INFORMACIONES DE INTERÉS ACERCA DEL MENTORING

                      

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación, Consultoria y Mentoring Dpto. de Información de Programas iege.formacionyconsultoria@gmail.com ________________________________________________

NUEVA INICIATIVA PARA LOS MAYORES DE 45 AÑOS EN PARO.

En estos momentos existen en España en torno a un millón de personas de más de 45 años en situación de desempleo y con el deseo, y en muchos casos la necesidad, de volver a trabajar con lo que eso significa, no sólo en términos de economía sino también de bienestar vital y de perspectivas de futuro. Y la realidad muestra que no les está resultando sencillo. Incluso hay datos que indican que el 75 por ciento de los de más de 53 años piensa que nunca más volverá a trabajar.

Esto no tiene porqué ser así.

Ante esta situación, y en línea con otras iniciativas que he tomado para ayudar con esta problemática del empleo, este verano decidí crear un programa que ayude a profesionales y directivos a relanzar su vida profesional. Este es un perfil con el que yo trabajo en los programas que hago en empresas y que conozco bien.

Es un programa único en su enfoque y capacidad de impacto. Busca, en un corto espacio de tiempo, poner a la persona en el lugar que la lleve a lograr el resultado deseado: volver a la vida profesional y laboral activa.

Aunque con un vistazo rápido parece que la situación actual de la economía no es favorable, la realidad es que nunca ha habido tantas posibilidades como ahora. La clave está en abrir el arco de visión.

Ahora ha llegado el momento de acercar el programa a aquellas personas a las que pueda ayudar, y esta es la razón por la que estoy enviando este correo a quienes formáis parte de mi red de relaciones pues aunque la gran mayoría no tenéis esta problemática, quizá sí haya en vuestro entorno familiares o amigos que la tengan y a quienes el programa pueda ayudar.

Te dejo aquí abajo un enlace a una página en la que explico un poco más sobre él y en la que cualquier persona interesada puede solicitar más información.

 

Programa "Relanza tu vida profesional"

 

Juan Manuel Martín Menéndez

Director ejecutivo TBDO

T: +34 650 466  909

E: jm.martin@tbdo.es

www.tbdo.es

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Escucha activa, la habilidad de los buenos líderes

 

El liderazgo marca las diferencias en la gestión de una empresa. Guían la filosofía e imagen de la compañía y la metodología de trabajo de los empleados. Además, los líderes deben tener una serie de habilidades no técnicas vinculadas con la comunicación e interacción con los trabajadores y compañeros de trabajo.

No todo el mundo tiene madera de líder. De entre cualidades como la comunicación, integridad, inteligencia emocional…debe de sumarse la capacidad de ofrecer una escucha activa.

La escucha activa es una de las grandes habilidades que debe tener un líder ¿Sabes lo que es? Te contamos todo lo que debes saber sobre la escucha activa y la importancia de esta cualidad para los líderes.

¿Qué es la escucha activa?

Escuchar es una parte importante del proceso de comunicación. Escuchar significa prestar la atención necesaria para entender el mensaje enviado.

El objetivo final de la escucha activa es adquirir la mayor cantidad de información posible para comprender a las personas antes de comenzar a responder.

Escuchar es un proceso activo, requiere esfuerzos conscientes, concentración e interés, implica esfuerzos tanto físicos como psicológicos.

Por ello, no todo el mundo tiene la capacidad de brindar escucha activa, pues es algo que requiere trabajo y, en ocasiones, formación.

La escucha activa es difícil de lograr, pues requiere niveles de concentración y significa absorber activamente la información que se recibe, un hecho que no suele salir de un modo natural.

La escucha activa no viene sola, deberá de complementarse con una serie de Soft Skills como la inteligencia emocional o la empatía, que harán que la escucha activa sea mucho más efectiva y real.

Algunas de las características cognitivas de la escucha activa son parafrasear y resumir lo escuchado. Hacer preguntas para profundizar en la situación y obtener más claridad sobre el tema que se está discutiendo.

Utilidades en el mundo laboral

Las habilidades de comunicación son vitales tanto dentro como fuera del lugar de trabajo siendo la escucha activa el tipo de comunicación más importante.

