La paradoja de la empresa familiar: qué elegir en la sucesión, ¿innovación o tradición?

En el mundo empresarial, las empresas familiares representan una amalgama única de tradición y legado arraigados en la innovación constante.

Una paradoja es una declaración o situación que parece contradecir la lógica o las expectativas comunes. Se presenta cuando dos afirmaciones aparentemente contradictorias son ambas verdaderas, se fortalecen mutuamente o cuando una afirmación lleva a una conclusión inesperada. A menudo desafían nuestra comprensión convencional del mundo y nos invitan a reflexionar sobre aspectos aparentemente contradictorios de la realidad.

En el mundo empresarial, las empresas familiares representan una amalgama única de tradición y legado arraigados en la innovación constante. Esta combinación singular no solo les confiere una ventaja competitiva distintiva, sino que también les permite destacarse en un mundo empresarial cada vez más dinámico y competitivo.

La tradición en una empresa familiar es como un ancla que proporciona estabilidad y cohesión. A través de generaciones, se construyen sólidas bases de valores, cultura empresarial y relaciones arraigadas con clientes y proveedores. Esta continuidad histórica infunde confianza y credibilidad, elementos esenciales para el éxito a largo plazo.

Sin embargo, la mera tradición no es suficiente en un entorno empresarial que evoluciona rápidamente. Aquí es donde entra en juego la innovación. Las empresas familiares que abrazan la innovación están abiertas al cambio, dispuestas a explorar nuevas ideas y tecnologías para mejorar y expandir sus operaciones.

La combinación de tradición e innovación proporciona una ventaja competitiva única. Por un lado, la tradición brinda una base sólida y un sentido de identidad que resuena con los clientes. Por otro lado, la innovación impulsa el crecimiento, la eficiencia y la adaptabilidad, permitiendo a la empresa familiar mantenerse relevante en un mercado en constante cambio.

Esta sinergia entre tradición e innovación no solo impulsa el éxito empresarial, sino que también fortalece el vínculo entre la empresa, sus colaboradores, clientes, proveedores y terceros interesados. Al honrar el legado familiar de los fundadores mientras se abraza el futuro con audacia por los sucesores, las empresas familiares pueden forjar un camino único hacia la prosperidad y la sostenibilidad a largo plazo.

En última instancia, la clave radica en reconocer y valorar tanto la herencia de los fundadores como el impulso de los sucesores hacia el futuro. Las empresas familiares que logran fusionar la riqueza de su legado con la audacia de la innovación están destinadas a prosperar y perdurar en el tiempo.

Para tener una mejor claridad te comparto algunos casos de empresas familiares que han sabido combinar la tradición con la innovación para triunfar en el mundo empresarial:

Ferrero Group: Esta empresa italiana, conocida por marcas como Ferrero Rocher, Nutella y Kinder, ha mantenido una fuerte tradición familiar desde su fundación en 1946. A lo largo de los años, han innovado en sus productos y procesos de fabricación, manteniendo al mismo tiempo los valores y la calidad que les han caracterizado. Su enfoque en la innovación les ha permitido expandirse internacionalmente y convertirse en una de las empresas de confitería más grandes del mundo.

Toyota Motor Corporation: Fundada en 1937 por Kiichiro Toyoda, esta empresa japonesa es un ejemplo clásico de una empresa familiar que ha sabido combinar tradición e innovación. Aunque han mantenido los valores y principios fundamentales establecidos por sus fundadores, Toyota ha sido pionera en la industria automotriz al introducir innovaciones como el Sistema de Producción Toyota (TPS) y vehículos híbridos como el Prius. Esta combinación de tradición e innovación les ha ayudado a convertirse en uno de los mayores fabricantes de automóviles del mundo.

Samsung Group: Esta empresa surcoreana, fundada en 1938 por Lee Byung-chul, comenzó como una pequeña empresa comercial y ha crecido hasta convertirse en uno de los conglomerados más grandes y exitosos del mundo. A lo largo de los años, Samsung ha mantenido su enfoque en la innovación tecnológica, introduciendo productos como televisores, teléfonos móviles y semiconductores. Sin embargo, también han sabido preservar los valores familiares y la cultura corporativa, lo que les ha permitido mantenerse fuertes a pesar de los desafíos.

Estos son solo algunos ejemplos de empresas familiares que han logrado combinar con éxito la tradición con la innovación para triunfar en el mundo de los negocios. Su capacidad para mantenerse fieles a sus raíces mientras se adapta a un entorno empresarial en constante cambio les ha permitido alcanzar el éxito y perdurar a lo largo del tiempo.

