LO QUE TODO EMPRESARIO DEBE SABER

 

Este cuaderno está destinado principalmente a los pequeños empresarios, a los emprendedores y a los gerentes de empresas pequeñas y medianas, pero su lectura puede ser de gran provecho también para todo hombre de empresa sin excepción y para los analistas y consultores de empresa, especialmente en los países en desarrollo.

Aunque hace tiempo, --desde 1986-- que el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL se ocupa de promover la capacitación empresarial, estos cuadernos se empezaron a publicar a principios de 2016, y fue una novedad editorial porque llenó un vacío en la literatura sobre el desarrollo gerencial. La experiencia del IEGE en el análisis y activación de empresas se refleja en este cuaderno y es el fruto de investigaciones y trabajos en la materia realizados por nuestro equipo de consultores en más de 300 empresas, de los distintos sectores de la economía y que pueden aplicarse perfectamente en la práctica. 

El Cuaderno --editado en PDF--se divide en 17 temas, que de forma sucintamente indicativa, trata de las características personales y forma de actuar de los empresarios; los aspectos financieros de la dirección de una empresa, con arreglo a los cuales se aprecia por lo común su mayor o menor éxito y sobre todo versa otros temas de interés para todo empresario, como la obtención y el uso de los diversos recursos puestos a su disposición o el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado. Desarrolla estos temas estudiando la gestión empresarial con soluciones prácticas de base científica para los distintos problemas que a los empresarios se les presentan en su diaria labor. 

Los métodos organizativos tradicionales han quedado obsoletos a causa de la tecnología, el comercio y las sociedades que se han vuelto demasiado complejos; es por ello por lo que el empresario de hoy debe tener en cuenta el escenario en que se mueve y el papel que en él cumplen: la economía, las finanzas, los conceptos de liderazgo, negocio, management y sociedad. 

Este cuaderno LO QUE TODO EMPRESARIO DEBE SABER que ofrecemos a los lectores en lengua española, consta de distintos temas, en la que el autor reúne en una exposición clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto control de la gestión empresarial. No es un texto más en la bibliografía sobre temas empresariales; es el primero, completo y puesto al día que se publica sobre la materia y dirigido exclusivamente a los que se inician en la dirección de empresa. 

Pero, además, es un CUADERNO que recoge y condensa el conocimiento y la experiencia del autor de una vida consagrada al análisis y activación de empresas durante más de 30 años. 

Notas del autor Pedro Rubio Domínguez (MDI)

Mi propósito al diseñar este cuaderno es ofrecer a los jóvenes empresarios lo esencial y lo concreto de los conocimientos que he adquirido a lo largo de mi actividad profesional y confío infundirles en cierta medida, el entusiasmo por el estudio de las modernas técnicas de gestión que ofrecen al gestor unas interesantes aplicaciones prácticas para dirigir técnicamente su empresa. 

He tenido en cuenta las necesidades actuales de las pymes españolas y sobre todo el nivel cultural de los empresarios, todos ellos formados y forjados a sí mismos, con el fin de adaptar a estas circunstancias el desarrollo de los diversos temas y facilitar a los nuevos empresarios la asimilación de ideas que le permitan prosperar en su cometido". 

La empresa como definió Onida, “es un Instituto apto para perdurar y para ello debe realizar permanentemente una adaptación de todos los elementos de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la empresa vive; no es suficiente la adaptación momentánea. Al propio tiempo y simultáneamente ha de crear una programación a plazo para evitar que el beneficio presente sea el origen de un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebranto actual y hacer que el estudio de sus causas sea la base de una futura prosperidad”.  

Actualmente la función del Gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de información coherente. 

Consciente de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, he diseñado este Cuaderno para que el lector pueda alcanzar los conocimientos necesarios para tal fin. El contenido de los diversos temas tratados es comprensible y didáctico y han sido coordinados eludiendo un excesivo rigor sistemático en aras de una fácil asimilación de los temas. 

Los criterios vertidos en el mismo son perfectamente discutibles, tanto en su forma como en el fondo; sencillamente deseo que el lector adquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo de la moderna gestión al servicio de las empresas de hoy. Los avances técnicos y científicos se basan en la creencia de que “siempre es posible hallar un método mejor”; este método es el que pretendo alcanzar en mi trabajo docente y hasta dónde lo he logrado, queda reflejado en las páginas del Cuaderno

Para completar las ideas propias, he dispuesto de la información recopilada de varios textos, cuya bibliografía menciono al final del Cuaderno, y de las soluciones y casos vividos en muchas pequeñas y medianas empresas de la comunidad empresarial española, algunos desarrollando cuestiones específicas, según hago constar oportunamente. 

En resumen, este Cuaderno presenta soluciones prácticas de base científica para los distintos problemas que al empresario se le puedan presentar en su labor diaria. No pretendo con mis postulados sustituirles como empresarios, --eso es imposible, -- pero sí ayudarles en el control de su empresa, analizarla, controlarla y aconsejarle la gestión adecuada. 

Combinar y coordinar la práctica con la teoría siempre ha dado buen resultado y este es el objetivo que me propongo con este trabajo. Confío que mis consejos se ajusten fielmente a las necesidades de gestión del alumno o lector y por tanto mi planteamiento haya sido correcto y útil. 

© Pedro Rubio Domínguez  // Arroyomolinos (Madrid) marzo de 2026 

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La formación es el vehículo imprescindible para el proceso de mejora.

¡NO PIERDA EL TREN DE LA COMPETITIVIDAD"

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Cuando la empresa necesita otro tipo de colaborador

Hay un momento en la vida de toda empresa o negocio en el que el problema deja de ser “conseguir gente” y pasa a ser conseguir a la gente adecuada para la etapa que la empresa está atravesando. No es un tema menor, ni operativo, ni de Recursos Humanos en sentido administrativo. Es una decisión estratégica, aunque muchas veces se la trate como si fuera solo una búsqueda más.

