El papel de RRHH para implementar la innovación en la empresa

 

Retomando la cita de Charles Darwin, “no es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco lo es el más inteligente. Es aquel que es más adaptable al cambio”, en las empresas pasa lo mismo, aquellas que perduran en el tiempo son las que se adaptan a las nuevas necesidades.

Ejemplo de ello es la adaptación que han tenido las compañías durante la pandemia, desde implementar estrategias para el trabajo a distancia y monitorear las actividades, hasta el desarrollo de carrera de los colaboradores, lo cual no hubiera sido posible sin la tecnología y sobre todo la innovación.

Recordemos uno de los beneficios de la innovación, como hacer que la compañía crezca y destaque entre la competencia, pero hablar de innovación no es solo implementar nuevos sistemas tecnológicos, va más allá, significa realizar cambios internos en todas las áreas y procesos de la organización.

De acuerdo con el estudio “Panorama de la innovación en México y Centroamérica”, realizado por KPMG, para ocho de cada 10 empresas en la región la innovación se ha vuelto más relevante después de la disrupción generada por el Covid-19.

Es decir, el cambio se ha vuelto más importante después de la pandemia, hacerlo presente en la compañía requiere una estrategia centrada en la innovación, y debe responder a las necesidades del negocio; sin embargo, sólo 42% de las empresas cuentan con una estrategia de este tipo, según datos de Capgemini Innovation Leadership.

En este sentido, la innovación puede estar liderada por el área de Recursos Humanos y para implementarla RRHH tiene que salir de la oficina, ir a las diferentes áreas y preguntar cuáles son las necesidades, sólo así será posible generar innovación enfocado a lo que realmente necesita la empresa.

Recordemos que ahora el mundo ha volteado a ver a Recursos Humanos y quedó atrás esa visión de que es un área sólo de reclutamiento, ahora se afianza la creencia de que es un departamento que impulsa el desarrollo de los colaboradores y sus habilidades. Tenemos que aprovechar esa visión e impulsar la transformación del departamento.

Desarrollar una estrategia de innovación, liderada desde Recursos Humanos, es como hacer una receta, donde los principales ingredientes son los colaboradores, el líder y empresa en sí misma.

Cultura de innovación

Existen muchas formas de empezar la transformación, pero antes de poner manos a la obra hay que analizar si se cuenta con una cultura de innovación, si es necesario hacer ajustes o si hay que empezar un cambio desde cero.

Es importante saber que las empresas más innovadoras logran atraer y retener al mejor talento.

Una vez hecho el análisis, es hora de empezar. Inicia por crear una cultura de innovación basada en la filosofía y los valores de la empresa, sobre todo busca empoderar a los colaboradores y hazles saber que cualquier idea es bien recibida, más aún si responde a los retos que enfrenta la organización.

Existen muchas empresas que dicen ser innovadoras, pero cuando un miembro de la empresa hace una propuesta, su idea es desechada, solo porque no piensa igual a los demás. Este tipo de situaciones limita que los colaboradores expresen sus inquietudes y propongan nuevas herramientas o soluciones, por ello es importante que los trabajadores se sientan libres de expresarse.

Liderazgo

En la receta de la innovación, el líder juega un papel importante, es el encargado de que la estrategia se ejecute en toda la empresa y es quien debe poner el ejemplo.

También debe ser visionarios y capaz de inspirar a todos los colaboradores, es quien debe generar esa libertad de expresión y hacer que permee en el negocio. Puede apoyarse de los líderes de cada área y en conjunto establecer objetivos.

Métricas y resultados

Decir que se tiene una cultura de innovación no es suficiente, se requiere tener métricas y resultados, para analizar y mejorar los procesos.

Las empresas pueden generar espacios colaborativos o iniciativas para desarrollar ideas y/o soluciones, esto puede hacerse una vez al mes, como una especie de lluvia de ideas o hacer uso de la tecnología, sobre todo ahora que se ha intensificado el trabajo hibrido, con sistemas operativos que permitan charlar en una red social interna, incluso hacer video llamadas o competencias para impulsar la innovación.

Recuerda que la innovación y el desarrollo tecnológico deben ser ejes de la estrategia corporativa y del negocio, y ayuda a sobresalir entre la competencia y atraer al mejor talento.