En conclusión, la ventaja competitiva de una empresa familiar radica en su capacidad para equilibrar la tradición con la innovación. Aquellas que logran integrar estas dos fuerzas pueden construir una sólida reputación, adaptarse a los cambios del mercado y seguir prosperando en un mundo empresarial en constante evolución. “La tecnología nos acerca a los más lejanos y nos distancia de los más próximos”. Michele Norsa.

por Mario Rizo Rivas

Por gentileza de: 

Fuente:https://forbes.com.mx/la-paradoja-de-la-empresa-familiar-que-elegir-en-la-sucesion-innovacion-o-tradicion/

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CARTA A UN EMPRESARIO

 

Sr. Empresario:

Posiblemente alguno de sus hijos se encuentre actualmente trabajando en la empresa familiar y con el tiempo pueda hacerse cargo de la gestión, cuando usted decida delegar definitivamente en él.

¿Sería para usted un sueño el incurrir en el costo de que su hijo pudiera realizar simultáneamente una formación empresarial con el fin de lograr un buen futuro profesional?

Seguramente, la respuesta sería un automático “si”, pero su hijo no ha logrado el éxito debido en la selectividad y los cursos los ha venido pasando hasta ahora con justeza, lo cual hace improbable ese futuro. Si esa es la situación, el IEGE le propone que no se conforme con menos.

Podría ser que su hijo aceptase el reto alternativo de seguir nuestra formación integral para jóvenes empresarios. Usted tiene confianza en él, cree que es un joven con carácter emprendedor, cree que le gustan los retos,--como a usted cuando comenzó su singladura empresarial-- que le gusta crear, innovar, que seguramente le gustará desarrollar proyectos personales e incluso que le pueda llegar a interesar crear su propia empresa o negocio.

Entonces, proporciónele la buena salida, y convénzale de que estudie a través de nuestro innovador sistema de enseñanza personalizada, que desarrolla el “espíritu ético y emprendedor” en los jóvenes, para aprovechar las oportunidades empresariales que existen en el mercado.

El sistema es muy simple, durante 8 semanas y en su propia empresa, su hijo u otra persona que usted desee confiarle la gestión de su empresa, recibirá in situ las enseñanzas de 8 expertos en las distintas áreas funcionales de la empresa: Gestión, Administración, Finanzas, Recursos Humanos, Producción, Marketing, Informática y Habilidades personales y directivas.

Estudiar aprendiendo de los expertos y seguir sus enseñanzas y consejos prácticos, es atreverse a triunfar, atreverse a desarrollar una mentalidad ganadora, atreverse a construir porvenir, atreverse a tener éxito en la vida.

Quedamos a su completa disposición para tratar de forma confidencial este asunto, tan importante para la vida de su hijo o hija, en su propia empresa, donde le ampliaremos con toda serie de detalles lo interesante de este proyecto empresarial personal.

Atentamente,

Pedro Rubio Domínguez

Director del IEGE

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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LECTURA RECOMENDADA

EMPRESA FAMILIAR: EL RELEVO GENERACIONAL

https://analistas-consultores.blogspot.com/2024/09/empresa-familiar-el-relevo-generacional.html 

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La fuerza silenciosa del fundador de una empresa familiar

 

Las personas fuertes, casi siempre, caminan solas. A menudo se dice que la fortaleza es una carga que no todo el mundo puede llevar, y los fundadores de empresas familiares no son la excepción a esta regla. Desde el momento en que deciden emprender, su vida se convierte en un camino solitario, lleno de desafíos y decisiones difíciles, en el que no pueden permitirse flaquear. Y aunque todos los ojos estén sobre ellos, las heridas invisibles son las que más pesan.

La carga emocional del fundador

Cuando un fundador de empresa familiar enfrenta los altibajos de su negocio, también se enfrenta a algo mucho más complejo que problemas económicos o dificultades operativas. Lidiar con los dilemas familiares, las tensiones entre generaciones y las expectativas de los demás crea un espacio de soledad donde los errores son más profundos y las victorias menos celebradas. La fortaleza de un fundador no siempre es visible; no es la resistencia ante los problemas tangibles, sino la capacidad para lidiar con el dolor silencioso que se lleva por dentro.

Estos líderes saben que para cada herida hay un remedio, pero a menudo sienten que nunca es suficiente. Si caen, se levantan con la rapidez que exige su responsabilidad, pero no esperan reconocimiento. En su mundo, la vulnerabilidad no tiene cabida. La percepción externa es clave, y si deben ocultar las cicatrices, lo harán sin dudar.