Durante los primeros años, la empresa suele apoyarse en personas “todoterreno”: colaboradores que hacen de todo, resuelven sobre la marcha, aprenden mirando y compensan la falta de estructura con buena voluntad y compromiso. Ese modelo funciona… hasta que deja de funcionar. El error habitual del empresario PyME es insistir con el mismo tipo de perfiles cuando la empresa ya necesita otra cosa.

El primer punto clave: no es que la gente sea mala, es que el contexto cambió

Una empresa que crece cambia de complejidad. Aparecen más clientes, más procesos, más riesgos, más dinero en juego y más decisiones que no pueden tomarse “a ojo”. En ese punto, seguir incorporando perfiles pensados para una empresa más chica no solo no agrega valor, sino que puede restarlo.

Aquí aparece una confusión frecuente: creer que el problema es la persona cuando en realidad el problema es la desalineación entre el perfil del colaborador y el estadio de la empresa. No todos los buenos colaboradores son buenos para todas las etapas. Y asumir esto no es falta de lealtad ni deshumanización; es madurez empresarial.

Antes de buscar personas, hay que tener claro qué empresa estás construyendo

El error más costoso en las búsquedas no está en la entrevista, ni en el CV, ni siquiera en la evaluación técnica. El error está antes: buscar sin haber definido con claridad para qué se necesita a esa persona.

Cuando una PyME incorpora perfiles más profesionales sin haber ordenado mínimamente su modelo de gestión, lo que suele ocurrir es frustración mutua. El empresario siente que “no se adaptan”, el colaborador siente que “todo es caótico” y la empresa termina peor que antes, con más costos y menos foco.

Por eso, la pregunta inicial 

• No es “¿a quién busco?”, sino:¿Qué decisiones quiero que esta persona tome y cuáles no?
• ¿Qué problemas debería ayudarme a anticipar, no solo a resolver?
• ¿Dónde espero que agregue criterio y no solo ejecución?

Si estas respuestas no están claras, la búsqueda es un tiro al aire.

El cambio más difícil: pasar de ejecutores a pensadores del negocio

Hay un punto de inflexión muy claro en la profesionalización de una PyME: cuando deja de necesitar solo gente que haga y empieza a necesitar gente que piense. No pensar en abstracto, sino pensar el negocio, los procesos, los números, los riesgos y las prioridades.

Esto no significa llenar la empresa de “teóricos”, sino incorporar perfiles capaces de:

• Leer información y transformarla en decisiones.
• Anticipar problemas en lugar de apagarlos.
• Discutir ideas sin discutir personas.
• Entender el impacto de su área en el resultado global.

Muchos empresarios dicen que quieren este tipo de colaboradores, pero al mismo tiempo mantienen un modelo de conducción que los expulsa: decisiones centralizadas, poca información compartida y escaso margen para disentir. No se puede pedir pensamiento crítico y castigar al que piensa distinto.

Cómo encarar la búsqueda sin equivocarse

Una búsqueda bien hecha no empieza publicando un aviso, empieza diseñando el rol con realismo. No el rol ideal, sino el rol posible dentro de la empresa actual. Prometer autonomía cuando todo pasa por el dueño es la receta perfecta para el fracaso.

Es clave explicitar tres cosas desde el inicio:

1. Qué está ordenado y qué no en la empresa.
2. Qué se espera en los primeros seis a doce meses.
3. Qué margen real de decisión va a tener la persona.

La transparencia no espanta a los buenos perfiles; al contrario, los filtra. El profesional que busca crear valor quiere saber dónde se está metiendo. El que solo busca un título rimbombante suele huir cuando escucha la verdad.

El criterio que casi nadie evalúa y que define todo

Las PyMEs suelen evaluar conocimientos técnicos, experiencia previa y, con suerte, actitud. Pero hay un criterio mucho más determinante para la creación de valor: la capacidad de leer contexto.

Un buen perfil para una PyME en crecimiento no es el que “sabe mucho”, sino el que:

1. Entiende que no todo está perfecto.
2. Sabe priorizar con recursos limitados.
3. Tolera la ambigüedad sin paralizarse.
4. Puede construir estructura sin rigidizarla.

Este tipo de perfil no siempre viene de grandes empresas. Muchas veces, quienes fracasan en la PyME son justamente los que solo funcionaron bien en contextos hiper estructurados. La experiencia mal interpretada puede ser un lastre.

La entrevista como conversación estratégica, no como interrogatorio

Entrevistar no es verificar datos del CV, eso es lo más fácil. La verdadera entrevista es una conversación para entender cómo piensa la persona. Algunas señales claras de valor potencial aparecen cuando el candidato:

• Hacer preguntas incómodas pero pertinentes.
• Se interesa por el modelo de negocio, no solo por su área.
• Intenta entender cómo se toman decisiones hoy.
• Pregunta por los criterios de éxito, no solo por las tareas.

Si la entrevista gira solo alrededor de “lo que hizo”, pero no de cómo piensa, estás contratando ejecución, no criterio.

El onboarding: donde se gana o se pierde la inversión

Muchas PyMEs hacen bien la búsqueda y mal la integración. Incorporar un perfil más profesional y soltarlo en una empresa desordenada, sin contexto ni marco de referencia, es como pedirle que construya un puente sin planos.

Los primeros meses son críticos para crear valor. Allí es fundamental:

• Explicar la lógica de la empresa, no solo los procesos.
• Compartir información clave del negocio.
• Aclarar qué cosas no se negocian y cuáles sí.
• Generar espacios de diálogo real con el dueño.

Si el empresario no está dispuesto a invertir tiempo en esta etapa, mejor no incorporar perfiles de mayor nivel, porque la frustración será inevitable.

El punto más incómodo: ¿estás listo para ese tipo de colaboradores?

