo trabajo previo de ideas y estudios del mercado y del público en el que concentrarse mediante una correcta segmentación de nuestros clientes.

Pero el análisis nos puede llevar un paso más allá para buscar mayor cercanía a nuestro mercado objetivo: clientes más satisfechos y mejorar la rentabilidad. La segmentación estratégica de los clientes con esta finalidad comienza con elegir variables claves como: volumen de compra, volumen potencial, precio de venta, rentabilidad del cliente. Visto esto, se pueden hacer grandes grupos y se profundiza para entender temas como: potencial de crecimiento, comportamiento de compra, costos de atender al cliente…etc.

Con este panorama, podemos entender cuál es la propuesta de valor (y el costo) ideal para cada segmento, dónde enfocar los recursos, dónde se puede hacer ajustes para bajar costos de atención…etc.

¿Quiere un apoyo real y efectivo para su empresa?

En IEGE, entendemos las necesidades del negocio y apoyamos con excelentes estrategias de Marketing.

     Pedro Rubio Domínguez

+info:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. Análisis y Activación de Empresas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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ENEMIGOS A LOS QUE ENFRENTARSE EN TIEMPOS DE CRISIS.

 

En los últimos años se ha producido un impresionante proceso de cambios. El gran enemigo por derrotar es uno mismo y la resistencia al cambio. Las cosas hay que hacerlas. A menudo los que postergan cambian su rumbo en virtud de suposiciones imaginarias. Pero no lo es todo. Hay que vencer a enemigos poderosos. Veamos.

1. INACCIÓN

Para algunas personas, la incertidumbre, la crisis, el temor al fracaso provoca una parálisis casi absoluta. Dejan de tratar de hacer cualquier cosa que pueda llevarlos al fracaso. El presidente Harry S. Truman dijo: "El peor peligro que podemos enfrentar es el de paralizarnos por las dudas y temores"

La gente cuyo miedo los paraliza renuncia a toda esperanza de salir adelante. Comience por tomar conciencia de que factores le motiva a hacer lo que hace y cuales le alejan de lo que quiere.

Una historia que refleja la inacción es la siguiente: un hombre trabajador, pero sin demasiada fortuna en la vida, muy religioso, rezaba cada día para pedirle a Dios que le ayudara a “ganar el premio mayor de la lotería para poder enviar a sus hijos a un buen colegio”. Repetía las suplicas año tras año hasta que un día una luz muy poderosa lo cegó y una voz celestial le dijo: "puedo concederte ese deseo, pero antes, hazme tú un favor: compra, por lo menos, un billete de lotería”

Esa inacción o flojedad en tomar decisión es el peor lastre frente a un futuro caracterizado por la rapidez, profundidad y volatilidad del cambio.

2. INDECISION

Otras personas mantienen la esperanza de superar los fracasos, pero nunca se deciden a hacerlo. Alguien llamo a la indecisión el abono que hace crecer las dificultades. Como dijo el presidente John F. Kennedy: «Todo plan de acción tiene sus riesgos y su costo, pero no tienen punto de comparación con los riesgos y costos de una cómoda inacción». La indecisión es un precio demasiado alto a pagar por temor al fracaso.

3. DEBILIDADES.

Frente a un mundo en cambio, usted debe saber cuáles son sus tres más importantes fortalezas y debilidades. Si son las mismas hoy que hace cuatro años, usted tiene motivos para preocuparse.

Mucha gente tiene una conciencia de PUEDO, pero no son capaces de empezar. Tienen innumerables razones por las que sería mejor empezar en una fecha posterior. Empezar es una tarea que requiere más esfuerzo que continuarla una vez que está en marcha.

4. INNOVACION.

No basta con pensar cosas nuevas, hay que hacer cosas nuevas. Necesita INNOVAR para salir de donde esta y llegar a donde desea estar. En un entorno hipercompetitivo necesita innovar. Es una de las maneras de sostener su participación en el mercado.

La INNOVACIÓN, es mucho más que nuevos productos. Es Identificar Nuevos Mercados es Innovar. Es Producir Nuevos Canales de Distribución. Es Mejorar y Producir Nuevos Servicios. Es Desarrollar Nuevas Tecnologías. Es Generar Nuevos Negocios.

5. INCERTIDUMBRE.

El cambio trae turbulencias e incertidumbres, y puede ser positivo o negativo según la actitud que se adopte frente a él. Usted tiene herramientas poderosas para desarrollar.

La primera es la responsabilidad que tiene consigo mismo. Responsabilidad quiere decir, habilidad que tiene de responderse. ¿Cuánto conocimiento tiene usted? ¿Cuánto valen esos conocimientos? ¿Cuánto ha pagado usted por adquirir esos conocimientos?