Resiliencia que se oculta tras la sonrisa

Las emociones que los fundadores experimentan de forma intensa no tienen espacio para manifestarse en público. Si sienten miedo o incertidumbre, se esconden tras una sonrisa y enfrentan el día con la misma determinación que enfrentan sus proyectos. Si se sienten vacíos, buscan consuelo en el trabajo. El hambre de éxito nunca se sacia y la sed de reconocimiento nunca se apaga. La vida les exige estar presentes en todos los aspectos del negocio y, a la vez, mantenerse invisibles, operando en las sombras.

Las personas fuertes como estos fundadores se acostumbran a manejar la adversidad en silencio. Pueden estar en múltiples lugares al mismo tiempo: gestionando operaciones, mediando en conflictos familiares, tomando decisiones difíciles. Sin embargo, parecen estar solas en su viaje. Nadie pregunta si necesitan algo porque su respuesta habitual es: “Nada, estoy bien”.

El pilar que también necesita apoyo

El fundador de una empresa familiar es, por definición, una persona capaz de crear y mantener algo valioso. Sin embargo, esa fortaleza externa, esa imagen de invencibilidad, está en un choque constante con la soledad que lleva dentro. Aunque este líder sea el pilar de su familia y su empresa, también es quien más necesita apoyo, pero rara vez lo pide.

El verdadero peso del liderazgo no se mide en logros visibles, sino en las cicatrices que nadie alcanza a notar.

Se sostiene en su soledad porque sabe que en el mundo empresarial la fortaleza es la moneda de cambio. Y aquí surge la paradoja: cuanto más fuerte parece, más necesita el consuelo de la vulnerabilidad. Pero el precio de mostrar debilidad se percibe como demasiado alto.

La vida del fundador es una historia de resiliencia y sacrificio, de sueños compartidos y luchas internas. La paradoja es clara: la fortaleza de un líder no se mide por lo que puede soportar, sino por lo que elige nunca mostrar. Reconocer esta dualidad puede abrir un espacio para el apoyo emocional que muchos fundadores necesitan, pero no se atreven a pedir.

Como dijo el escritor Paulo Coelho: “El guerrero de la luz a veces se pregunta qué está haciendo aquí. A menudo piensa que su vida no tiene sentido. Pero sigue firme porque sabe que en el corazón de la batalla es donde reside su fuerza”.

Mario Rizo Rivas

Por gentileza de:

Fuente: https://forbes.com.mx/la-fuerza-silenciosa-del-fundador-de-una-empresa-familiar/

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LECTURA RECOMENDADA

Las empresas familiares y los empresarios

https://analistas-consultores.blogspot.com/2025/03/las-empresas-familiares-y-los.html

La sucesión empresarial sigue siendo una de las áreas menos planificadas en muchas empresas familiares y pymes. Un porcentaje significativo de empresarios no disponen de un plan de sucesión generacional organizado, afirmando que "aún no tiene claro quién asumirá la dirección del negocio cuando ellos no estén".

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No obstante... esto está sucediendo en nuestro país

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Transición a familia empresaria.

 

No es fácil evolucionar de empresa familiar a familia empresaria. Pocos logran superar los retos que se interponen en el camino.

Los miembros de muchos negocios familiares pretenden calificar a su familia como empresaria. El término se generaliza, pero lleva consigo muchas mezcolanzas. Aclaremos.

Empresa Familiar es aquella donde se confunde frecuentemente lo familiar con lo empresarial. Muchas decisiones se toman con cierta informalidad. Es decir, se mezclan los motivos de negocio, de eficiencia, de relevancia, de creación de valor, con otros de familia, de equidad, de apoyo familiar, de amor.

Familia empresaria no solamente es la que participa en el capital y el manejo de negocios comunes, esto no es suficiente para calificarla así. El criterio fundamental es la capacidad de continuar creando riqueza por generaciones. No es fácil llegar ahí, hay que trabajar duro por décadas y desarrollar ciertas cualidades.

Por otro lado, si se desatienden sus valores distintivos, si se descuidan las actitudes y comportamientos, si se pierden sus cualidades, las familias empresarias pueden degradarse y dejar de ser tales.

Las verdaderas familias empresarias son contadas y suelen llegar a otras esferas. Enfrentan una serie de retos cuando buscan dar el brinco y ascender a la segunda categoría. Ahora quiero compartir algunos de esos desafíos.

Proceso de “juniorización”. No es raro caer en estas formas de actuar y estilos de vida. Autos lujosos, helicópteros y jets privados innecesarios, yates y viajes extravagantes.

La vida de un junior suele estar rodeada de lujos y eventos de élite. Pero lo que más le distingue es la frivolidad con la que viven. No se comprometen con su realidad y se limitan a quedarse con lo banal.