Esta es la pregunta que pocos se hacen con honestidad. Incorporar perfiles que agreguen valor implica aceptar que:

• Te van a cuestionar.
• Van a ver cosas que hoy no ves.
• Van a pedir coherencia entre lo que decís y lo que hacéis.

No todos los empresarios están listos para eso, y no pasa nada. Lo que sí es un problema es decir que se busca profesionalizar y actuar como si nada tuviera que cambiar en la conducción.

La creación de valor no depende solo del perfil del colaborador, sino del sistema en el que se lo inserta. Personas valiosas en sistemas pobres terminan apagándose o yéndose. 

Y ahí el costo no es solo económico, es estratégico.

Llega un momento en que la PyME necesita otro tipo de colaboradores porque necesita otra forma de pensar el negocio. No se trata de reemplazar personas, sino de evolucionar el sistema. La búsqueda correcta empieza con claridad estratégica, se sostiene con coherencia en la conducción y se consolida con un modelo que permita pensar, decidir y mejorar.

Cuando esto se entiende, incorporar gente deja de ser un problema recurrente y pasa a ser una de las principales palancas de creación de valor. Cuando no, se transforma en una fuente constante de frustración, rotación y desgaste. Y ese, sin dudas, es un costo que ninguna PyME puede seguir pagando.

 Juan Carlos Valda 

jcvalda@grandespymes.com.ar

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GESTIÓN DE PRODUCTOS

 

El mensaje de tu producto no resuena con los clientes. ¿Cómo puedes adaptarte para conectarte mejor con ellos?

Para ajustar el mensaje de su producto y conectarse mejor con los clientes, comience por comprender profundamente sus puntos débiles, necesidades y motivaciones. Utiliza los comentarios de los clientes, las encuestas y las entrevistas a los usuarios para descubrir el lenguaje que utilizan y los problemas que intentan resolver. Revisa tus mensajes para centrarte en los beneficios y resultados que les interesan, no solo en las funciones. Asegúrate de que el tono y el estilo se alineen con tu público objetivo, y prueba diferentes mensajes con usuarios reales para ver qué resuena. Por último, garantice la coherencia en todos los puntos de contacto (sitio web, correos electrónicos, anuncios y redes sociales) para que los clientes reciban un mensaje unificado que les hable directamente.

Si los mensajes del producto no resuenan con los clientes, el primer paso es recopilar comentarios a través de encuestas, reseñas y datos para identificar los problemas. Analizaría si los mensajes abordan los puntos débiles de los clientes y si estamos utilizando el lenguaje correcto. En función de los comentarios, cambiaría el enfoque para enfatizar los beneficios y resultados para el cliente en lugar de solo las características del producto. Adaptar los mensajes a los diferentes segmentos de clientes es clave, asegurándose de que se dirijan directamente a sus necesidades. Por último, probaría el mensaje ajustado a través de pruebas A/B o entrevistas para confirmar su eficacia antes de implementarlo.

Realizar investigaciones para identificar las necesidades de los clientes y desarrollar perfiles de compradores. Articule claramente lo que hace que su producto sea único y beneficioso. Comparta narrativas convincentes que ilustren cómo su producto resuelve los desafíos de los clientes. Utiliza las pruebas A/B y los comentarios de los clientes para perfeccionar continuamente tus mensajes. Incorpore imágenes y videos para mejorar la participación y la claridad. Mantenga la mensajería unificada en todos los canales de marketing y equipe a su equipo con directrices.

1. Escucha primero: sumérgete en los comentarios de los clientes, las reseñas y las conversaciones sociales para comprender su lenguaje y sus necesidades. 2. Concéntrese en los beneficios: cambie de las características a la forma en que su producto resuelve problemas o mejora sus vidas. 3. Pruebe y aprenda: realice pruebas A / B en mensajería para identificar qué hace clic con su audiencia. 4. Simplifique su mensaje: garantice la claridad y la capacidad de relacionarse, evitando la jerga o las frases demasiado complejas.

Como gerente de producto, me enfoco en escuchar la voz del cliente a través de comentarios, encuestas y entrevistas con usuarios para descubrir por qué el mensaje no resuena. Colaboro con los equipos de marketing y diseño para refinar la propuesta de valor, asegurándome de que destaque los beneficios que se alinean con las necesidades y emociones del cliente. Al probar los mensajes revisados en campañas pequeñas y específicas y analizar los resultados, reactivo rápidamente para encontrar la forma más efectiva de conectarme con nuestra audiencia.

Si los mensajes de tu producto no despiertan interés, es hora de reimaginar cómo te conectas. Centra la atención en tus clientes: aprovecha sus sueños, luchas y triunfos. Elabora mensajes que se sientan como una conversación, no como un argumento de venta. Innova con los formatos: deshazte de los clichés y experimenta con imágenes audaces, analogías inesperadas o historias que sorprendan. Infunde emoción y capacidad de relación: haz que vean tu producto como un socio en su viaje, no como otra opción en el estante. Sigue probando y ajustando hasta que los escuches decir: "¡Eso es exactamente lo que necesitaba!"

Sumérgete en los comentarios de los usuarios para comprender qué significan para ellos sus percepciones de los mensajes. Involúcrate directamente con ellos para que compartan lo que te gustaría comunicar e identifiquen la brecha existente. Perfecciona la narrativa y prueba algunas iteraciones. Vea lo que resuena mejor y usando un lenguaje claro. Esto le dará instrucciones sobre la mejor manera de comunicar sus USP a la base de clientes. Supervise y realice un seguimiento de la interacción, la adopción y la retención de la nueva narrativa con sus usuarios. Querrás asegurarte de conectarte mejor con ellos y de que puedan ver la misma visión que tú.