Elizabeth Meza Rodríguez

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Por gentileza de:

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LAS EMPRESAS NUNCA PUEDEN ESTAR PARADAS

 

La empresa con más problemas es la que se opone al cambio.

Desde 1986 el INSTITUTO EURROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL trata de ayudar a las empresas a gestionar la complejidad de la gestión empresarial. La mayoría está obligada a apostar por el cambio porque todo se está modificando: los mercados, los competidores, la competitividad del país. Así es el ritmo de la vida y mas en estos momentos de crisis debido a la irrupción de la pandemia del covid19.

En España lo que demandan las empresas es la gestión del cambio. Se crean una serie de procesos de cambio en las diferentes áreas funcionales de la empresa que son impulsados por quienes tienen el poder, los altos directivos. Además, se hace una reingeniería de procesos total, el rediseño de todos los sistemas de información y una reestructuración global.

El reto entonces es crear un enfoque multifuncional, es decir, juntar diferentes funciones y dar mas poder y responsabilidad a los empleados.

Para conseguirlo el gestor del cambio necesita un perfil muy determinado: requiere ser un Directivo que fije las metas grandes y mida los resultados en vez de estar constantemente involucrado en los procesos y en el día a día.

Otro reto del gestor es evitar la resistencia que produce una revolución de este tipo y demostrar a la gente que se trabaja mejor en equipo. De hecho, las empresas con más problemas suelen ser las que más se oponen al cambio.

Pero la clave del sistema IEGE es lograr que las empresas se mantengan en forma: ahí entra en juego la mejora continua. Hay que crear una manera de pensar, una forma de ver el negocio, nunca se puede estar parado.

Con esta estrategia, se trata también de dar mayor protagonismo al cliente: hay que mirar en que grado están ligados todos los miembros de organización al cliente y a las actividades internas y conseguir que todos estén vinculados a los procesos de satisfacción del cliente.

Es este punto IEGE predica con el ejemplo: en cada proyecto trabajan dos equipos: el que realiza el trabajo y otro independiente que revisa con el cliente su satisfacción.

Pedro Rubio Domínguez

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Aprenda a ser diferente

De acuerdo a lo sostenido por Michael Porter, la estrategia no es cuestión de solo ofrecer un mejor precio o instalar sistemas tecnológicos de avanzada, sino de aprender a ser diferente.

Sin embargo, muchos gerentes piensan que sus empresas sólo podrán alcanzar el éxito si sus competidores fracasan, de tal manera, esa concepción resulta ser el camino directo a una competencia destructiva, que gira en torno a la baja de precios.

Sobre la base de nuestra experiencia acumulada, veamos la propuesta de algunos consejos para reflexionar:

1. Como competir

Lo peor es ofrecer lo mismo que brinda nuestro competidor. Si ellos compiten en base al precio, ustedes compitan en base al servicio. Si ellos compiten en base a características del producto, ustedes compitan en base al servicio de posventa.

Por cierto, el punto fundamental de todas las buenas estrategias es: cómo puedo ser único y singular y, por consiguiente, cómo puedo crear un valor diferente. No existe evidencia que demuestre que ser el número uno implica ser el más redituable, ya que querer ser el número uno del sector no es una estrategia, sino una aspiración, o un deseo, o una meta.

A partir de estas perspectivas analíticas, se puede descubrir la estrategia a seguir:

• Realizar un análisis de las actividades de su empresa.
• Establecer cuáles son las actividades singulares que existen en la cadena de valor de su empresa o fuera de ella si se extiende (Proveedores y Compradores).
• Qué se elimina y en qué se beneficia de la cadena de valores, y qué oferta de valor se brinda en cuanto al producto.

De este modo, la ventaja competitiva puede encontrarse en las diversas actividades que se realizan dentro o fuera de la empresa, entre ellas: diseño, producción, marketing, distribución y servicios de apoyo al producto. Sobre cada una de estas actividades, se puede crear una base de diferenciación, por ejemplo: un diseño de producto superior.

2. Como fijar el precio

Para mejorar el desempeño de la línea de productos existentes y de los nuevos productos, es conveniente, tener sumo cuidado en no quedar atascado en el paradigma del costo y de la competencia.