Pero el problema no solo es la frivolidad y el gasto desmedido. Lo peor es que esto se acompañe de una pérdida de la noción del valor del dinero, e incluso de la incapacidad de generarlo por cuenta propia. Estos socios generalmente le complican la vida a los socios activos que se dedican a crear valor. Muy grave cuando la mayoría de los accionistas van adquiriendo estas conductas.

La dependencia del core business. 

Los negocios de familia suelen estar atados a una fórmula de negocio creada por el fundador. Esta fórmula puede mantener su vigencia por décadas, pero en los entornos actuales el quehacer del dueño necesita centrarse en buena parte en renovar, o incluso reinventar el modelo de negocio a través de la innovación y la diversificación.

El temor a asumir riesgos desconocidos muchas veces conduce a las familias a ser más prudentes y temerosas y a no explorar con agilidad en nuevas avenidas de creación de valor. Este miedo puede contener la flexibilidad necesaria que estos tiempos nos demandan y mermar viva la capacidad emprendedora.

Dispersión del talento empresarial. 

Cuando el fundador o sus hijos definen en su protocolo familiar que los hijos no pueden trabajar en la compañía, están inocentemente buscando que la empresa avance en su proceso de institucionalización.

Años más tarde se dan cuenta que esta medida puede haber alejado a los hijos y sobrinos para siempre. Si ellos encuentran oportunidades de crecer profesional o empresarialmente en otros negocios fuera del grupo, después cuando queramos reintegrarlos para darle continuidad al proyecto familiar, pueden haber perdido el interés y prefieran seguir siendo empresarios por cuenta propia.

Apatía y desinterés. 

A lo largo de los años, cuando son solo unos cuantos los miembros de la familia quienes se mantienen activos en la gestión de los negocios, los socios pasivos se vuelven mayoría. Estos accionistas van perdiendo gradualmente el interés en los temas empresariales conjuntos y van desarrollando otros proyectos aparte. A la hora que los invitamos a participar en cualquier actividad en común es difícil atraer su atención.

El espíritu de Dueñez sustentado en valores y hábitos superiores conforman la mentalidad característica de las familias empresarias. Son rasgos culturales que se adquieren a través de años de esfuerzo. Se necesita una enorme vocación y madurez para desarrollarlos. ¿Los tendrá mi familia?

El término "dueñez" se refiere a la capacidad de tomar decisiones y ejercer el liderazgo en una organización, especialmente en el ámbito empresarial, a un nivel superior al simple management. Es, en esencia, el gobierno de una empresa, asegurando que se dirige hacia el rumbo correcto.

por Carlos Dumois

Por gentileza de: 

Fuente: 

https://republica.com/columna-de-opinion/transicion-a-familia-empresaria-202412512580

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EMPRESA FAMILIAR: EL RELEVO GENERACIONAL

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ESTRATEGIAS PARA UNA SUCESIÓN EXITOSA EN TU EMPRESA FAMILIAR 

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CARTA A UN EMPRESARIO

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Las empresas familiares y los empresarios

La sucesión empresarial sigue siendo una de las áreas menos planificadas en muchas empresas familiares y pymes. Un porcentaje significativo de empresarios no disponen de un plan de sucesión generacional organizado, afirmando que "aún no tiene claro quién asumirá la dirección del negocio cuando ellos no estén".

Esta falta de planificación en la sucesión puede generar incertidumbre y riesgos para la continuidad de la empresa, especialmente en empresas familiares donde la transición generacional es un desafío clave en el que intervienen tanto aspectos emocionales como estratégicos para el negocio.

La planificación adecuada y a tiempo de la sucesión no solo asegura la continuidad del negocio, sino que también preserva el legado y la cultura organizacional, aspectos fundamentales para el éxito a largo plazo. 

A pesar de esto, un porcentaje importante ya ha tomado medidas organizadas para asegurar un relevo generacional estructurado, lo que indica una creciente conciencia sobre la importancia de este aspecto y todos aquellos criterios de selección a tener en cuenta. 

Los datos reflejan que los empresarios priorizan en gran medida la continuidad dentro del entorno cercano. Muchos de ellos eligen sucesores a familiares directos o a socios actuales, lo que reafirma la tendencia de las empresas familiares a mantener su estructura tradicional.

Sin embargo, la inclusión de empleados actuales como posibles sucesores muestra una apertura hacia modelos más profesionales de dirección, basados en la meritocracia y la experiencia interna. 

Como principales recomendaciones para gestionar la sucesión cabe destacar: 

1. Comenzar con antelación

Los empresarios deben empezar a prepararse para la transición con tiempo suficiente para asegurarse de que se toman las decisiones correctas

2. Identificar al sucesor adecuado

Es importante evaluar quién es la persona más adecuada para ocupar el puesto de liderazgo, ya sea dentro de la familia o fuera de ella. El sucesor debe contar con las habilidades, conocimientos y valores necesarios para continuar el legado empresarial.