La mensajería eficaz de los productos es un recorrido iterativo, no una solución puntual. Mantenga un bucle de retroalimentación continuo: Recopile información de forma sistemática a través de múltiples canales Probar la nueva mensajería en entornos controlados Mide el impacto con métricas claras Refinar en función de los resultados Amplíe lo que funciona La medida definitiva del éxito no es solo si los clientes entienden su mensaje, sino si los mueve a la acción. Resalte claramente las características y beneficios únicos de su producto. Utiliza imágenes y vídeos para aumentar la participación y explicar los conceptos de forma visual.

Si el mensaje de su producto no está haciendo clic con los clientes, es hora de reconsiderar su enfoque. Comience por escuchar, recopile comentarios de los clientes, lea las reseñas y preste atención a sus puntos débiles y expectativas. Esto te ayuda a entender lo que realmente les importa. A continuación, simplifique su mensaje. Evite la jerga y concéntrese en un lenguaje claro y cercano que hable de los beneficios que más les importan. Pruebe diferentes ángulos: a veces, un ajuste en el tono o el fraseo puede marcar una gran diferencia. Por último, involucra a tu audiencia en el proceso. Pida su opinión, realice encuestas o comparta contenido detrás de escena para generar confianza y conexión. Se trata de conocerlos donde están y mostrarles que realmente comprende sus necesidades.

Si el mensaje de tu producto no resuena con los clientes, empieza por sumergirte en la investigación de clientes. Realice encuestas, entrevistas o grupos focales para comprender sus puntos débiles, preferencias y lenguaje. Analice los comentarios y el comportamiento de los clientes para descubrir las desconexiones entre sus mensajes y sus necesidades. Perfeccione su propuesta de valor para abordar claramente sus desafíos y resaltar los beneficios únicos que ofrece su producto. Utilice los datos para elaborar mensajes personalizados y cercanos que hablen directamente de sus prioridades. Pruebe regularmente su enfoque para garantizar la alineación con las expectativas cambiantes de los clientes. La comunicación efectiva comienza con la comprensión, deje que sus clientes guíen la conversación.

Revise las perspectivas de los clientes: actualice regularmente su comprensión de las necesidades y preferencias de los clientes mediante la realización de entrevistas, encuestas y análisis de comentarios para asegurarse de que sus mensajes sigan siendo relevantes. Garantice la alineación interna: alinee sus equipos de producto, marketing y ventas para ofrecer mensajes coherentes que refuercen una voz y una estrategia de marca unificadas. Simplifique el lenguaje: utilice un lenguaje claro, conciso y cercano para comunicar su propuesta de valor de una manera que sea fácil de entender y conectar para los clientes.

Los consejos genéricos sobre "recopilar comentarios" no dan en el blanco. El verdadero desafío radica en extraer información procesable. Los clientes no solo compran funciones, sino que compran transformación. Un cliente de software de contabilidad no está comprando hojas de cálculo; Están invirtiendo en la confianza empresarial. Su mensaje debe salvar el abismo entre su "solución innovadora" en el lenguaje corporativo y su necesidad cruda de "simplemente hacer que este dolor de cabeza desaparezca". Sáltate las extensas pruebas A/B. En su lugar, tenga conversaciones sinceras con 5-10 prospectos que se alejaron. Sus objeciones iluminarán sus puntos ciegos de manera mucho más efectiva que cualquier campaña de optimización de conversiones.

En mi experiencia, cuando los mensajes no dan en el blanco, los clientes a menudo tienen las respuestas que estás buscando. Durante un proyecto con un cliente de tecnología educativa, notamos una baja participación en nuestras campañas promocionales. Al profundizar en los comentarios y las reseñas de los usuarios, aprendimos que nuestros mensajes eran demasiado técnicos y no abordaban los puntos débiles reales de los estudiantes, como la gestión del tiempo. Esta información nos ayudó a cambiar nuestro enfoque hacia los beneficios identificables, y la participación se disparó. Creo firmemente que los comentarios de los clientes son tu brújula de mensajería: te dirigen a lo que realmente le importa a tu audiencia.

Algunas opciones: 

• Revisar el perfil del cliente y el público objetivo; 
• Revisar el formato de difusión, el lenguaje, las creatividades utilizadas y la programación que se hace para promocionar en las redes sociales (el algoritmo cambia mucho); 
• Revisar cómo la competencia está llegando a los clientes y obteniendo resultados. Son acciones que ya requieren mucha inversión y pueden marcar una gran diferencia.

Siempre que notes que el mensaje de un producto no está conectado con la audiencia, prioriza escuchar los comentarios de los clientes, profundizando en la información para comprender qué es lo que realmente les importa. A continuación, perfecciono la propuesta de valor destacando los beneficios orientados a sus necesidades. Para garantizar la efectividad, pruebe los nuevos mensajes en campañas más pequeñas, ajustándolos en función de los resultados antes de una implementación más grande.

Conectar de verdad con los clientes requiere empatía y adaptación. Si el mensaje del producto no resuena, el primer paso es escuchar a la audiencia: las encuestas, los comentarios y el análisis del comportamiento ayudan a identificar las brechas. Reevalúe el posicionamiento y comunique los beneficios que satisfagan las necesidades reales de los clientes, utilizando un lenguaje claro y relevante. La personalización y la narración de historias pueden humanizar la marca y crear identificación. Recuerda: el éxito de cualquier producto radica en alinear el propósito y el valor con lo que le importa al cliente.

¿Tu mensaje no llega? ¡Es hora de interactuar! 

• Habla su idioma: Utiliza los comentarios de los clientes para reflejar las palabras exactas que utilizan. El lenguaje familiar genera una relación instantánea. 
• Cambia a los beneficios: En lugar de lo que hace tu producto, destaca cómo mejora su vida. A los clientes les importan los resultados, no las características. 
• Prueba A/B rápidamente: Implementa variaciones de tus mensajes en segmentos pequeños. Los datos te dirán cuál resuena antes de ampliar. 
• Consejo profesional: Crea perfiles de clientes y elabora mensajes adaptados a cada uno. Cuando resuelves sus puntos débiles específicos, tu mensaje hace clic. ¿Cuál de ellas resuena con tu experiencia?