6. POSTERGACIONES

Evitar las postergaciones. De acuerdo con el diccionario, postergar significa "aplazar una acción, demorar, posponer hasta otro día u otro momento".

Tenemos que estar conscientes de que vivimos en un mundo en el que constantemente se están tomando decisiones y hay que tomarlas de acuerdo con nuestra visión.

7. CONTINUIDAD.

Continuidad no significa más de lo mismo, sino continuidad en el cambio. Continuidad en la esperanza. Sin continuidad el esfuerzo no conduce a nada. El camino hacia la competitividad no es una carrera de cien metros, es una maratón, es una larga carrera y exige destreza y trabajo constante en todas las áreas de su vida y de la empresa.

8. CLARIDAD.

Puede enfocarse en lo que tiene o lamentarse por lo que no tiene. Es fundamental saber que aquello en lo que se enfoca juega un gran papel en lo que puede conseguir en la vida. Fijarse una meta clara y nítidamente significa comenzar un camino con una clara comprensión de adonde quiere llegar. Es hacer algo con plena conciencia. Significa no sólo saber dónde está, de donde parte si no a donde se dirige y por donde ha de pasar para no extraviarse.

9. CAPACITACION.

Son las destrezas, tecnologías y actitudes de una persona, de una empresa o de un país que basa su éxito en habilidades diferentes a las de sus competidores. Estas capacidades marcan la ventaja competitiva.

Internet y las comunicaciones permiten que las personas estén más informadas y puedan producir cambios en sus criterios, en sus valores y en sus actitudes. Ahora tenemos conciencia de la importancia de la capacitación y del aprendizaje.

Tener mucho conocimiento no garantiza el éxito de una empresa o de una persona. Para desarrollarnos y ser más competitivos es mucho más importante el poder entender, aplicar y utilizar efectivamente la información de la cual disponemos. ■

 

 Luis José Vinante

Análisis de los recursos más usuales para mantener un nivel de comunicación óptimo

 

Para que haya una buena y auténtica comunicación se deben tener en cuenta ciertas reglas:

1. La comunicación a nivel visceral (apertura emocional con honestidad) nunca debe implicar un juicio del otro.

2. Las emociones no son morales (buenas o malas).

3. Los sentimientos (emociones) deben estar integrados con el intelecto y la voluntad.

4. En la comunicación a “nivel visceral” las emociones deben ser “reportadas”.

5. Con raras excepciones las emociones deben ser reportadas en el momento en que se están experimentando.

Resumiendo, podríamos decir, que los beneficios de la comunicación visceral son los siguientes:

• El beneficio obvio y primordial de una comunicación a “nivel visceral” será una real y auténtica relación y lo que hemos llamado “encuentro” verdadero de personas.
• El segundo y más importante resultado de dicha comunicación es que habiéndome comprendido a mí mismo porque me he comunicado, encontraré los patrones de inmadurez cambiando gradualmente hacia patrones de madurez.
• El tercer beneficio de la comunicación a “nivel visceral” es que evocará en otros una apertura y honestidad sensible, la cual es necesaria si la relación quiere hacerse mutua e interpersonal.

Áreas clave de la comunicación oral

• Preparación previa
• Ambiente adecuado Comunicación oral Eficaz presentación
• Escuchar con atención

“Sombras” en la comunicación

Para que la comunicación se lleve a cabo en forma óptima, todos los elementos que participan en ella deben estar funcionando bien. Basta que uno falle, para que el proceso entero fracase.

Si el emisor no se expresa con claridad o es ambiguo en el mensaje, la comunicación es deficiente. Para que se dé un buen mensaje comprensible para el receptor este debe ser preciso, conciso y suficiente; de tal manera que, si usted es el emisor, mezcla varias ideas en una oración, porque va expresando todo lo que se viene a la mente, usted falta a la claridad que exige una buena comunicación.

· Receptor distraído

Si el receptor se encuentra desatento será muy difícil que pueda captar el mensaje; por eso al emisor se le recomienda que esté atento a como es el estado de su interlocutor o de su público, porque podría darse el caso que el mensaje se encuentre bien expresado pero el oyente no esté en las óptimas condiciones para recibirlo.

· Evasión (falta de interés)

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así.

· Interpretación incorrecta

Si al emitir el mensaje se producen contradicciones en lo que se habla, se presentaran incoherencias que pueden ser detectadas por los receptores, perdiéndose credibilidad en el mismo o esta tan lleno de contradicciones que el receptor resulta desubicado en lo que quiere el emisor.

· Mala codificación

El canal seleccionado debe ser el apropiado para el contexto y el público a quien se está dirigiendo porque si no se pueden producir bloqueos en la comunicación; asimismo el código debe ser el adecuado, no es lo mismo hablar a un público heterogéneo, que hablar a jóvenes, a personas de la tercera edad o a altos ejecutivos que a personas de un sindicato.