3. Desarrollar talento interno

Invertir en el desarrollo de los empleados y futuros líderes dentro de la organización puede ser una estrategia clave. Esto permitirá a la empresa contar con un equipo directivo capacitado y listo para asumir responsabilidades en el momento adecuado.

4. Definir una estructura de gobernanza clara

Establecer roles y responsabilidades bien definidos dentro de la empresa es esencial para evitar conflictos durante la transición. Esto incluye no solo la figura del sucesor, sino también cómo se tomarán las decisiones clave en la empresa durante el proceso de cambio.

5. Considerar la ayuda externa

En algunos casos, puede ser útil recurrir a expertos en sucesión empresarial o consultores externos que puedan ofrecer una perspectiva objetiva y apoyar en la creación de un plan estructurado.

La sucesión en la dirección de una empresa familiar, sin duda, uno de los temas más críticos y delicados a los que se enfrentan los empresarios. Con una planificación adecuada, la sucesión puede ser vista no como un obstáculo, sino como una oportunidad para renovar, modernizar y asegurar el éxito a largo plazo del negocio.

Y los empresarios, ¿cuáles son sus principales preocupaciones?

Hemos preguntado a los empresarios encuestados cuál es su grado de preocupación de una serie de aspectos que a continuación se detallan. 

Aspectos como la mejora de la rentabilidad del negocio, aumentar el volumen de ventas o diversificar la cartera de productos son comunes a la mayoría de los empresarios. Las respuestas, ¿coinciden con las suyas? 

El equilibrio entre vida personal y profesional: una asignatura pendiente

El equilibrio entre la vida personal y profesional sigue siendo un reto para muchos empresarios. Si bien algunos afirman que han logrado un balance adecuado y disfrutan de su trabajo, una parte significativa admite que la exigencia del negocio les deja poco tiempo para la vida personal, especialmente para la familia.

Esta situación sugiere la necesidad de mejorar la delegación de responsabilidades y la organización interna para evitar la sobrecarga del empresario y favorecer su bienestar. 

Y es que, es importante considerar también que la toma de decisiones en la empresa sigue recayendo en un uno de cada tres casos en los propietarios.

En definitiva, estos datos indican que, aunque hay avances en la planificación de la sucesión, todavía existe una brecha importante en la previsión del relevo generacional. La falta de claridad en este aspecto puede afectar la estabilidad de las empresas en el futuro. 

Asimismo, la dificultad para equilibrar la vida profesional y personal evidencia la necesidad de optimizar la gestión del tiempo y fomentar estructuras empresariales más sostenibles para los empresarios. 

En este sentido, la consultoría de organización estratégica puede jugar un papel clave en la asesoría para garantizar transiciones generacionales exitosas y en la implementación de estrategias que permitan a los empresarios disfrutar de ser empresarios sin que su vida personal se vea afectada en exceso.  

El análisis realizado pone de manifiesto que la incertidumbre económica sigue siendo una preocupación predominante para las pymes y empresas familiares en 2025. 

Muchas compañías afrontan retos en áreas clave como el acceso a financiación o la adaptación a un entorno digital que parece imperativo a la vez que está en constante evolución. 

La necesidad de invertir en la transformación digital y en la optimización de procesos es más evidente que nunca, ya que estas estrategias pueden marcar la diferencia entre el crecimiento y el estancamiento. 

Para afrontar estos desafíos, es esencial que los empresarios adopten un enfoque estratégico que les permita anticiparse a los cambios del mercado. 

La planificación a largo plazo, combinada con la flexibilidad necesaria para adaptarse a las circunstancias cambiantes, será un factor determinante en la competitividad de las pymes.

Apostar por la innovación, diversificar las fuentes de ingresos y fomentar el desarrollo del capital humano son pasos clave que ayudarán a las empresas a consolidar su posición en el mercado.

El futuro de las pymes y empresas familiares depende, en gran medida, de su capacidad para reaccionar ante los desafíos con decisión y creatividad. Aquellos empresarios que entiendan la importancia de la resiliencia, la transformación digital y la sostenibilidad podrán no solo sobrevivir en un entorno incierto, sino también aprovechar las oportunidades que surjan en el camino.