Perfeccione los mensajes de sus productos recopilando y analizando activamente los comentarios de los clientes para identificar las brechas entre sus necesidades y su comunicación. Concéntrese en abordar los puntos débiles de los clientes con un lenguaje claro y orientado a los beneficios que destaque cómo su producto resuelve sus problemas. Pruebe diferentes enfoques de mensajería a través de pruebas A/B o grupos focales para ver qué resuena más. Simplifique y personalice sus mensajes para garantizar la claridad y la relevancia. Asegure la alineación con los valores y preferencias de su público objetivo para construir una conexión más sólida. Itere continuamente en función de la información en tiempo real para mantenerse alineado con las expectativas de los clientes.

Para ajustar los mensajes del producto, comience por recopilar información de los clientes a través de encuestas, comentarios y escucha social para comprender sus puntos débiles y preferencias lingüísticas. Perfeccione los mensajes para resaltar cómo su producto resuelve problemas específicos, enfatizando los beneficios tangibles. Utiliza las pruebas A/B para identificar qué mensajes resuenan mejor. Alinea tu tono y tus imágenes con las preferencias de tu público objetivo, garantizando la identificación y la claridad. Incorpore historias de éxito y testimonios de clientes para generar confianza. Supervise continuamente las métricas de interacción e itere para mantener la alineación con las necesidades cambiantes de los clientes.

Si el mensaje de su producto no está haciendo clic con los clientes, es hora de dar un paso atrás y reconsiderar su enfoque. Primero, hable con sus clientes, pregúnteles directamente qué necesitan, valoran o con qué luchan. Fíjate en su lenguaje cuando describa sus problemas o metas, y usa esas mismas palabras en tus mensajes. Asegúrate de centrarte en cómo tu producto resuelve sus problemas, no solo en las funciones. Simplifique su tono; Evite la jerga o los términos técnicos que puedan confundirlos o alienarlos. Por último, pruebe nuevos mensajes con su audiencia, ya sea a través de correos electrónicos, anuncios o publicaciones en redes sociales, y vea qué resuena. Sigue ajustando hasta que sientas que estás hablando su idioma.

Al principio tuvimos problemas con la mensajería. Al profundizar en los comentarios de los usuarios y aprovechar herramientas como SEMrush, descubrimos lo que realmente le importaba a nuestra audiencia. Refinamos nuestra propuesta de valor para centrarnos en el aprendizaje personalizado y probamos nuevos mensajes a través de campañas A/B. Este enfoque iterativo mejoró significativamente la resonancia y el compromiso. Escuchar y experimentar cambian las reglas del juego para alinear los mensajes con las necesidades de los clientes. ¿Qué estrategias funcionan para ti? ¡Comparte!

Cuando los mensajes de tu producto no resuenen, empieza por escuchar a tus clientes. Recopile comentarios a través de encuestas, redes sociales e interacciones directas. Analice los datos para identificar temas comunes y puntos débiles. Perfecciona tus mensajes para abordar estas percepciones, centrándote en una comunicación clara y empática. Pruebe e itere regularmente sus mensajes para asegurarse de que resuenan. Construir una fuerte conexión con tu audiencia es clave para impulsar el compromiso y la lealtad.

Fuente: Opiniones de varios expertos en esta materia, cuyos comentarios aparecen reflejados en https://www.linkedin.com/notifications/

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LECTURAS RECOMENDADAS

Guía del marketing de productos: cómo comercializar un producto en 2024

https://analistas-consultores.blogspot.com/2024/09/guia-del-marketing-de-productos-como.html

LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

https://analistas-consultores.blogspot.com/2024/08/la-comercializacion-de-sus-productos-yo.html

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ANALISIS Y ACTIVACIÓN DE EMPRESAS

Sus procesos de negocio se ven obstaculizados por ineficiencias. ¿Puede el análisis o diagnóstico ser su solución?

La constante evolución que tiene la empresa, como ente dinámico que es, para ser armoniosa, precisa de un conocimiento y control permanente de la misma.

La falta de recursos , de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoría de ellos no controlen su empresa o lo que es peor, no ola conozcan.

El empresario debe permanentemente tomar decisiones ¿Cómo serán estas si no dispone de información veraz para hacerlo? casi siempre basadas en su intuición. ¿Cuántas veces no hemos equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir?

Las ineficiencias pueden lastrar su negocio, pero el análisis ofrece una manera de optimizar las operaciones y aumentar la productividad.  Las conclusiones del  análisis ofrece algunas estrategias para comenzar: 

Identifica los cuellos de botella: el análisis señala las áreas en las que los procesos se ralentizan. 

Automatiza las tareas repetitivas: implementa herramientas que utilicen datos para gestionar las tareas rutinarias, lo que permitirá al empresario disponer de tiempo para realizar trabajos más críticos. 

Supervisa las métricas de rendimiento: realiza un seguimiento periódico de los indicadores clave de rendimiento (KPI) para garantizar que sus procesos sigan siendo eficientes. 

Sin duda, aprovechar el análisis y aplicar las conclusiones obtenidas el empresario  tendrá la capacidad de descubrir ineficiencias, optimizar recursos e impulsar mejoras respaldadas por datos que conduzcan a una mayor productividad general y una mejor toma de decisiones.

El análisis permite a su organización adaptarse y prosperar. Comience con proyectos de análisis enfocados y observe cómo las estrategias basadas en datos transforman las ineficiencias en oportunidades de crecimiento.