No todos los códigos son efectivos para todas las personas ni en todas las situaciones. Al momento de elegir uno, el emisor debe cerciorarse de dos cosas. Primero, de que el receptor maneja ese código, es decir, de que lo entiende y, segundo, de que el receptor podrá captar el código en la situación en que se encuentra

· Repetición cuando no somos entendidos

La comunicación también puede fallar cuando el receptor no modula bien el mensaje, o cuando su tono es tan bajito que no se alcanza a escuchar y se hacen presunciones del mismo por parte de un receptor que no se atreve a preguntar qué es exactamente lo que el emisor plantea; pero también se puede fallar en la comunicación cuando la entonación o acentuación del mensaje no es la correcta, dando vía a equívocos o malas interpretaciones que incluso pueden llegar a generar conflicto entre las partes.

· La verdadera percepción

Lograr una buena comunicación permitirá que las partes obtengan de ella el mayor beneficio posible. Para lograrla se debe dar entre las dos partes, es decir deberá haber un emisor, un receptor y un mensaje. Una buena comunicación se dará cuando una parte emita su mensaje y la otra la escucha y la entienda y viceversa.

Defectos por parte del que habla

• No organiza su pensamiento antes de hablar.
• Se expresa con imprecisión
• Intenta encerrar demasiado en un enunciado o demasiadas ideas en sus exposiciones, dificultando la síntesis.
• Sigue hablando por falta de seguridad, sin apreciar la comprensión del interlocutor.
• Pasa por alto parte de las respuestas del interlocutor y así la conversación no prospera.
• “Muletillas” (Voz o frase que uno repite con frecuencia)
• Falta de naturalidad.

Defectos por parte del oyente

• No presta la debida atención
• Está pensando en su respuesta y la ensaya, en vez de escuchar.
• Tiende a fijarse en detalles y pierde el sentido de las informaciones principales.
• Repite más de lo que el interlocutor ha dicho.

Mecanismo de defensa en la comunicación

¿Qué queremos decir con mecanismos de defensa en la comunicación?, Podríamos decir de una forma más purista que “Son mecanismos psicológicos inconscientes destinados a reducir o suprimir todo elemento susceptible de poner en peligro el equilibrio psicológico del individuo, para que éste pueda seguir funcionando normalmente “.

Los utilizamos cuando sentimos situaciones adversas para nosotros, sentimos peligro, incomodidad, y debemos mantener el equilibrio para sentirnos bien.

• Represión: Para reducir la ansiedad se “anula” necesidad. Retorno a una etapa superada del desarrollo. Mantener fuera de la conciencia(reprimir) las pulsiones penosas o en desacuerdo con nuestros valores.
• Racionalización: Se busca otra explicación, válida pero no verdadera. Justificación de una conducta mediante razones que son aceptables para nosotros, evitando la razón real porque sabemos que no es aceptable.
• Retraimiento: Se renuncia a alcanzar el objetivo cuando se prevén dificultades.
• Proyección: Se atribuyen al otro particularidades o sentimientos propios de uno mismo.
• Autismo: Pérdida de contacto con el entorno.
• Identificación: Apropiación de cualidades o modos de comportamiento de otra persona.

Distorsiones en la transmisión

Una gran parte de la comunicación es escuchar, pero es la parte que la mayoría de las personas se olvida hacer. Para poder escuchar efectivamente, una persona debe dejar a un lado sus propias opiniones mientras el otro habla. Esta es la única manera de escuchar realmente lo que dice el otro, aunque no estés de acuerdo con él completamente. La mejor manera de saber si entendemos correctamente a la otra persona es repetirle lo que ha dicho y lo que crees que significó.

En sí la distorsión de la comunicación es consecuencia del largo proceso de transmisión de un mensaje, esto ocurre al intervenir demasiadas personas en el canal de comunicación demasiado largo, cada uno interpreta el mensaje recibido y lógicamente transmite su propia interpretación.

Por lo tanto, se dan las siguientes situaciones:

• Condensación: Sólo se transmite lo evidente (se pierde el detalle)
• Cierre: Se “rellenan” los “huecos” de mensajes ambiguos, poniendo cosas de nuestra cosecha.
• Expectación: Suavizar o exagerar cosas en función de la expectación del interlocutor, para gradarle o evitar su disgusto.
• Prejuicios de memoria: Decir lo que se cree que desea oír el otro, en lugar de decirle lo que debería escuchar.
• Adaptación: Agrandar (o disminuir) en el mensaje aspectos discordantes del tono general.
• Asociación: Introducir en el mensaje ideas o hechos que no pertenecen al contexto del que se habla.
• Diferencias individuales: Emisión y recepción están condicionadas por la codificación -descodificación a que las somete la personalidad de los receptores.