Fuente: CEDEC Empresas familiares y pymes en 2025: Oportunidades y desafíos de futuro Un análisis de las tendencias, inversiones clave y estrategias para garantizar la competitividad de tu negocio. INFORME CEDEC MARZO 2025

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CARTA A UN EMPRESARIO

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𝗟𝗮 𝗥𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗼: 𝗔𝘀𝗲𝗴𝘂𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗶𝗻𝘂𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗣𝘆𝗺𝗲 𝗳𝗮𝗺𝗶𝗹𝗶𝗮𝗿

 

“La prueba final de la grandeza de un fundador o cabeza de la empresa, es cuán bien escoge a su sucesor y cuán bien puede mantenerse a su lado dejando que aquél maneje la Empresa”.

Peter Drucker

La continuidad de una PYME familiar no es solo una cuestión de mantener la rentabilidad o la cuota de mercado. Es un desafío multifacético que involucra la gestión del legado familiar, el desarrollo de una cultura organizacional sólida y la planificación estratégica a largo plazo. Como empresario al frente de una PYME familiar, tengo una responsabilidad crucial que va más allá de los números: debo asegurar que la empresa no solo sobreviva, sino que prospere y se adapte a las cambiantes circunstancias del mercado. En este artículo, exploraremos cuáles son mis responsabilidades y cómo debo manejarme para garantizar un futuro exitoso para mi PYME familiar.

1. Entender la Importancia del Legado Familiar

La continuidad de una PYME familiar comienza con la comprensión de su legado. Cada negocio familiar tiene una historia que lo distingue; es vital reconocer y valorar esa historia. Mi responsabilidad como empresario es mantener viva la esencia del negocio, los valores y la misión que han sido transmitidos de generación en generación.

Acción: Realizar un análisis de la historia de la empresa. ¿Qué principios guiaron a mis antepasados? ¿Cuáles son las lecciones aprendidas a lo largo del camino? Documentar estos aspectos no solo me ayudará a entender mejor la identidad de la empresa, sino que también servirá para transmitir estos valores a las nuevas generaciones.

2. Desarrollar una Cultura Organizacional Sólida

La cultura organizacional es el alma de cualquier empresa, y en una PYME familiar, es aún más crítica. Los empleados y miembros de la familia deben sentirse parte de una comunidad. Esto implica construir un ambiente de trabajo donde se fomenten la confianza, el respeto y la colaboración.

Acción: Implementar políticas y prácticas que refuercen la cultura de la empresa. Esto puede incluir reuniones regulares donde todos los empleados puedan expresar sus ideas y preocupaciones, así como actividades de team building que fortalezcan las relaciones. Al invertir en la cultura organizacional, no solo se mejora el ambiente laboral, sino que también se promueve la lealtad y el compromiso con la empresa.

3. Planificar la Sucesión de Manera Estratégica

La sucesión es un tema delicado pero inevitable en el ámbito de las PYMES familiares. Una buena planificación de la sucesión no solo asegura que el negocio continúe operando, sino que también puede prevenir conflictos familiares. Mi responsabilidad es preparar a la próxima generación para asumir roles de liderazgo, y esto requiere un enfoque proactivo.

Acción: Identificar y desarrollar el talento dentro de la familia. Esto implica no solo capacitar a los miembros de la familia en las habilidades necesarias para dirigir el negocio, sino también permitirles que adquieran experiencia en diversas áreas de la empresa. La exposición a diferentes roles y responsabilidades les dará una perspectiva completa y facilitará la transición cuando llegue el momento.

4. Mantener la Salud Financiera del Negocio

Una PYME familiar necesita ser económicamente sostenible para asegurar su continuidad. Esto no se trata solo de aumentar las ventas, sino de gestionar adecuadamente los recursos, entender los costos y tener una visión clara de las finanzas.

Acción: Implementar un sistema de control financiero riguroso. Esto implica tener un presupuesto bien definido, realizar un seguimiento constante de los indicadores clave de rendimiento (KPI) y hacer ajustes cuando sea necesario. Además, es esencial mantener una comunicación abierta sobre el estado financiero de la empresa con los miembros de la familia involucrados en la gestión.

5. Adaptarse a Cambios del Entorno

El entorno empresarial es dinámico y está en constante cambio. Como empresario, tengo la responsabilidad de mantenerme actualizado sobre las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes. Esto no solo implica reaccionar a los cambios, sino también anticiparse a ellos.

Acción: Fomentar una mentalidad de innovación dentro de la empresa. Esto puede incluir la formación continua del equipo, la adopción de nuevas tecnologías y la búsqueda de feedback constante de los clientes. Al mantener una actitud proactiva, la PYME puede adaptarse a las condiciones cambiantes y aprovechar las oportunidades que surgen.

6. Gestionar las Relaciones Familiares con Cuidado

La interacción entre familia y trabajo puede ser compleja, y mi responsabilidad como empresario es gestionar estas relaciones de manera cuidadosa. Los conflictos familiares pueden afectar no solo la dinámica familiar, sino también el rendimiento del negocio.