Al aplicar estos métodos, se desconoce cómo los clientes perciben el valor sus productos. Así, una banda de precios para productos y clientes, trae un retorno satisfactorio que ayuda a reforzar las ventas y, además, siempre mostrando una oferta que entregue valor a los clientes. Como ejemplo, tenemos la venta de las versiones del mismo producto en precios diferentes a clientes diferentes, en donde se separan los precios para estudiantes, personas de la tercera edad, instituciones educativas, empresas y otros grupos de clientes.

Igualmente, un cambio sutil en cómo es un producto o en su embalaje, puede ser un salto significativo en su valor. Entonces, el precio ideal no será encontrado por mirar a fondo el costo y la competencia, sino desarrollando una estrategia de precios que comience con determinar el verdadero valor de los productos o servicios ofertados a sus clientes, porque son ellos los que están dispuestos a pagar según el valor que perciban.

Rodolfo Salas

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Un enfoque sobre el diseño del mix de marketing globalizado

 

Las ventajas competitivas para atraer, seleccionar, desarrollar y retener el talento vienen principalmente de la alineación interna apropiada de ciertos factores clave en el sistema de gestión del talento de una empresa. Entre ellos, se destaca la forma de acceder a nuevos mercados externos comprendiendo la gestión con el nuevo tamaño del mercado y analizando las áreas que generarán recursos en el futuro.

De este modo, el paso final previo a la ejecución de la estrategia será el diseño del mix de marketing globalizado que resultará de la combinación de las variables controlables y no controlables para ofrecer el producto en el mercado, las mencionadas variables se detallan a continuación:

1. Variables controlables

Son aquellas que establecen las empresas a través de su gestión, dependen de la decisión empresaria y se determinan en función de la estrategia global que se adopte y de la naturaleza del producto, las más importantes son las siguientes:

1.1. Producto

El producto debe describirse de la manera más detallada, evitando en las familias de productos, por ejemplo, si fabricamos cuchillos, tenedores y cucharas para sopa, hay que informarlo de ese modo y no como cubiertos, ya que de ésta forma, se incluirían productos que no se elaboran.

La fabricación y presentación del o de los productos, debe hacerse atendiendo a las necesidades y preferencias de los consumidores.

En marketing, otras técnicas que se aplican son:

• Merchandasing, es la forma de presentación pública de productos destacando sus cualidades.

• Control de calidad, tiene por objeto evitar la fabricación y / o envío de productos defectuosos por baja calidad de los materiales y / o por torpeza de la mano de obra, y / o por terminación de máquina desprolija.

• Calidad total, es una filosofía que apunta a la satisfacción del cliente en todos sus aspectos, es la suma de la calidad total del producto y la calidad de gestión de la empresa que lo comercializa, abarcando tanto lo tangible como lo intangible.

1.2. Precio

El precio es la variable estratégica del marketing que define el cierre de una operación comercial, los precios pueden ser resultado de varios aspectos:

• En función de los costos.
• En función de variables externas.
• Competencia.
• Demanda.
• Legislación comercial.

Los elementos que se tienen en cuenta para fijar el precio de un producto, son los siguientes:

• Costo.
• Tasa de beneficio.
• Capacidad de pago del mercado.
• Precio de los sustitutos.
• Competencia.
• Condición de producto único, o bien diferenciado o no.

1.3. Canales de distribución

Son las vías o los conductos que cada empresa selecciona para distribuir en forma más eficiente el producto, de tal manera, que llegue al consumidor por un medio apropiado, algunas formas son:

• Exportación directa.
• Exportación indirecta.
• Trading company.
• Consorcios de exportación.

1.4. Marca

Es el símbolo que tiene a un producto, para identificarlo y/o distinguirlo de otros productos semejantes, los objetivos que persigue la marca son:

• Identificar y distinguir el producto de la competencia.
• Servir de garantía de calidad y confiabilidad.
• Crear y mantener una buena imagen del producto.

1.5. Envase

Se lo puede definir como cualquier material que encierra un producto, no formando parte del mismo, las principales características de un envase son:

• Económico.
• Atractivo y de buen gusto.
• Original, manipulable y recordable.
• Establecer una identidad producto / empresa.
• Crear una buena imagen para el producto.