El análisis puede mejorar significativamente su eficiencia empresarial y le permitirá conocer mensualmente:

• Los resultados reales de su empresa
• La situación económica y financiera reflejada en un balance de situación
• El dinero realmente generado por la actividad económica
• Donde y como se ha invertido
• La evolución de la relación de sus ventas con sus costes
• La tesorería con respecto a sus obligaciones de pago
• El grado de endeudamiento
• La solvencia
• La distancia a la suspensión de pagos
• La evolución de la situación financiera de su empresa
• El capital de trabajo
• El grado de dinamismo de los valores de activo
• La rentabilidad real del capital invertido
• La cifra de negocio a partir del cual su empresa empieza a ganar dinero

El análisis también le aportará informaciones muy importantes para el control de gestión de su empresa y el Analista en su intervención realizará los siguientes trabajos:

• Recopilar datos relevantes de todas las operaciones para descubrir patrones y perspectivas. 
• Utilizar los distintos análisis descriptivos para comprender el rendimiento actual y luego aplicar análisis predictivos para pronosticar posibles problemas. 
• Implementar paneles de control de monitoreo en tiempo real para obtener visibilidad inmediata de las métricas clave, lo que permite una toma de decisiones rápida. 
• Fomentar una cultura basada en datos capacitando a los empleados para que aprovechen las herramientas de análisis de manera eficaz. 
• Por último, revisar continuamente los procesos en función de las perspectivas de los datos, fomentando un ciclo de mejora continua. Al adoptar estas estrategias, la empresas puede optimizar las operaciones e impulsar la productividad.

Sin duda, el análisis puede ser una solución poderosa para identificar y abordar las ineficiencias en los procesos de negocios. El análisis convierte los datos procesados en una hoja de ruta para la eficiencia y el éxito.

Pedro Rubio Domínguez

Consultor de Gestión

Director 

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

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Apuntes del editor:

Conscientes de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, pone a su disposición su gran experiencia en el análisis, diagnostico control y gestión de empresas, no para sustituirle como empresario, eso es imposible, pero si para ayudarle y para despreocuparle del control de gestión de su empresa, analizarla, controlarle y aconsejarle permanentemente para que usted la dirija.

Como consultores y mentores no pretendemos ser sus muletas sino sus fisioterapeutas.

Por eso el objetivo del INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, no es llevar contabilidades, es hacer un análisis mensual de su empresa, controlarla e informar, sólo para eso, y en caso necesario procesaríamos sus datos contables y extracontables ya que "entendemos la Contabilidad como un medio, no como un fin, el fin es la Gestión"

PRD

LECTURAS RECOMENDADAS

AUTOANALICE LA GESTIÓN EN SU EMPRESA

https://analistas-consultores.blogspot.com/2024/11/autoanalice-la-gestion-en-su-empresa.html

Cómo una PyME puede empezar a competir en un nuevo mercado: Estrategias para lograr el éxito

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Comprendiendo el significado de ser empresario

La esencia de ser empresario trasciende el mero acto de dirigir un negocio. Es una fusión de pasión, innovación y compromiso personal que desemboca, si nos lo permites, en una forma de arte. Disfrutar de ser empresario significa abrazar cada faceta de esta experiencia única: desde la chispa inicial de una idea innovadora hasta la satisfacción de verla convertida en una realidad próspera y dinámica, en una empresa. Pero, ¿Cómo se traduce esto en la vida cotidiana del empresario? Vamos a verlo. 

¿Qué significa ser empresario? En el núcleo del disfrute empresarial está el amor por crear, por construir un futuro mejor. Imagina ese momento en que has tenido una gran idea o has visto una gran oportunidad, y tienes sentimientos entre la emoción y el riesgo. Aquí comienza el viaje. Pero más allá de la idea inicial, disfrutar de ser empresario implica deleitarse en el proceso de darle forma a esa visión. Considera la satisfacción que proviene de reunir un equipo, cada miembro aportando sus habilidades únicas y perspectivas para hacer realidad tu visión. La colaboración, los desafíos diarios, las pequeñas victorias y los aprendizajes forman parte de la vida empresarial. 

Este proceso es dinámico y evolutivo, como una coreografía entre la visión estratégica y la adaptabilidad táctica, que es en sí misma enormemente gratificante. Más allá del trabajo, disfrutar de ser empresario implica reconocer la importancia de alcanzar el equilibrio entre vida personal y profesional. La pasión por tu empresa (y las obligaciones que ello conlleva) no debe eclipsar otros aspectos de tu vida. Aquí entra en juego la habilidad para desconectar, para encontrar tiempo para la reflexión personal, para la familia y para las aficiones. 

Este equilibrio no es solo vital para tu bienestar personal, sino que también se refleja en la salud de tu empresa. Un empresario que ha conseguido este equilibrio es más creativo, está más enfocado a su objetivo y es más capaz de liderar a su equipo con empatía y eficacia. En resumen, disfrutar de ser empresario es una experiencia rica y multifacética. Es encontrar satisfacción en el desafío, alegría en la creación, y equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Es un viaje de constante aprendizaje y crecimiento, no solo de tu empresa, sino también de ti mismo como persona. 

La importancia de ser empresario 

Cuando hablamos de la importancia de ser empresario, no estamos refiriéndonos únicamente a la generación de riqueza o la creación de puestos de trabajo, aunque estos son aspectos cruciales. La verdadera influencia de un empresario se extiende mucho más allá. Un empresario no solo construye un negocio; crea un impacto en la sociedad y en la economía. Piensa en cómo una sola empresa puede desencadenar una cadena de eventos positivos: proporciona empleo y, por ende, bienestar a muchas familias, ofrece productos o servicios que resuelven problemas o satisfacen necesidades, e incluso puede llegar a influir en las tendencias del mercado y en la cultura. 