Acción: Establecer límites claros entre el ámbito familiar y el laboral. Es esencial que los miembros de la familia puedan hablar abiertamente sobre las diferencias y resolver conflictos de manera constructiva. La mediación externa puede ser útil en algunos casos, y la contratación de un consultor familiar puede ofrecer una perspectiva objetiva.

7. Involucrar a Todos los Interesados

Asegurar la continuidad de la PYME familiar no es solo responsabilidad del empresario, sino de todos los miembros de la familia involucrados. Cada persona tiene un papel que desempeñar, y su participación activa es crucial para el éxito a largo plazo.

Acción: Fomentar un enfoque colaborativo donde cada miembro se sienta involucrado en la toma de decisiones. Esto puede incluir la creación de comités familiares o grupos de trabajo donde se discutan temas estratégicos y se escuchen las opiniones de todos. La participación activa fortalece el compromiso y la responsabilidad compartida.

8. Establecer Metas a Largo Plazo

Finalmente, es fundamental tener una visión clara del futuro y establecer metas a largo plazo. Sin un rumbo definido, es fácil perderse en las operaciones diarias y olvidarse de los objetivos estratégicos.

Acción: Desarrollar un plan estratégico que incluya metas a corto, mediano y largo plazo. Este plan debe ser revisado y ajustado periódicamente para reflejar las condiciones cambiantes del mercado y las necesidades de la empresa. La participación de toda la familia en la creación de este plan puede fortalecer el compromiso con el futuro del negocio.

Conclusión

La continuidad de una PYME familiar es una responsabilidad que recae sobre los hombros del empresario. Desde la gestión del legado familiar hasta la planificación de la sucesión, cada aspecto de la operación debe ser cuidadosamente considerado. Al fomentar una cultura organizacional sólida, mantener la salud financiera, adaptarse a cambios y gestionar las relaciones familiares con cuidado, podemos asegurar que nuestro legado perdure.

El camino hacia la continuidad no siempre será fácil, pero con un enfoque estratégico y una visión clara, estoy convencido de que es posible no solo sobrevivir, sino prosperar. La responsabilidad es grande, pero el compromiso de asegurar un futuro brillante para mi PYME familiar lo hace aún más gratificante. En última instancia, el éxito de la empresa es un reflejo de nuestro esfuerzo conjunto y de la pasión que hemos invertido en este legado.

Juan Carlos Valda

https://grandespymes.ar/juan-carlos-valda-grandes-pymes/ 

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LAS HISTORIAS QUE NOS UNEN

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Las características propias de cada negocio, de cada empresario y de cada familia hacen que las prioridades para la transición generacional presenten grandes diferencias entre sí. Poder entender las propias prioridades, y establecer un plan para satisfacerlas, es la clave para la continuidad de la empresa y la felicidad de la familia.

No hay una receta única para encarar una transición generacional.

Como se trata de un proceso complejo y de resultados que no son inmediatos, la mejor manera de afrontar el desafío es descubriendo las propias motivaciones.

No serviría de nada que un tercero le dijera al empresario lo que debe hacer, si éste está tan agobiado por sus propias preocupaciones que no tiene la capacidad de escucharlo, y menos aún de implementar las recomendaciones.

Por ello, y para que cada cual pueda armar su propio camino, planteamos a continuación diez posibles prioridades.

Identificar las prioridades significa, al mismo tiempo, descubrir qué es lo que puede estar preocupando a cada uno en el presente, con vistas a encontrar las mejores soluciones.

En consecuencia, te invitamos a calificar cada una de las prioridades listadas del 1 al 10, donde 1 es la prioridad más inmediata, y 10 la menos significativa, o menos aplicable a su caso concreto.

• Asegurarme los recursos económicos para un buen retiro.
• Elegir a mi sucesor en la gerencia que ocupo.
• Preparar a mi sucesor en las actividades que desarrollo en la empresa.
• Entrenar a un grupo de personas para dirigir la empresa.
• Organizar la empresa para que pueda mantenerse y crecer sin mi presencia
• Generar un sistema de entrenamiento para los futuros directivos de la empresa.
• Establecer las funciones, objetivos y responsabilidades de quienes se desempeñan en la empresa
• Fijar mecanismos de control de gestión, para poder retirarme pero seguir informado.
• Llegar a un acuerdo con mis hijos para evitar peleas familiares originadas en la empresa.
• Vender la empresa

Un paso más allá

Repase sus prioridades. ¿Cuáles son sus conclusiones?