1.6. Etiqueta

La misma podrá variar según sea su tamaño, diseño o modelo, de acuerdo a los objetivos que se persiga en el uso de la etiqueta, a saber:

• Identificar el producto.
• Hacer saber el contenido, o los elementos que componen el producto.
• Dar instrucciones sobre el uso.
• La fecha de caducidad del producto, de ser necesario.

1.7. Publicidad

Consiste en la transmisión de mensajes con el objeto de provocar una reacción positiva, que incline a la aceptación del mensaje. Se trata de un recurso para estimular la demanda, orientarla, despertar interés, generar confianza y obtener la preferencia de los consumidores.

Puede ser visual u oral, y también, la publicidad del producto para destacarlo, o institucional, para hacer resaltar los valores de la empresa, y despertar confianza en ella.

1.8. Promoción

Es la actividad, que se realiza a través de exhibiciones, demostraciones, degustaciones, muestras, descripciones y contactos directos, dirigida hacia los consumidores, para informarles y persuadirlos con la intención de influir en la decisión de compra, además persigue lo siguiente:

• Fortalecer los efectos de la publicidad.
• Contribuir con el lanzamiento de un producto en el mercado.
• Llamar la atención y despertar el interés del comprador sobre el producto.

1.9. Fuerza de ventas

La venta es uno de los pilares centrales del marketing, por intermedio de la organización de ventas el producto, llega al consumidor. Para ello, es necesario contar con un equipo o grupo de personas, cuidadosamente seleccionadas, y adecuadamente entrenadas.

Es importante recordar, que la venta abarca dos procesos:

• El proceso mental, psicológico.
• El proceso económico.

Ambos procesos llevan una secuencia que, en general, es la siguiente:

• Entrar en contacto.
• Despertar interés.
• Provocar deseo.
• Sortear objeciones.
• Cerrar la venta.

2. Variables incontrolables

Son aquellas que están fuera del control de la empresa, no se pueden determinar y modificar, así éstas variables, forman parte del entorno externo de la empresa, y se pueden agrupar en:

2.1. Competencia

La empresa debe de conocer el límite de lo que puede ofrecer, y además, saber si el país en estudio es fabricante del producto que se desea exportar, de tal manera, se conoce si hay competencia interna.

En caso de existir la misma, debe de tenerse en cuenta la siguiente información:

• Situación económica del país.
• Listado de los productores.
• Ubicación de las fábricas.
• Cantidades de producción, entre otros.

2.2. Importaciones

Se debe conseguir las estadísticas de las importaciones del país bajo análisis, que haya efectuado.

2.3. Exportaciones

Se debe de obtener las estadísticas de las exportaciones, que haya realizado el país en estudio, si existen, significa que la producción de ese país es importante, y el mismo, puede competir.

2.4. Consumo aparente

Esta información muestra la magnitud del mercado, se obtiene en base al siguiente cálculo:

Producción + Importaciones - Exportaciones.

2.5. Características del mercado

Mercado es la suma de personas físicas y jurídicas u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales.

El concepto de mercado tomado en su total amplitud es heterogéneo, en razón de las características individuales de las personas que lo integran, las que varían según su edad, sexo, cultura, nivel de ingreso, entre otros. Por consiguiente, el mercado global tiene que subdividirse en submercados, lo que se conoce como segmentación de mercado.

Es importante la segmentación de mercado, para la toma de decisiones empresarias, a saber:

• Mayor conocimiento del sector consumidor.
• Mejor adecuación del producto.
• Mejor conocimiento de la competencia y de las condiciones del mercado.
• Mejor empleo de los recursos de la empresa.
• Mayores posibilidades en las previsiones de venta.

Los estudios sobre el consumidor contienen aspectos cuantitativos y cualitativos, los primeros se refieren a:

• Número y división de la población por ingresos, por gastos, por distribución geográfica, por edades, entre otros.

• En relación a los aspectos cualitativos, se refieren a las motivaciones y actitudes de compra, los motivos se dividen en:

1. Motivos intrínsecos del producto, son las razones que influyen y deciden la compra, derivadas de las propiedades intrínsecas de los productos, es decir, lo que el producto es en sí mismo, materia, calidad, diseño, color, terminación, entre otros.
2. Motivos extrínsecos del producto, son propiedades inmateriales que pueden alterarse, de acuerdo a apreciaciones subjetivas, es decir, el precio, su forma de pago, el plazo de entrega, su empaque, los servicios post - venta, entre otros.