El papel del empresario en la economía 

En términos económicos, los empresarios son motores de crecimiento. Al asumir riesgos, innovar y explorar nuevos mercados, los empresarios no solo crean riqueza para sí mismos, sino que también contribuyen al desarrollo económico general. Su visión y tenacidad pueden dar lugar (y, de hecho, lo han dado) a industrias completamente nuevas, abrir mercados y estimular el progreso tecnológico. Y esto, ¿Cómo encaja con la idea de disfrutar de ser empresario? Podría parecer que el disfrute es un lujo o un subproducto del éxito empresarial. Sin embargo, la realidad es que el disfrute personal es una pieza clave en la construcción de un negocio exitoso. Un empresario que disfruta de su trabajo está más comprometido, es más creativo y está más dispuesto a superar los obstáculos que va a encontrar por el camino.

Este disfrute es como una fuente de energía inagotable que impulsa la innovación y el progreso. Además, un líder que disfruta y está satisfecho inspira a su equipo, crea una cultura laboral positiva y atrae talento. Cuando un empresario está genuinamente entusiasmado con su proyecto, esa energía se contagia a todos los aspectos del negocio. Se convierte en una marca distintiva que los clientes reconocen y valoran. Por tanto, el disfrute no es solo un componente personal del éxito, sino un ingrediente esencial para un negocio próspero y una sociedad mejor. En las siguientes páginas, veremos cómo este disfrute no solo es posible, sino esencial, y cómo puedes cultivarlo en tu propio viaje empresarial. En resumen, ser empresario va mucho más allá de dirigir una empresa; va sobre liderar un cambio, influir en la sociedad y contribuir al crecimiento de la economía y al aumento de la riqueza general. Y cuando este liderazgo se alimenta del disfrute personal, los resultados pueden ser extraordinariamente poderosos.

La vida del empresario: un balance entre la familia y la empresa 

Cuando un empresario funda o dirige una empresa, no está simplemente gestionando un conjunto de procesos y recursos; está infundiendo una parte de su ser en cada aspecto del negocio. Para muchos empresarios, su empresa es una extensión de su identidad personal, un reflejo de sus valores, pasiones y aspiraciones. Esta relación íntima entre el empresario y su empresa es un pilar fundamental en la construcción de prosperidad. 

La empresa como extensión de uno mismo 

Piensa en tu empresa como un espejo que refleja tu propia imagen. Cada decisión que tomas, cada política que implementas, cada producto o servicio que ofreces, habla de quién eres y de lo que valoras. Esta conexión profunda entre tus convicciones personales y la dirección de tu empresa es lo que le da autenticidad y puede ser una fuente de gran satisfacción y orgullo para ti. Ahora, te pedimos que reflexiones sobre el estado actual de tu empresa. ¿Refleja verdaderamente tus valores y visión? ¿Estás orgulloso de cómo opera, de cómo trata a sus empleados, clientes y a la comunidad? Esta autoevaluación es crucial, ya que te permite identificar no solo los logros y fortalezas, sino también las áreas de mejora y crecimiento. Mirar hacia el futuro es igualmente esencial. Imagina dónde te gustaría que estuviera tu empresa en cinco, diez o veinte años. 

¿Cómo se alinea esta visión futura con tus aspiraciones personales y profesionales? 

Planificar para el futuro implica no solo establecer metas financieras y de mercado, sino también considerar cómo quieres que evolucione la identidad y cultura de tu empresa. En resumen, al reflexionar sobre tu relación con tu empresa y alinear sus operaciones y metas futuras con tu visión personal, fortaleces no solo la base de tu negocio, sino también tu realización como empresario.

Mejorando el rendimiento empresarial 

El rendimiento empresarial no es una cuestión de azar; es el resultado de prácticas intencionales, estrategias bien planificadas y una ejecución efectiva. Las empresas que destacan en el mercado comparten ciertas características que les permiten no solo sobrevivir, sino prosperar. Profundizar en estas características es esencial para entender cómo puedes mejorar y hacer crecer tu propio negocio. 

Claves del éxito empresarial 

Las empresas exitosas tienen una clara visión de futuro, una estrategia sólida, una cultura organizacional fuerte y una capacidad para adaptarse a los cambios del mercado. Y si a esto unimos la innovación constante y la atención al cliente en la excelencia... Piensa en alguna empresa que admires. ¿Qué la hace sobresalir? A menudo, es su habilidad para anticipar y responder a las necesidades del mercado, su compromiso con la calidad y su enfoque en crear una experiencia excepcional para el cliente. Estas empresas no solo venden productos o servicios; venden valores y experiencias.

Por gentileza de:  CEDEC (Centro Europeo de Evolución Económica)

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¿POR QUÉ SE EMPLEAN CONSULTORES?

 

LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS

La Consultoría de Empresa en un servicio profesional que ayuda a los Directores de empresas a analizar y resolver problemas prácticos y a transferir soluciones eficaces de una empresa a otra.

La Consultoría se considera principalmente como un método para mejorar las prácticas de dirección y productividad en los sistemas económicos de la empresa privada, pública o mixta, y para fomentar los recursos humanos mediante el perfeccionamiento de las técnicas de gestión, rentabilizando así la empresa.

CARÁCTER Y OBJETO

Definición

El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptibles de mejora y termina, idealmente, en una situación en que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

La Consultoría es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel, ya que esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas, y una imparcialidad en situaciones tales que ninguna persona en la empresa podría poseer. La Consultoría no proporciona soluciones milagrosas; sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen.

La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles.

Las cualidades del Consultor son:

• Creatividad
•  Observación
• Análisis
• Síntesis
• Decisión

¿Por qué se emplean consultores?

1.  Para que aporten conocimientos y capacidades espaciales.
2. Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.
3. Para que de un punto de vista imparcial.
4. Para que den la Dirección argumentos que justifiques decisiones predeterminadas.
5. Para la formación adecuada del cuadro de colaboradores y/o mandos intermedios.

Etapas básicas de la tarea del consultor

• Investigación
• Análisis de datos.
• Propuesta de mejoras/soluciones.
• Aplicación

AMPLITUD, ALCANCE Y CARACTERISTICAS

Tipos de problemas.