Elementos para obtener la confianza de los clientes.

• Fiabilidad: El cliente quiere estar seguro de que haremos lo que decimos. No deberemos hacer promesas que luego no se cumplan.
• Aceptación: Aceptemos al cliente como es. No le juzguemos ni critiquemos. Es la persona más importante
• Franqueza: El cliente puede aceptar buenas o malas noticias, pero no sorpresas ni engaños.
• Congruencia: Demostrar siempre que lo que decimos concuerda con lo que sentimos y hacemos.

Pedro Rubio Domínguez (Dircom)

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Agujeros negros en estadísticas: así crecen los problemas de medición de la nueva economía

Un chiste conocido entre economistas dice que las estadísticas son como las salchichas: pueden resultar muy ricas y sabrosas, pero mejor ni preguntar qué tienen adentro. En el caso de la medición de la “nueva economía”, hay varios ingredientes que pueden llevar directamente a indigestar. ¿Cómo estimar el tamaño real de la creciente porción de intangibles, de la inteligencia artificial, del cripto-mundo, o de opciones más futuristas (pero no tan lejanas), como las transacciones en el metaverso o las tecnologías cuánticas?

“Los economistas ya teníamos un problema serio con las mediciones antes de la pandemia, y con la digitalización acelerada del último año esta agenda de desafíos se agigantó”, explica Gabriel Sánchez, economista del BID.

El experto en estadísticas Ariel Coremberg coincide: “La realidad es que todas las avenidas de cambio de 2021 llevan a un replanteo serio de las cuentas nacionales, no solo la de la digitalización”. ¿Ejemplos? El profesor de la UBA, de la Udesa y de la Ucema menciona las externalidades (muy subestimadas) del cambio climático, las modificaciones de hábitos de las nuevas formas de trabajo aceleradas con la pandemia –medimos muy mal el trabajo doméstico y el bienestar que genera el ocio– y la estimación de sectores más tradicionales. “Seguimos calculando al segmento de salud y al de educación en base a los costos, y con la pandemia y el protagonismo que tuvieron todos tenemos la sensación de que hay una brecha grande con el valor real que aportan”, marca Coremberg.

A nivel global la discusión por las mediciones está que arde. En su libro Capitalismo sin Capital, los autores Jonathan Haskel y Stian Westlake argumentan que el ascenso irreflenable de la economía de los intangibles está lejos de ser un problema acotado a las oficinas de estadísticas. Los intangibles –capacitación para nuevas tecnologías, estrategia, branding, lobby, etcétera– no solo son difíciles de estimar sino que tienen, desde un punto de vista económico, características muy distintas a las de los bienes tangibles, empezando porque son mucho más difíciles de vender en el mercado (no son un tractor que se puede adquirir de segunda mano, sino entes más a medida de cada empresa) y que generan más efectos derrame sobre toda la firma.

De acuerdo con un estudio de Morgan Stanley, un 80% del valor de las S&P 500 hoy está compuesto por intangibles. Un reporte del primer semestre de Mckinsey, titulado Volviéndonos tangibles sobre los intangibles, indica que en el año del Covid se aceleró una tendencia hacia la “desmaterialización” que muestra la economía ya desde hace 25 años. Y que según un análisis que involucró a 860 firmas, aquellas que tienen un abordaje más estratégico hacia los intangibles son por lejos e independientemente del sector, las que más crecen e incrementan su productividad.

“Uno de los grandes temas en esta última década fue que el aumento del excedente del consumidor que generan las redes sociales y las aplicaciones no se ve reflejado en el PBI de los países”, agrega Sánchez. En esta línea, uno de los investigadores estrella es Erik Brynjolfsson, que viene publicando trabajos que abordan el famoso dilema de “la paradoja de Solow”, en referencia al Premio Nobel que hace 30 años dijo que había “computadoras por todas partes menos en las estadísticas de productividad”.

¿Cómo estimar el tamaño real de la creciente porción de los intangibles, del cripto-mundo o de las tecnologías cuánticas?”

“Si se ve el vaso medio lleno, la digitalización embarra la cancha de las estadísticas tradicionales, pero también acerca nuevas herramientas”

Para Brynjolfsson, si bien es cierto que una cantidad de “bienes gratuitos” (Facebook, Gmail, Wikipedia) está financiada de manera cruzada con publicidad, esta variable solo no llega a captar ni por lejos el valor real de las nuevas herramientas digitales. Para eso viene realizando encuestas en las que se le pregunta a la gente por cuánto dinero aceptaría quedarse un mes sin una red social, o sin Wikipedia, o sin una aplicación. “Nuestras investigaciones sugieren que hubo un aumento significativo del bienestar que no es captado por las mediciones tradicionales de PBI o de productividad”, afirma.