Otra clasificación que se ha formulado, acerca de los motivos o razones de compra es la siguiente:

• Razones emocionales, por emulación, placer, distinción, orgullo, entre otros.
• Motivos racionales, por eficiencia, economía, duración, convivencia, entre otros.

2.6. Acceso al mercado

En este caso, se consideran las puertas de acceso al país, a saber:

• Puertos.
• Aeropuertos.
• Carreteras.

Además hay otros factores, que se deben de tener en cuenta porque influyen en la entrada del producto al mercado:

• Derechos de importación.
• Exigencias fitosanitarias.
• Certificados especiales, entre otros.

          Rodolfo Salas

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Estrategias para vender más en tiempos difíciles

 

En tiempos de crisis las empresas deben enseñarle a su fuerza de venta qué significa realmente una crisis, entendida desde la filosofía china como un período de oportunidades y amenazas. Son más las oportunidades que las amenazas porque, durante las crisis los consumidores quieren ahorrar, hacer valer más su dinero, por lo que eluden, postergan o eliminan gastos.

Veamos entonces algunas estrategias que se detallan a continuación:

1.- La segmentación del mercado

Consiste en diferenciar la oferta dependiendo del bolsillo y el comportamiento de los consumidores en cada zona geográfica. 

2.- La comoditización

Resulta en lanzar productos y servicios no diferenciados. Esta es la apuesta de las segundas y terceras marcas, que aprovechan la crisis para decirle a los consumidores que le pueden ofrecer lo mismo que las primeras marcas a un precio más bajo.

Por ejemplo, con marcas de indumentaria masculina clásica, el consumidor de Polo Ralph Laurent se ve tentado por las camisas y camisetas de Legacy y Kevingston, dos marcas que tienen un estilo similar a un precio mucho más bajo, por lo que satisfacen la necesidad de ahorro que tienen todos los consumidores en este período.

En este sentido, las primeras marcas deberían hacer un esfuerzo para descomoditizar, sacando productos diferenciales, con valor agregado pero buscando a su vez reducir los costos de producción para poder competir por precio con las segundas marcas.

3.- Asociarse

La posibilidad de crear alianzas con proveedores, para lograr producir más barato, y con canales de venta, para que destaquen el producto en las góndolas, para afrontar exitosamente las crisis. Esta estrategia incluye acuerdos o asociaciones temporales hacia delante y hacia atrás en la cadena de producción y comercialización.

4.- Ajuste comercial

El reto consiste en tener un mix amplio de productos horizontales (la misma categoría) pero de diferentes precios y calidades pero que esa variedad sea sinérgica, y no de saturar las góndolas con propuestas infinitas. Y para agilizar el crecimiento del volumen de ventas, se recomienda apostar por los mercados internacionales, que son una plataforma más ágil para vender más.

No obstante, para desarrollar negocios en el exterior se necesita solvencia y liquidez. Y en este momento la liquidez es una gran ausente en las empresas. Uno de los modelos ideales para una empresa, es buscar inversores de riesgo o inversores ángeles , pero esta alternativa es para tener en cuenta cuando la crisis financiera se regularice y el financiamiento vuelva a escena.

      Rubén Roberto Rico

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AMCES: MENTORING NEWS

 

                            

                              

                      

Participación de Amces en la New Economy Week. CZFB 8/10/2021 Xavier Casares, Presidente de Amces, participó junto a José Bayón (Enisa), Isabel Gandoy (Cuatrecasas) y Alex Dantart (Moonback) en el debate sobre el valor de la nueva industria digital. Casares destacó el papel fundamental del Mentoring en el mundo emprendedor. Si ya estás registrado, acredítate como Mentor Diplomado Ahora ya puedes recibir tu Diploma de Mentor Acreditado por la Asociación Española de Mentoring (sólo abonando su tasa de expedición*) y diferenciarte. *Pago único de 55€. Amces es la Asociación Decana y la mayor Red de Mentores de España que promueve el Mentoring en nuestro País en un marco de ortodoxia y buenas prácticas internacionales en colaboración con la Asociación Europea EMCC. Amces es una Organización sin ánimo de lucro y de ámbito estatal inscrita en el Reg. Nacional de Asociaciones con el nº 611444.