El proceso implica recibir el mensaje, comprender el significado detrás de él y luego elaborar una respuesta reflexiva para demostrar que estás comprometido y que has retenido la información

Aplicar la escucha activa en el lugar de trabajo, significa estar concentrado y en sintonía con lo que sucede alrededor. Ayuda a acumular más información y a comprenderla más a fondo, lo que le permite tomar mejores decisiones y responder de manera más apropiada a las situaciones.

Ventajas que le aporta a los líderes empresariales

La escucha activa ofrece grandes ventajas a los líderes empresariales, alguna de ellas son:

Confianza. Un beneficio de la escucha activa es que ayuda a generar confianza. Los demás se sentirán cómodos compartiendo información, facilitando los ambientes de disputa o negociación.

Mejora la resolución de conflictos. La escucha activa también puede ayudar a resolver discusiones y conflictos. La escucha activa brinda la oportunidad de analizar exactamente lo que dice la otra parte para ofrecer la mejor respuesta posible. Por ejemplo, escuchar activamente y elaborar preguntas abiertas, ayuda a avanzar en la discusión.

Impulsa la productividad. Escuchar activamente también puede ayudar a las empresas a retener a sus empleados, clientes, etc… Las personas que se sienten escuchadas tienen más probabilidades de ser felices, la felicidad es una cualidad que está muy vinculada a un mejor desempeño en el trabajo y por tanto en la mejora de la productividad. Además, puedes contar con la solución Up Motiva de Up Spain para incentivar a tus empleados y mejorar las conversaciones con ellos.

Disminución del error. La escucha activa también limita la posibilidad de que se produzcan errores al garantizar que no se pierda información. La información se retiene mejor y permite recordar detalles más específicos.

¿Cómo se puede mejorar?

La escucha activa es una habilidad que ha de ser trabajada y mejorada. Esto es una cuestión que saben los líderes que se esfuerzan en aportar más valor a esta importante habilidad.

Como muchas otras habilidades, la escucha activa puede potenciarse. A continuación vamos a enumerar una serie de acciones que servirán para mejorar y fortalecer la escucha activa ¡Toma nota!

• Técnicas de escucha activa
• Mantener el contacto visual con la otra persona.
• Atención plena ante la persona que emite el mensaje.
• Postura correcta y movimientos físicos acorde a la atención y concentración hacia el emisor.
• Refuerzo positivo verbal hacia la otra parte.

Dinámicas de escucha activa

No es nuevo en las empresas optar por diferentes dinámicas de grupo para potenciar determinadas habilidades o simplemente para ayudar a conocerse y relacionarse los empleados.

En este caso, las dinámicas de escucha activa tienen el objetivo de mejorar esta cualidad entre los trabajadores.

Así pues, podemos indicar varias dinámicas diseñadas para este fin:

Dinámica de hablar por turnos. Ayuda a implicar a las personas a sumar su opinión sobre un tema en concreto.

Dinámica Contradicciones de Pensamiento. A partir de un tema, los participantes elaboran un pensamiento crítico y contracciones sobre ello.

Dinámica Personas Puente. Ejercicio para conocer cómo los mensajes pueden distorsionarse entre las personas.

La Escucha Activa es una habilidad necesaria para los líderes actuales. Conocer su significado y la manera de adicionarla a nuestras cualidades es un valor clave para ser mejor líder cada día y lograr los retos que se desean en el ámbito laboral y personal.

Las técnicas de aprendizaje de la escucha activa son recursos muy útiles y eficaces para saber actuar y trabajar la escucha activa diariamente en nuestro entorno.

Fuente: Equipos y Talento

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¿Cuál es el secreto de la productividad de los empleados?

La productividad es una de esas palabras de moda en el mundo empresarial, más aun desde que empezó la pandemia y se puso en entredicho por la masificación del teletrabajo. Todas las empresas buscan mejorar la dichosa productividad de sus empleados porque ello supone conseguir mejores resultados con los mismos recursos, así que no es de extrañar que se dediquen continuos esfuerzos en encontrar esa mejora.

La tecnología nos ofrece muchas herramientas para mejorar la productividad de los empleados, herramientas que funcionan de verdad. El tener en cualquier dispositivo móvil absolutamente todo lo que necesitas para trabajar ahorra tiempos muertos y desplazamientos; el que dos o más personas puedan trabajar a la vez en un documento, cada uno desde ubicaciones que pueden estar a miles de kilómetros de distancia, ahorra tiempo, errores y dolores de cabeza con las versiones del mismo. Y podría poner docenas de ejemplos más de mejoras de la productividad derivadas de una buena utilización de las herramientas de internet.