La gama de problemas cuya solución se encomienda al consultor es sumamente amplia.

Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situación, la dirección puede pedir al consultor que corrija una situación que se ha deteriorado (problema de corrección), que mejore la situación (problema de perfeccionamiento) o que cree una situación totalmente nueva (problema de creación).

En general, los consultores de empresa no están capacitados para tratar de problemas de orden tecnológico, como la aplicación de programas informáticos. Esta asistencia puede prestarla la misma unidad de consultoría (si es grande) o bien empresas especializadas en Software.

El rol del Consultor

El Consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales: la de consultor de recursos y la de consultor de procesos.

El Consultor de recursos (Analista)

Este tipo de consultor facilita información y servicios, recomendando un programa de acción precia, recolecta de datos y acciones internas de la empresa.

El éxito de este método depende del diagnóstico concreto de las necesidades y de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el servicio que convenga en cada caso.

El Consultor de procesos (Consultor de Gestión)

En este caso, el consultor, como promotor y profesor de cambio, trata de ayudar a la organización a tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr el cambio. A diferencia del consultor de recursos que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de procesos da a conocer su enfoque, sus métodos y valores para que juntamente con la propia organización se implemente y ejecute la nueva metodología de trabajo e iniciar así el cambio.

En consecuencia, desde este momento los trabajos que se realizan son prácticos y no teóricos, ya que, desde el director, sus colaboradores y el consultor participan en la evolución y nuevo dimensionamiento de la empresa. En la consultoría de estilo moderno las dos funciones son complementarias.

LA RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE

Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y organizaciones. Por consiguiente, hay dos aspectos principales en toda relación de consultoría:

• El análisis y la solución de los problemas
• La relación entre el consultor y el cliente.

Estos aspectos están interrelacionados y si la relación consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas partes, por bueno que sea el criterio científico en que se basa la solución propuesta a determinado problema, no se llegará a resultados prácticos. En la historia de la consultoría se conocen miles de casos archivados que provocaron gran confusión en la empresa-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría,

Creación y mantenimiento de buenas relaciones

Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la empresa.

La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus representantes reciban información completa sobre asuntos de interés para los trabajadores relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura de sus empleados. Este punto es importante en muchas tareas de consultoría. Tanto el consultor como su cliente deben prestar particular atención a tales tareas, que por su carácter, pueden exigir no sólo información, sino la celebración de consultas e incluso, en algunos casos, negociaciones entre la dirección de la empresa y los representantes de los trabajadores (recomendación de la OIT y práctica en varios países de Europa).

Definición del problema

El consultor, antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puede solucionar la definición del problema y poner en marcha dicha solución. A excepción de los casos más sencillos y claros, el consultor desea llegar a su propia conclusión acerca de la índole del problema y de las dificultades que entraña su posible solución por medio del estudio de la empresa.

La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los empresarios están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con su solución pasada, y puede no darse cuenta de su magnitud y de su alcance.

Pueden ver sólo síntomas y no el problema real, o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los “descubra”.

Relaciones de trabajo durante la tarea

El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute acusadamente en las relaciones de trabajo y en la ayuda que logrará obtener del cliente y de su personal. No todas las personas que trabajan en la empresa apreciarán inmediatamente la presencia de alguien que viene del exterior a demostrarles que ellos (individual o colectivamente) podrían trabajar mejor o con más rendimiento. El consultor se gana su confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto, demostrando su competencia sin valerse de ardides para impresionar y trabajando con suma organización y disciplina.

Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente plenamente satisfecho por los progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de la dirección que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso el consultor debe emplear la siguiente analogía. “La función del consultor es la de fisioterapeuta, no la de muleta”

Posibilidades de éxito

Aunque la mayoría de las tareas de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas razones no pueden dar ningún resultado y que por consiguiente significan un gasto financiero inútil. Por ejemplo: el cliente desea introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora no puede impedir el deterioro general de la situación; las mejoras son posibles, pero a expensas de medidas graves para el personal que el cliente no las puede aceptar; el beneficio conseguido seria tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor.

Si el consultor profesional descubre una situación de esta índole al asumir una tarea, incluso si ya ha empezado a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato.

Enseñar a trabajar sin consultores

Ningún consultor profesional perpetúa sus tareas haciendo al cliente dependiente de su consejo. El único trabajo realmente digno del consultor es el trabajo educativo y formativo que enseña a los clientes y a su personal a llevar mejor sus asuntos por sí mismos. La transmisión de toda la información sobre los métodos empleados y la formación del personal de manera que sea capaz de repetir las mismas operaciones sin ayuda, son elementos fundamentales del método profesional del consultor.

Esto no significa que cuanto mejor haya enseñado el consultor a su cliente y a su personal, menos trabajo tenga en el futuro.

Confidencialidad

Los consultores de comprometen a no revelar ninguna información confidencial (en el contrato suscrito con el cliente existe un apartado tipificando el alcance) sobre sus clientes y a no hacer uso alguno de esta información para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar convencidos de que pueden confiar en sus consultores, de lo contrario la consultoría es imposible.

La confidencialidad es todavía una cuestión importante en España, donde las empresas no están seguras de que la información que facilita a consultores procedentes de centros de dirección de empresas o de productividad no sea transmitida a organismos oficiales (Delegación de Hacienda, de Trabajo, etc.)

Por lo tanto, una consultoría vinculada al Sector Público pierde autonomía y fiabilidad.

Con la Ley para la Represión del Fraude Fiscal, el secreto profesional ha levantado una extensa polémica. Esta tentativa que late en dicho proyecto no merece más comentario que el formulado por David Edward (asesor de la Comunidad Europe) con estas palabras: “El final del secreto profesional, es el principio de la tiranía.”

Pedro Rubio Domínguez/ Consultor

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