MENTOR

Perfil profesional

Profesor Mercantil, Licenciado en Ciencias Empresariales. Amplia experiencia en el análisis y activación de empresas. Consultor de Gestión, en puestos de responsabilidad en las áreas de Marketing, Finanzas y Recursos Humanos en empresas comerciales, industriales y la banca, y como consultor independiente en varias consultoras españolas e internacionales hasta que en l986, en compañía de otros consultores, funda el IEGE. (Instituto Europeo de Gestión Empresarial). Trabajos de formación y consultoría en las áreas de gestión, marketing y finanzas. Aporto sistemas de trabajo y manuales de formación propios como freelance.

PUEDE CONTACTAR CONMIGO EN : pedrorubiodominguez@gmail.com

MANUAL DE ANÁLISIS FINANCIERO

Objetivos del Manual

El análisis financiero de un proceso de reflexión con el fin de evaluar la situación financiera actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con el objetivo básico de determinar, del mejor modo posible, una estimación sobre la situación y los resultados futuros.

El disponer de una información económico-financiera fiable, es un elemento primordial que permitirá que la toma de decisiones internas de la empresa, ya sean comerciales, productivas, organizativas, etc., sea lo más acertada posible.

El proceso de análisis consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas e instrumentos analíticos a los estados financieros para deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y útiles para la toma de decisiones. En consecuencia, la función esencial del análisis de los estados financieros, es convertir los datos en información útil, razón por la que el análisis de los estados financieros debe ser básicamente decisional. De acuerdo con esta perspectiva, a lo largo del desarrollo de un análisis financiero, los objetivos perseguidos deben traducirse en una serie de preguntas concretas que deberán encontrar una respuesta adecuada.

Por ejemplo: El posible inversor en una empresa probablemente se planteará las siguientes preguntas

• ¿Cuál ha sido la evolución de los resultados de la empresa?
• ¿Cuáles son las perspectivas futuras de su evolución?
• La tendencia de los beneficios supone crecimiento, estabilidad o declive?. ¿Existe alguna variabilidad o tendencia significativa?
• ¿Cuál es la posición financiera a corto plazo?. ¿Qué factores probablemente le afectarán en el próximo futuro?
• ¿Cuál es la estructura de capital de la empresa?. Qué riesgos y ventajas supone para el inversor?
• ¿Qué indica la comparación de los puntos anteriores con las demás empresas del sector?

En el caso de un banquero que juzgue a la empresa para decidir la concesión de un préstamo a corto plazo, puede añadir las siguientes cuestiones:

• ¿Cuáles son los motivos básicos de la necesidad de fondos de la empresa?. ¿Son realmente necesidades a corto plazo, y si así es, desaparecerán, por sí mismas?.
• ¿A partir de qué fuentes podrá la empresa obtener los fondos necesarios para el pago de los intereses y la devolución del principal?
• ¿Cómo ha manejado en el pasado la dirección sus necesidades a corto y largo plazo.

La dirección de la propia empresa añadirá preguntas relativas al control sobre la marcha de la misma.

Un paso muy importante, en cualquier proceso de toma de decisiones, es identificar las preguntas más significativas, pertinentes y críticas que afectan a la decisión. Pues bien, en función de estas cuestiones podremos plantearnos la mejor manera de enfocar el análisis de los estados financieros. El objetivo que persigue este Manual es ofrecer una metodología y unos instrumentos de interpretación y análisis de la información económico-financiera de la empresa, de manera que se facilite, tanto a la empresa como los agentes externos mencionados, la oportuna toma de decisiones.

"MANUAL DE ANALISIS FINANCIERO"

Autor: Pedro Rubio Domínguez

ISBN-13:978-84-690-6172-5 Nº REGISTRO:07/41658

Publicado por el

INSTITUTO EUROPEO DE FORMACIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Precio: 60,00€ (formato PDF) 61 páginas

PEDIDOS A: Dpto. de Publicaciones

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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