Sin embargo, hay otros muchos aspectos que a mi juicio influyen más en la productividad de los empleados que las herramientas tecnológicas a su disposición. Pregúntate cuanto tiempo empleas en resolver errores de un compañero (sin duda, hay por ahí algún otro compañero que también emplea tiempo en resolver tus errores). Cuantas veces te llega un dato equivocado o incompleto que tienes que corregir antes de poder continuar con el trabajo, o cuantas veces alguien te da una información en la que basas tu informe y luego resulta que no era así y tienes que volver a retocar el informe. Las empresas suelen primar la velocidad en entregar un trabajo antes que la calidad éste, lo que redunda en mala calidad que provoca avances y retrocesos continuos que terminan haciendo que el proyecto se estanque.

Lo mismo se puede decir de la organización empresarial. Quien no ha visto alguna vez a dos personas o lo que es peor, dos equipos enteros trabajando básicamente en lo mismo mientras otra tarea se queda sin hacer… ¿Cuántas horas de trabajo tirada a la basura suponen ese tipo de situaciones? ¿Cuántas horas de trabajo has empleado en tu vida laboral discutiendo con otro departamento quien debe hacerse cargo de una determinada tarea? Lo mismo ocurre cuando las prioridades laborales no están claras y un equipo dedica un montón de esfuerzo en trabajar en algo que en realidad no tiene ningún impacto en los resultados de la empresa.

Otro freno a la productividad presente en muchas compañías es el de la excesiva burocracia. Si cualquier documento tiene que ser revisado, comentado y aprobado por un sinfín de personas, pasa más tiempo en las bandejas de entrada de alguien que en su elaboración. Si la toma de decisiones se eterniza, los equipos permanecen horas y horas parados sin saber qué tienen que hacer exactamente… y su productividad se resiente lógicamente.

Así pues, me parece sorprendente los esfuerzos que algunas compañías emplean en mejorar la productividad enfocándose en palancas que tienen relativamente poco impacto sobre ella. Las empresas más productivas son aquellas que tienen una mejor organización, donde el trabajo está bien repartido, la toma de decisiones está descentralizada, las prioridades están claras y donde se respira una cultura de intentar el “cero errores” y la alta calidad. Realmente, todo lo anterior se puede resumir en que cada equipo debería ser responsables de su trabajo y se le debería medir principalmente por la calidad del mismo, Cuando las responsabilidades se diluyen y cuando siempre puedes encontrar a alguien en la organización a quien culpar de cualquier error, la productividad acaba resintiéndose. Ese es a mi modo de ver el verdadero secreto de la productividad.

Roberto García

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Cuando la innovación se convierte en la única salida

Para lograr este objetivo es importante cuestionar no con la intención de obtener respuestas, sino para dimensionar el problema y buscar soluciones a partir de observar.

Son muchas las voces que describen la innovación como el único proceso viable ante un fenómeno de tal impacto como la pandemia. Hace un año, por ejemplo, era impensable pensar en modelos de trabajo, de entrenamiento y de clase en línea. Esta forma de trabajo era considerada un privilegio. Así que adaptarse para entrar en ese ritmo laboral fue y sigue siendo uno de los mayores aprendizajes.

La innovación está presente en muchas (o se diría que todas) las esferas de nuestra vida. Sin embargo, una tentación común es que ante la incertidumbre, o momentos de descontrol, el ser humano se fija en lo que otros hacen. La innovación se traduce en "copiar", aunque esto se haga de manera magistral.

La lógica en nuestra cabeza, para ese tipo de innovación es: “si al otro le fue bien haciendo ésta u otra actividad. Si yo soy disciplinada (o), entonces me irá bien. ¿Qué puede salir mal?”

Solo que para innovar, en cualquier terreno, esta fórmula -si queremos verla- simple, no funciona. Dar un valor a lo que ya existe, diseñar estrategias disruptivas, es un ejercicio que requiere de otras características como realizar una observación aguda del entorno y en la información que se recabe elegir un elemento para "intervenirlo"; hacerlo diferente.

Solo entre 8% y 10% de las ideas en una empresa provienen de un área (con estructura formal) de Investigación y Desarrollo. El 71% procede de lo que el colaborador aprende a observar, de acuerdo con datos de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia.

