Una vez identificados los componentes de un plan estratégico que refleje fielmente la lógica del proceso de pensamiento estratégico, es necesario analizar cuáles son las fuentes o elementos básicos que permitan integrar de manera efectiva dicho proceso con la actividad de planificación estratégica. A partir de la identificación de estos factores, se podrán establecer los fundamentos necesarios para que esta reflexión estratégica sea una realidad habitual y cotidiana en la planificación y dirección de la empresa. En nuestra opinión, este proceso se basa en la integración o conjunción de tres factores que permitirán identificar un curso estratégico que dirija y posicione a la empresa competitivamente de cara a un entorno en constante cambio:
1) Un cabal conocimiento y entendimiento del negocio basado en una orientación externa de la empresa, que permita evaluar la situación del sector en que actúa, comprender el comportamiento y planes de la competencia y, fundamentalmente, detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y del mercado.
2) Una intuición o visión de los negocios que permita crear una imagen de cual se quiere que sea la situación de la empresa en el futuro; una visión capaz de prever las tendencias, anticiparse al cambio y crear futuro. Esa visión debe estar contemplada por una capacidad de liderazgo con el fin de que esa aspiración se convierta en el motor principal de la actividad de la organización y canalice las energías y sinergias de todos sus miembros para alcanzar los objetivos deseados.
3) El uso de una serie de técnicas o modelos de análisis que faciliten la recogida, clasificación, análisis y evaluación de la información necesaria para la formulación y selección de las estrategias apropiadas a la luz de los diversos factores de cambio del entorno. Estas técnicas deberían integrarse en un esquema metodológico flexible, práctico e integral que haga más eficiente y eficaz todo el proceso de análisis estratégico.
Un análisis comparativo de estos tres elementos revela que los dos primeros están directamente asociados con el proceso de pensamiento estratégico, mientras que el último responde a la necesidad de planificar estratégicamente.
Ante esta comparación, lo que muchos empresarios se preguntan es “¿Para que necesito un esquema metodológico de planificación si lo que realmente cuenta son los conceptos derivados del proceso de reflexión estratégica?” No cabe ninguna duda de que se puede pensar o reflexionar estratégicamente sin necesidad de usar una técnica de análisis o planificación estratégica, ya que, generalmente, nadie está en mejor posición que los directivos y personal ejecutivo de la empresa para abordar los dos elementos antes identificados.
Sin embargo, la realidad indica que antes las presiones de la gestión diaria del negocio, muchas empresas adoptan un enfoque excesivamente orientado al corto plazo, en detrimento de los aspectos más estratégicos o de a largo plazo del negocio. En ese preciso momento cuando comienza a acechar el riesgo de la supervivencia de la empresa. Y es en ese mismo momento cuando más necesario es contar con un enfoque analítico y metodológico que formalice y permita desarrollar el proceso de reflexión estratégica. La importancia de este último ingrediente, muchas veces minimizado por los detractores de la planificación estratégica y la actitud necesaria para llevarlo a cabo de manera natural y periódica, y de esa forma evitar que el día a día le impida pensar en la realidad competitiva del negocio.
La experiencia indica que en todas las empresas en que se han desarrollado estrategias competitivas de éxito y que han tenido una aceptación comercial importante por parte de los clientes y del mercado, esta fase de análisis generalmente ha constituido el punto de partida crítico de todo el proceso de pensamiento estratégico posterior. Louis Pasteur sintetizó este concepto brillantemente al decir: “La suerte favorece a las mentes preparadas”
Las Pymes se enfrentan a una situación de cambio, que inevitablemente genera incertidumbre y amenazas. Sin embargo, las empresas que triunfan, aquellas que sobreviven y evolucionan adaptándose a las nuevas condiciones del medio, siempre se han destacado por vislumbrar toda situación de cambio como una oportunidad. Y aquí cabe recordar lo que Peter Drucker repetidamente ha señalado en sus libros: “En el mundo de los negocios, los resultados se obtienen explotando oportunidades, no resolviendo problemas”
Lo importante es recordar qué atributos tendrá las empresa que están mejor preparadas para afrontar el cambio y aprovechar esas oportunidades: aquellas que reflexionan anticipadamente sobre las consecuencias estratégicas de la evolución competitiva; aquellas cuya cultura y valores internos pongan al cliente por encima de cualquier otro objetivo; aquellas que busquen constantemente la creación de ventajas estratégicas que le permitan diferenciarse de sus competidores; aquellas que sean capaces de desarrollar un proceso de planificación y análisis que integren el conocimiento del mercado y los clientes con la visión y liderazgo emanados de sus cuerpos directivos.
Los zarpazos de la realidad de la evolución competitiva no dejan más alternativa a aquellas especies que quieran sobrevivir, que adaptarse a las nuevas condiciones o desaparecer. El futuro, aun cuando es incierto, es alentador. Pero no será de todos. ■
Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
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