En la respuesta a la paradoja de Solow, sin embargo, la subestimación de la nueva economía es solo una de las respuestas, pero no la única ni la más importante, sostiene Brynjolfsson. Para el académico y director del Laboratorio de Economía Digital de Stanford, el factor preponderante en esta dinámica es el atraso de tiempo que suelen tener las grandes olas disruptivas que involucran lo que se conoce como “tecnologías de propósito general” (en su momento, la electricidad y el motor de vapor, y en la actualidad, la digitalización y la inteligencia artificial). En otras palabras, que las grandes invenciones tardan años o décadas en desplegarse y que, por lo tanto, estamos ahora entrando recién en el “codo de la curva”, hacia una tendencia de transformación más vertical.

La lista de zonas pantanosas para las cuentas nacionales tradicionales con la nueva economía es interminable. “Imagínate que en la Argentina estamos midiendo con precios de 2004, y en sectores nuevos vemos que los precios tienden a caer muy rápido”, ejemplifica Andrés Borenstein, director asociado de Econviews. “Un caso: baterías de litio. En 2024 vamos a tener autos eléctricos al mismo costo que los de motor de combustión, cuando una década antes costaban tres veces más. Esto en Cuentas Nacionales equivale a tomar un dólar a 40 pesos o a 150, distorsiona absolutamente todo”.

Viendo el vaso medio lleno, la digitalización embarra la cancha de las estadísticas tradicionales, pero también acerca nuevas herramientas, remarca Gonzalo Ramírez Muñoz de Toro, cofundador de Ipconline. “La cantidad de datos que hay en Internet es enorme y de fácil acceso, el problema es que un gran porcentaje todavía está en formatos no estructurados. Pero con inteligencia artificial esto se está pudiendo resolver”.

Tomás Castagnino, economista jefe de Acenture Research, viene siguiendo este debate de cerca, y tiene una analogía que describe muy bien la entidad del desafío: “Los astrofísicos no pueden observar directamente un agujero negro con sus instrumentos de medición convencionales. Pueden inferir su presencia y estudiarlos mediante la medición de su influencia sobre la materia que tienen cerca. Los ganadores del premio Nobel de Física en 2020, Reinhard Genzel y Andrea Ghez, descubrieron que un objeto invisible y supermasivo gobierna la órbita de las estrellas en el centro de nuestra galaxia. Aunque no lo observan directamente, es el primer registro de un agujero negro”, dice Castagnino.

Y completa: “La migración masiva al trabajo remoto, el boom del uso de tecnologías en la nube, entre otros desarrollos comprimidos en cuestión de meses que de otra forma hubiesen llevado años, no son otra cosa que una ‘supermasiva’ transformación tecnológica que va a gobernar, para bien o para mal, la nueva economía de los años que vienen”.

Sebastián Campanario (Argentina)

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4 Cosas que hacer antes de una conversación difícil

Joseph Grenny en physiciansleaders.org del pasado 2 de julio plantea que el predictor primario de éxito en una conversación crucial tiene mucho que ver con lo que hacemos antes de comenzarla.

En la preparación de este tipo de conversaciones es conveniente:

1.- Conocer nuestros motivos y que éstos sean correctos

En condiciones de estrés o ante algo que sentimos como una amenaza nuestros motivos se pueden convertir en egoístas y cortoplacistas. Por ejemplo podemos preocuparnos por si gustaremos a los demás o en ganar o evitar un conflicto. El problema con los motivos a corto plazo es que preservan el presente hipotecando el futuro. Por tanto, lo primero que debemos hacer al preparar una conversación crucial es resetear nuestros motivos. Podemos cambiarlos de forma radical si nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que realmente quiero? Para que sea más útil la podemos contestar a cuatro niveles: ¿Qué es lo que realmente quiero para mí?, ¿Qué es lo que quiero para la otra persona?, ¿Qué es lo que quiero para la relación? y ¿Qué es lo que quiero para otros grupos de interés?

2.- Aclarar nuestras emociones y controlarlas

Las emociones de poca utilidad y que no ayudan son una segunda barrera para las conversaciones productivas. Con frecuencia las abordamos estando a la defensiva, heridos, asustados o enfadados. Sorprendentemente nuestras emociones tienen menos que ver con lo que la otra persona está haciendo y más con la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que están haciendo.

Por ejemplo, antes de despedir a alguien muchos directivos se contarán a sí mismos historias sobre víctimas y villanos. La historia en la que se sienten víctimas les ayuda a absolverse de cualquier responsabilidad en el problema: “he hecho todo lo que he podido por José. He sido paciente, le he apoyado y me he mostrado amable con él. No habría podido hacer nada más. Se lo ha hecho a sí mismo”. Una historia en la que somos la víctima nos hace sentir que somos los sufridores en la situación.