Así que el mecanismo para reinventarnos en lo laboral, como emprendedores, como independientes, está presente y empieza por otro hecho básico: hacer consciencia de un problema a resolver, con soluciones más prácticas de lo que hasta el momento existe, me cuenta Ángel Cabrera, presidente del Georgia Institute de Tecnología, en Estados Unidos.

Entonces, ¿tiene cabida la idea de imitar?

Copiar -aunque la propia idea de hacerlo se escucha mal- no es un pecado. Ver las cosas de esta manera sería una limitación del pensamiento, opina Cabrera. Fijarse en lo que otros hacen e imitar es una respuesta del cerebro ante la incertidumbre, porque no deseamos equivocarnos, sobre todo en momentos complejos, donde ciertas situaciones salen de nuestro alcance y de la forma en que se suelen resolver problemas.

Al simular una idea o acción de un tercero buscamos que los otros nos respeten.

¿Quién no ha actuado de esa forma, alguna vez, para legitimarse? En lugar de sentirnos mal y poco creativos hay que entender cómo impulsar la verdadera innovación.

Cuando se copia, se observa, es uno de los primeros pasos. El desafío es no quedarse en mirar y copiar, sino saber cuestionar ¿Qué problema, en qué escenario está mi empresa o empleo? Y, cómo, a partir de lo observado, de la experiencia, de mi consciencia sobre las fortalezas y áreas de oportunidad en cierto problema, se puede hacer "algo distinto".

Durante una entrevista con José Escamilla, director de TecLabs, de la Universidad Tec de Monterrey, compartió esta idea que considero valiosa retomar: “Es importante preguntarse no con la intención de obtener respuestas inmediatas o cortoplacistas, simplemente poniendo en dimensión la situación actual para después buscar soluciones a partir de analizar un contexto”.

Más allá de un juicio sobre lo bueno o lo negativo de copiar, el foco está en cómo observar de manera asertiva, pues no se entiende resolver una situación de manera diferente sino se tiene documentado, visto hasta el último detalle de ¿cómo se llegó a cierto hecho? Tener claridad sobre esto es el primer paso para entender qué nos hace distintos de la competencia.

Infaltables en la innovación

Una pregunta frecuente es ¿cómo hago para que mi trabajo, en cierto lugar, sea visible, diferente, que me permita permanecer en cierto punto de reconocimiento. La respuesta de los especialistas estaría enfocada en ¿Qué manera ha reaccionado ante un desafío, problema, escenario cambiante? Es decir, haciendo ¿qué? para salir adelante en otra etapa en que la que la carrera profesional o empresa hayan estado en peligro, como sucede en la actual crisis de salud.

Para empezar a trabajar en esas soluciones innovadoras, una fórmula conocida es el CAR (Challenge +action = results, por sus siglas en inglés). En otras palabras observar el reto y analizar + tomar una decisión = visualizar qué resultado queremos.

A su vez, es importante destacar que un colaborador innovador, sin un jefe en esa línea, es una fórmula condenada al fracaso.

En los esquemas de trabajo, remotos, híbridos, o de tiempo completo, donde predominen empleados con nuevas ideas, satisfechos y proactivos, tiene que haber un líder persuasivo.

Hay un fuerte desafío en que los jefes, managers, enseñen a los equipos a tomar decisiones. El desafío es evitar que se nulifique la iniciativa del empleado al tratar con indiferencia la generación de nuevas ideas.

Predomina, o al menos esto era una constante antes de la pandemia, un modelo de empleado espectador que no sabe cómo entrar a la "cancha" por miedo. Eso da como resultado que menos del 50% de las ideas que propone sirvan para generar cambios un cambio real, de acuerdo con cifras de la consultora Deloitte, en su informe Tendencias de Capital Humano 2020 (la edición 2021 identifica otras tendencias).

La ventaja de un líder persuasivo, o que sustente este título, es que a través del ejemplo y entrenamiento impulsa a que otros actúen. Y, a diferencia de otros modelos de liderazgo, como el carismático, que inspira pero no necesariamente mueve a la acción, el persuasivo se conecta con la gente y enseña el proceso de generar ideas y decisiones para crear cambios.

Aunado a trabajar en los jefes la capacidad de impulsar en sus equipos el acto de proponer, sin ser castigados o avergonzados por un idea que no prospera, está la habilidad de las empresas para potenciar las capacidades, cualidades y talentos entre sus equipos, para que haya una ecosistema para innovar,

En esa labor, la transformación y la gestión digital juega un gran rol, pero ése es otro tema que vale la pena explorar con más detalle en otra colaboración.

Adelanto una cifra presente en el informe "Brecha Tecnológica en México para gestionar a los colaboradores", elaborado por UKG, firma especializada en soluciones de recursos humanos para administrar la fuerza laboral: 50% de las organizaciones en México reconoce trabajar, actualmente, en iniciativas de transformación digital. Pero estas actividades no abordan la parte de gestión laboral, el activo más valioso, las personas.

Ivonne Vargas

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¿El fin del trabajo formal?: ni tanto ni tan poco

Estudios de Cepal y la OIT calculan que en los próximos diez años el cambio tecnológico y las nuevas plataformas eliminarán, en el peor de los casos, el 4% de los puestos de trabajo en las economías desarrolladas y el 2% en América Latina.

Cambiará el mercado de trabajo en el futuro próximo? ¿Aumentarán las contrataciones precarias? ¿La informalidad acaso? ¿O, por el contrario, habrá nuevos y mejores empleos?

Las respuestas a estos interrogantes influirán en la vida de los tres millones de mujeres y varones que, según la última encuesta del INDEC, no tienen ocupación aun cuando la buscan o trabajan menos horas de las que desean. Y, además de estar vinculadas a la evolución económica de nuestro país, requieren tomar en cuenta distintos estudios sobre el tema.

En la década pasada, por ejemplo, los expertos afirmaban que los movimientos en el mercado de trabajo estarían sujetos a los últimos avances tecnológicos. Y a las modificaciones que se iban introduciendo en los oficios y en las relaciones de los seres humanos con las máquinas y herramientas. A semejanza, o con mayor intensidad aún, de lo ocurrido en la primera revolución industrial y en las siguientes etapas históricas.

Y, en la suposición de que transitábamos hacia nuevas realidades, señalaban los progresos habidos en los usos de la inteligencia artificial, la robótica y la automatización de procesos. En particular, en la industria manufacturera, el almacenamiento de productos, la administración, la minería y las comunicaciones.

Asimismo, destacaban la destrucción y, al mismo tiempo, el desarrollo de otras actividades y ocupaciones que esto supone. Al interior de cada emprendimiento o en las cadenas de suministros. Y, por ende, la necesidad de una mayor eficacia en algunas intervenciones humanas. Entre ellas, la resolución de problemas, el diseño, la planificación y la búsqueda e interpretación de datos.

En este sentido, la comunicación digital junto a las interacciones virtuales facilitó durante la pandemia que los lugares, los horarios y los días laborables se distribuyeran de forma distinta. Y se generalizaran los repartos online, el comercio electrónico y el teletrabajo.

A tal punto que algunos estudios de la Universidad de Yale aseguran que las oficinas no volverán a ser lo que eran. Y que la ventaja de trabajar a distancia, ya sea desde la casa o desde pequeños sitios alejados de las zonas céntricas, llegó para quedarse. Por implicar menos costos, menores desplazamientos, más comodidad.

Lo que configuraría el ocaso de las plantas abiertas y comunes que supieron impulsar Frank Wright, Le Corbusier y otros arquitectos a principios del siglo pasado. Junto con el declive de las ideas que proponían reunir al personal en un solo sitio como única manera de estimular la productividad, la innovación y el espíritu de equipo.

Las investigaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) aportan puntos de vista un tanto diferentes.

Por un lado, ponen en duda que las labores de la mayoría de los seres humanos sean sustituidas en el corto y mediano plazo por los robots y los frutos del progreso científico. Y, en esta dirección, calculan que en los próximos diez años el cambio tecnológico y las nuevas plataformas eliminarán, en el peor de los casos, el 4% de los puestos de trabajo en las economías desarrolladas y el 2% en América Latina. Sobre todo, los vinculados a quehaceres rutinarios y repetitivos.

Circunstancia que permitiría disminuir el tedio de algunas ocupaciones a la vez que acortaría o eliminaría los derechos laborales y los momentos de descanso en otras. Aumentando de este modo las cargas y el estrés asociado al trabajo.

Por otro lado, resaltan que en los tiempos de crisis, conforme se ha visto en la pandemia, se amplían las desigualdades económicas. Situación que implica mayores penurias para los jóvenes, los trabajadores autónomos y las mujeres que poseen menor educación y calificaciones.