Una historia con un villano nos ayuda a justificar cualquier acción negativa que tomemos hacia el otro al atribuirle motivos malvados o maliciosos, para que se merezca el sufrimiento: “No puedo creer que José no haya arreglado esto. Ha sido un vago y no ha estado motivado. Ha tenido todas las oportunidades pero no se ha preocupado lo suficiente, ni siquiera para tener en cuenta el feedback totalmente claro que le ofrecí”.

Debemos reconocer y cuestionar las historias que nos contamos a nosotros mismos. Tenemos que dejar de ser víctimas y pasar a ser actores y a la otra persona en lugar de considerarla un villano tenemos que verla como un ser humano. Preguntarnos: ¿Qué estoy haciendo no considerando mi papel en la situación? Y ¿Por qué una persona racional, razonable y decente haría lo que creo que está haciendo?

3.- Recoger los hechos

Por definición comenzamos una conversación crucial con visiones opuestas, con lo que ésta degenera en conclusiones contrapuestas en lugar de en información compartida: yo digo lo que pienso y tú dices lo que piensas.

No debemos empezar una conversación importante compartiendo nuestras conclusiones, sino los hechos y premisas que nos han llevado a ellas. Tenemos que explicar la lógica que hemos empleado para llegar a ellas. La obtención de datos se puede considerar como los “deberes” necesarios para mantener una conversación sana. Si, por ejemplo, yo digo: “José es incapaz de gestionar proyectos o personas”, debo justificar mis palabras de una forma honesta y debo estar dispuesto a dejarle que cuestione y desafíe mis comentarios, lo que nos lleva al cuarto paso.

4.- Mostrar curiosidad

La actitud más importante que tenemos que tener durante una conversación crucial es una mezcla de seguridad y curiosidad. Hemos tenido que analizar bien nuestra posición para tener la confianza de que se sostiene y debemos mostrar la suficiente humildad para estar interesados en cualquier otro hecho o lógica que pueda mejorar nuestras conclusiones. Muchas personas se resisten a ser curiosos porque piensan que puede debilitar su postura, cuando de hecho tiene el efecto contrario y nos hace ser más persuasivos. Dean Rusk mantenía que: “La mejor forma de persuadir a los demás es con nuestros oídos, al escuchar ya que al hacerlo en profundidad y sinceramente los otros sienten menor necesidad de resistirse a nuestros planteamientos para ser escuchados”.

Isabel Carrasco

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Cinco pilares para crear y mantener la felicidad en una empresa

 

Aunque la felicidad y la satisfacción en el entorno laboral pueden depender de un gran número de factores, no cabe duda de que el bienestar corporativo se ha convertido en una variable imprescindible para empresas y organizaciones.

De hecho, en el mundo empresarial ha empezado a implantarse la figura del Chief Happiness Officer (en español, Director de Felicidad), encargada de potenciar la felicidad de los empleados y responsable de atraer y retener el talento en las empresas mediante "estrategias de felicidad" definidas. Las ventajas de estas estrategias son múltiples: se consigue un mayor compromiso por parte de los empleados, ventajas competitivas en el mercado, fidelización del talento y menores tasas de absentismo laboral.

Pero, ¿en qué consisten las "estrategias de felicidad" de las empresas? ¿Cómo se fomenta la felicidad en las empresas y organizaciones? Para Agustín López Guzmán, experto en liderazgo e instructor en Udemy -la plataforma de formación online más grande del mundo- "las personas buscamos que el trabajo no solo nos lleve a realizarnos a nivel económico, sino también a nivel personal. Buscamos que lo que hacemos nos haga sentir bien, mantener buenas relaciones, conseguir resultados que impacten positivamente en la sociedad y en el ambiente".

Así, Udemy, en colaboración con Agustín López Guzmán, comparte los cinco factores clave para fomentar la felicidad en las empresas, siguiendo el modelo 'SHARP´.

S de 'Strong' (en español, fortalezas). Consiste en alinear el trabajo con las fortalezas personales. Las fortalezas están relacionadas con nuestro rendimiento y con nuestras pasiones. Por otro lado, también influyen las "fortalezas de carácter", es decir, cuando una persona se encuentra en su momento óptimo a nivel personal. Alinear el trabajo con las fortalezas laborales y las personales es una forma de potenciar las habilidades en el entorno laboral para alcanzar de una forma eficiente los objetivos marcados.