También para las personas que deben retirarse del mercado para realizar labores de cuidado y del hogar. O no tienen la posibilidad de adquirir nuevas competencias para encontrar empleo en otros sectores.

Aunque todas estas instituciones coinciden en señalar que la gran pregunta del mañana no es si estamos frente al fin del trabajo tal como lo conocemos. Sino qué tipo de trabajo habrá, para quién y en qué condiciones. Y, a ese respecto, subrayan dos desafíos cardinales para nuestra región.

Fomentar el consumo y las inversiones con el fin de revertir el retroceso productivo de los años recientes. Y fortalecer los esfuerzos públicos y privados destinados a brindar y perfeccionar las competencias profesionales de una buena parte de la población. En especial, la de menores recursos.

Ya sean competencias fundamentales, es decir la capacidad de aprender, aplicar conocimientos, comunicarse, negociar, tomar decisiones y prever conflictos o dificultades. O bien, las técnicas analíticas, especializadas en innovar y diseñar productos o en utilizar tecnologías digitales en la industria, el comercio y los servicios.

En pocas palabras, formación y capacitación profesional de calidad. Dos materias en las que Argentina, más allá de algunos programas vigentes, debería esmerarse. Porque los problemas de su mercado de trabajo lo exigen. Y también porque a ciertos establecimientos industriales, como ocurrió recientemente en Zárate, les cuesta dar con el personal indicado.

Es una tarea a ser encarada por el Estado, empresarios, sindicatos y las organizaciones sociales. Y, tal vez, una de las pocas que puede contribuir de manera genuina al crecimiento inclusivo.

Eduardo Sguiglia

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Pronósticos, inteligencia artificial y el riesgo de que los economistas se queden sin trabajo

Hasta ahora, los profesionales de este rubro se han beneficiado de los algoritmos gracias a nuevos programas para su trabajo; pero no podemos descartar que algún día los reemplacen, tal como ha ocurrido con otras profesiones

El físico Niels Bohr articuló con certeza la dificultad de predecir y aclaró que esta actividad se vuelve especialmente complicada cuando se trata del futuro. En tiempos de cambios tecnológicos agudos, aquella frase se potencia y el amplio alcance de la inteligencia artificial (IA) amenaza con dejar en ridículo a los vaticinios más expertos. Con tantos falsos positivos en el pasado, ni siquiera es posible asegurar que estamos ante una nueva ola tecnológica que barrerá todo lo conocido, o si los cambios siguen siendo parte del mar que conocemos desde siempre.

Los permanentes fallos sobre qué tecnologías vendrán y cuándo serán de uso público ha sido objeto de ironías, pero en el fondo vale preguntarse si se puede predecir aquello que aún no se ha inventado. En 1973 se encuestó a un grupo de expertos para predecir tecnologías. Entre ellas, anticiparon transcripción de voz y traductores automáticos para mediados de los 90, bastante antes de lo ocurrido.

Menos adecuados aún fueron sus vaticinios de que en 2010 abundarían los robots para tareas domésticas o de que los fallos judiciales serían dictaminados por un algoritmo (para la jerga de la época, un “juez computarizado”). En 2016, la encuesta se repitió y veremos cómo les va esta vez: se esperan camiones autónomos para 2029, cirugías robóticas para 2046 y programas que escriben un best seller para 2050.

Con tantos falsos positivos en el pasado, ni siquiera es posible asegurar que estamos ante una nueva ola tecnológica que barrerá todo lo conocido

El camino que tome la inteligencia artificial deberá tener atentos a los economistas. Si alguna vez se construyen émulos artificiales, tal vez mejorados, de los agentes económicos para desarrollar tareas que demandan avanzadas destrezas cognitivas, ¿Qué será del agente representativo que figura en los modelos económicos? En estos esquemas, se supone que el agente representativo es un Homo economicus que combina egoísmo con ultracapacidades cognitivas, descripción que parece caracterizar mejor a una fría máquina que a un ente de carne y hueso.