H de 'Health' (salud). Este factor es clave dentro de una buena "estrategia de felicidad". La palabra habla por sí sola: consiste en gestionar nuestra energía vital desde lo físico, emocional y espiritual. Las exigencias del trabajo pueden generar ciertos niveles de estrés. De hecho, una de las consecuencias de la pandemia derivadas de la inestabilidad laboral es la 'productividad tóxica´: producir más de lo necesario ante el miedo y la incertidumbre. Por ello, es necesario un equilibrio entre el desgaste que causa el estrés y la recuperación dentro y fuera del trabajo a través del cuidado físico (ejercicio, descanso, alimentación equilibrada, etc.) y emocional (trabajando las relaciones interpersonales y dedicándose tiempo de desconexión).

A de 'Absorption' (absorción). La absorción es la capacidad de concentrarnos en el momento presente para conseguir nuestros objetivos, y puede lograrse evitando las distracciones. Estas pueden ser tanto distracciones internas (preocupaciones, miedos, autocrítica) como externas (smartphones, e-mails, aplicaciones de chat), y son un grave problema ya que provocan una pérdida de concentración en el trabajo, disminuyen la productividad y generan estrés e insatisfacción. Una de las formas de combatir o aliviar las absorciones laborales es estableciendo una mayor claridad en nuestros objetivos a cumplir, así como practicando mindfulness o meditación para entrenar nuestra atención.

R de 'Relationship' (relaciones). Capacitar a las personas de entornos adaptados para desarrollar habilidades interpersonales y procesos que permitan la comunicación interpersonal es un factor clave para fomentar la felicidad en el entorno laboral. Generar momentos de interacción para conocerse son relevantes a la hora de mantener y fomentar relaciones positivas. Además, estas enriquecen la inteligencia colectiva de la empresa, pues se genera un clima perfecto y distendido para compartir conocimiento y desarrollar la creatividad.

P de 'Purpose' (propósito). Realizar un trabajo por vocación permite que las personas sean más productivas y sientan una mayor motivación a la hora de conseguir sus objetivos. Una exitosa "estrategia de felicidad" en el entorno laboral debe promover la motivación y ayudar a los empleados a hallar sus propósitos, aquellos por los cuales realiza su trabajo. Para Agustín López Guzmán, "no es lo mismo trabajar en la tarea por la compensación económica o por el estatus que te otorga, que trabajar por el impacto que tu trabajo genera en la sociedad. No es la tarea lo que motiva un propósito importante, sino cómo lo hago y para que lo hago".

Fuente: Equipos y Talento

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De las proteínas al infinito: el doble motor de la inteligencia artificial y la biotecnología

 

La probabilidad combinada que encierra el desdoblamiento de las proteínas, maquinarias microscópicas y sofisticadas presentes en todos los organismos vivos, presenta un desafío complejo

DeepMind consiguió predecir la formación de estructuras de proteínas como ésta a un nivel inédito.

La pregunta es un clásico de las revistas de pasatiempos y también una entrada habitual a los desafíos que plantea el concepto de la exponencialidad: ¿Cuántas veces se puede doblar un papel por la mitad? La respuesta suele ser menos de las que pensamos a priori: ocho veces cómo máximo en una hoja común, 12 mitades para el récord mundial de la estadounidense Britney Gallivan (con un pequeño detalle: lo hizo para un papel de 1200 metros). Doblarlo 103 veces llevaría a un mayor grosor que el del universo observable (93.000 millones de años luz).

La probabilidad combinada que encierra el desdoblamiento de las proteínas, maquinarias microscópicas y sofisticadas presentes en todos los organismos vivos, presenta un desafío igualmente complejo. Las proteínas están determinadas por cadenas de aminoácidos, pero esta secuencia no dice mucho: para empezar a entender su funcionamiento hay que definir su estructura tridimensional, cómo se "desdobla", y esto abarca posibilidades infinitas. Comprobar en un laboratorio estas estructuras es un proceso largo, caro y muy trabajoso: en años de estudio se pudo determinar apenas el 17% del “protonoma” de los seres humanos. De los 180 millones de secuencias proteicas descubiertas hasta ahora, los científicos pudieron predecir con alta certeza la forma tridimensional de 180.000.

Ese valor se actualizó días atrás en forma radical con una noticia que revolucionó al campo de la biotecnología: DeepMind, la empresa inglesa de inteligencia artificial (IA) fundada por el ajedrecista Demis Hassabis y que pertenece al conglomerado de Alphabet (Google), difundió 350.000 predicciones de alta calidad de estructuras de proteínas del cuerpo humano y de otros 20 organismos, y afirmó que planea dar a conocer, en los próximos meses, predicciones de otras 100 millones de estructuras. El avance, que podría resultar en un futuro cercano en mejores tratamientos para el cáncer o el Alzheimer, y hasta en un reciclaje más eficiente del plástico, entre otras posibilidades, fue calificado por Hassabis como “la contribución más significativa hecha por la inteligencia artificial al conocimiento científico hasta la fecha”.