Hasta ahora, los economistas se han beneficiado de la IA gracias a nuevos programas para su trabajo, y también porque produjo nuevos temas para discutir y analizar. Pero no podemos descartar que algún día la IA los reemplace, tal como ha ocurrido con otras profesiones. Un cálculo usual sugiere que, hacia 2030, entre 400 y 800 millones de ocupaciones podrían ser sustituidas por las nuevas tecnologías, y que el trabajo humano se circunscribiría principalmente a tareas de interacción física y empática con otras personas, como la asistencia social o el cuidado de enfermos. Pero, claro, nadie imagina a un economista dedicándose a estas labores, al menos no directamente. En un mundo distópico, o tal vez utópico, los economistas podrían quedar relegados simplemente a analizar las razones por las cuales han quedado desempleados.

Otras alternativas de empleo de economistas también parecen cerrarse. Ya existen fondos de inversión que se publicitan como manejados por IA. Cotidianamente se deciden otorgamientos o rechazos de crédito sobre la base de scorings automatizados. Los gigantes del negocio informático (y otros no tan grandes) explotan una vasta cantidad de datos online para identificar patrones de comportamiento para distintas variables. La pandemia interrumpió transitoriamente estas tendencias y proporcionó espacio para la profesión, pero de regreso a la normalidad quizás haya que reinventarse.

Pero a no desesperar. Aquella encuesta de 1973 preveía que hacia 1990 los modelos económicos de pronóstico iban a estar resueltos y que serían elaborados por algoritmos. Ninguna de estas dos cosas sucedió, ni de lejos. En todo caso, lo curioso es que se considere que la tarea de predecir pueda ser automatizable, y que los economistas están demasiado ocupados en sus intereses o en sus modelos abstractos como para mejorar sus pronósticos.

Un cálculo usual sugiere que, hacia 2030, entre 400 y 800 millones de ocupaciones podrían ser sustituidas por las nuevas tecnologías

El avance de la sofisticación de los sistemas podría derivar en una creciente delegación de las decisiones humanas, con consecuencias que podrían rozar lo insólito. Consideremos el tradicional problema de “principal-agente”, donde el dueño (el principal) trata de evitar que el administrador de su empresa (el agente) se concentre más en su salario que en las ganancias de la firma. El dilema típico de esta situación es la “asimetría informativa”, porque el agente sabe más sobre el estado de la empresa que el propio dueño, y a veces se aprovecha de esto para llevarse una tajada mayor (de allí el dicho “el ojo del amo engorda el ganado”).

Ahora imaginemos que el administrador es un “agente artificial”. En la relación entre humanos el agente dispone de un aparato cognitivo similar al del dueño y, además, goza de capacidad de introspección. Esto implica que está en condiciones de dar cuenta de sus actos o de sus recomendaciones, explicando por qué tomó las decisiones que tomó. Con sistemas de inteligencia artificial el asesoramiento o recomendación del agente-algoritmo podrá ser muy eficiente, pero el dueño podría no tener forma de saber por qué lo hace. Y, si sucediera que el algoritmo de IA tiene facultades todavía mayores y es capaz de explicar su proceder, podría intentar hacerlo, pero lo más probable es que esta justificación sea ininteligible para el patrón.

Peor aún, algunas decisiones del robot-agente podrían ser óptimas, pero estar reñidas con la “moral humana” del dueño. El filósofo Nick Bostrom y el blogger Eliezer Yudkowsky se han ocupado de estudiar las implicancias éticas de la inteligencia artificial y advierten varios potenciales conflictos. Por ejemplo, a la hora de evaluar las características de ciertos deudores, una entidad bancaria podría establecer parámetros que generalice prácticas discriminatorias del estilo “los que tienen estas características físicas son más proclives a no pagar”.

Estas dificultades podrían condicionar la difusión de “contratos inteligentes”, porque pueden surgir disyuntivas entre las probabilidades “objetivas” y la realidad de cada persona, algo que, como humanos, solemos rechazar. Como suele repetir el psicólogo canadiense Steven Pinker, los individuos no deben ser juzgados ni limitados por las propiedades estadísticas del grupo al que pertenecen.

Más preguntas quedan en el camino. ¿Permitirá la IA mejorar los modelos de los economistas y prevenir las crisis que genera el sistema económico que estudian, o estas crisis simplemente no pueden evitarse? ¿Cómo se incorporarán a estos modelos los “algoritmos que razonan” y sus interacciones con el Homo economicus? Si se verifica que la IA también falla en sus pronósticos, ¿habrá reconciliación con la profesión? ¿Y qué teorías sobrevivirán finalmente? La respuesta definitiva de los economistas a estos interrogantes ya la conocemos: depende.

Pablo Mira

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