El investigador en inteligencia artificial y maestro de ajedrez británico Demis Hassabis cofundó DeepMind en 2010. La empresa fue adquirida por Google en 2014

El 2 de diciembre último, la empresa inglesa ganó una competición bianual que se conoce como CASP, en la cual logró descifrar en forma algorítmica –imponiéndose a equipos de biólogos humanos– el problema del desdoblamiento de las proteínas con su iniciativa AlphaFold, un enigma de 50 años en la comunidad de las ciencias de la vida. “En ese momento hubo bastante escepticismo entre los investigadores, ya que no mostraron demasiado; y también había suspicacias de que el código no iba a estar disponible”, cuenta Virginia González, biotecnóloga especializada en genética molecular y bioinformática.

Pero el código se publicó días atrás, en paralelo con el de otro competidor, RosettaFold, “casi tan bueno como AlphaFold2”, plantea González. La cofundadora de la startup Toyoko agrega que el hito es equiparable al de la competencia Imagenet de 2012, que marcó un antes y un después en las tecnologías de reconocimiento de imágenes con aprendizaje profundo y generó un aluvión de nuevos negocios en los años siguientes.

“Definitivamente, esto abre un nuevo capítulo para la ciencia”, dice Valeria Bosio, bioquímica de la Universidad Nacional de La Plata (UNLP). Bosio cita a Venki Ramakrishnan –Premio Nobel de Química en 2009–, a quien la científica platense entrevistó tiempo atrás, quien afirmó la se mana pasada con respecto al anuncio de DeepMind que “ha ocurrido mucho antes de lo que los expertos habrían predicho”. Y agregó: “Va a ser emocionante ver las muchas maneras en las que va a cambiar radicalmente la investigación biológica”.

Por sus características, el anuncio de las predicciones de las formas de proteínas sirve para describir algunas avenidas claves del proceso de transformación acelerado que estamos viviendo a nivel global:

Doble motor. La inteligencia artificial y las “ciencias de la vida” son, por lejos, en esta nueva década, los dos motores del cambio más profundo que se está desplegando, con un impacto que va más allá del negocio de la salud y abarca al de la energía y al de la alimentación, entre otros. Los casos de AlphaFold2 y RosettaFold están en el epicentro de esta tendencia.

Déficit de explicaciones. Predecir la forma de las proteínas no se traduce automáticamente en saber cómo funcionan, aunque es un paso en esa dirección. Para el tecnólogo Marcelo Rinesi, esto es un avance de complejidad computacional, pero no agrega nueva teoría a la biología. En este sentido, se aumenta la brecha que se está generando en IA entre correlaciones y causalidades, entre cosas que sabemos que van a pasar, pero no entendemos el porqué. Un fenómeno que ocurrió siempre en la historia de la ciencia (comprender cómo opera la aspirina, por ejemplo, recién se logró 100 años después de que se descubriera su utilidad), pero con IA se profundiza mucho más.

Ciencia básica. Para Alejandro Vila, investigador del Conicet y profesor de la UNR, la difusión de las predicciones de estructuras de proteínas plantea una novedad interesante en la relación entre el sector privado y las ciencias básicas, que siempre se asociaron más a la iniciativa estatal y que ahora resultan atractivas para fondear desde gigantes de la tecnología como Google. “Lo que sí sabemos es que se podrán diseñar mejores y nuevos fármacos, y que la biotecnología moderna hoy cuenta con una herramienta poderosa que recién estamos empezando a conocer[SC1] “, agrega Vila.

El investigador, que actualmente trabaja en IBR, se pregunta si la computación va a reemplazar a la experimentación en biología estructural. Y cree que no, “porque el programa va a permitir hacer predicciones antes de realizar experimentos, y los experimentos podrán enfocarse en algunas preguntas que AlphaFold todavía no puede responder”. Virginia González coincide: “En lo que respecta a la investigación básica, creo que lleva a los seres humanos rápidamente a tener que dedicarse a los problemas realmente más complejos, como la dinámica de los cambios conformacionales de las proteínas en el contexto celular o los complejos formados por varias proteínas, entre otros”. Como en la famosa analogía del “ajedrez centauro” o híbrido, en la cual los equipos formados por un programa y un humano superaron al resto de las combinaciones posibles.

Hassabis es un ajedrecista consumado y también un jugador de póker profesional, disciplinas a las que se dedicó con pasión antes de formarse como neurocientífico y de avanzar en su carrera empresarial. DeepMind dio sus batacazos anteriores derrotando a los mejores jugadores del mundo en Go, póker y videojuegos, que le valió miles de titulares pero también críticas por invertir fortunas en algo vistoso pero no tan útil. Con AlphaFold juega, por fin, su apertura de mayor relevancia.

Sebastián Campanario

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