¿Hay algo que Ud. debería hacer de inmediato, en términos de comunicar esas prioridades a otras personas, darse un tiempo para reflexionar, o solicitar apoyo para satisfacer objetivos?

• ¿Cuál es la relación entre esas prioridades y los desafíos del día a día?
• ¿Es sustentable el día a día sin encarar la satisfacción de estas prioridades?
• ¿Qué ocurriría frente a una contingencia? (un tema de salud, o una dificultad imprevista en la actividad empresarial).

Pensar y ejecutar

No resulta positivo actuar sin reflexión, dado que se corre el riesgo de tomar medidas intempestivas, o que luego no puedan sostenerse a lo largo del tiempo.

De la misma manera, no es positivo quedarse pensando en un tema que se califica de importante, y no encarar medidas para resolverlo a lo largo del tiempo.

Los temas relativos a la transición generacional muchas veces explotan en las manos, porque hay una tendencia a postergar su definición. Lamentablemente, los desafíos del día a día reclaman tanto la atención, que nunca hay tiempo para encarar temas realmente significativos.

Entonces, puede ocurrir que un hijo no encuentre su lugar dentro de la empresa, simplemente porque nunca hubo tiempo para describir el puesto que debería ocupar; o nadie se ocupó de entrenarlo.

O las peleas familiares pueden ocupar la escena, sin que exista una metodología adecuada para contenerlas y reconducirlas.

O, quizás, llegamos a la conclusión de que los planes de negocios no llevan a la obtención de resultados sólidos, con vistas a un futuro en el que el fundador de la empresa pueda retirarse.

Por lo tanto, resulta recomendable no actuar irreflexivamente, ni postergar decisiones que involucran valores tan importantes como la solidez del proyecto empresarial, la unidad de la familia y la felicidad de los protagonistas en cada uno de esos ámbitos.

Por Leonardo J. Glikin

Por gentileza de: 

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Apuntes del editor: 

CARTA A UN EMPRESARIO

Sr. Empresario:

Posiblemente alguno de sus hijos se encuentre actualmente trabajando en la empresa familiar y con el tiempo pueda hacerse cargo de la gestión, cuando usted decida delegar definitivamente en él.

¿Sería para usted un sueño el incurrir en el costo de que su hijo pudiera realizar simultáneamente una formación empresarial con el fin de lograr un buen futuro profesional?

Seguramente, la respuesta sería un automático “si”, pero su hijo no ha logrado el éxito debido en la selectividad y los cursos los ha venido pasando hasta ahora con justeza, lo cual hace improbable ese futuro. Si esa es la situación, el IEGE le propone que no se conforme con menos.

Podría ser que su hijo aceptase el reto alternativo de seguir nuestra formación integral para jóvenes empresarios. Usted tiene confianza en él, cree que es un joven con carácter emprendedor, cree que le gustan los retos,--como a usted cuando comenzó su singladura empresarial-- que le gusta crear, innovar, que seguramente le gustará desarrollar proyectos personales e incluso que le pueda llegar a interesar crear su propia empresa o negocio.

Entonces, proporciónele la buena salida, y convénzale de que estudie a través de nuestro innovador sistema de enseñanza personalizada, que desarrolla el “espíritu ético y emprendedor” en los jóvenes, para aprovechar las oportunidades empresariales que existen en el mercado.

El sistema es muy simple, durante 8 semanas y en su propia empresa, su hijo u otra persona que usted desee confiarle la gestión de su empresa, recibirá in situ las enseñanzas de 8 expertos en las distintas áreas funcionales de la empresa: Gestión, Administración, Finanzas, Recursos Humanos, Producción, Marketing, Informática y Habilidades personales y directivas.

Estudiar aprendiendo de los expertos y seguir sus enseñanzas y consejos prácticos, es atreverse a triunfar, atreverse a desarrollar una mentalidad ganadora, atreverse a construir porvenir, atreverse a tener éxito en la vida.

Quedamos a su completa disposición para tratar de forma confidencial este asunto, tan importante para la vida de su hijo o hija, en su propia empresa, donde le ampliaremos con toda serie de detalles lo interesante de este proyecto empresarial personal.

Atentamente,

Pedro Rubio Domínguez

Director del IEGE

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

𝗜𝗺𝗽𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻 𝗣𝗹𝗮𝗻 𝗱𝗲 𝗖𝗼𝗲𝘅𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗚𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗣𝗲𝗾𝘂𝗲𝗻̃𝗮 𝘆 𝗠𝗲𝗱𝗶𝗮𝗻𝗮 𝗘𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗙𝗮𝗺𝗶𝗹𝗶𝗮𝗿

El problema oculto detrás de los sobrecostos

Muchos empresarios se quejan del aumento constante de los costos y la baja rentabilidad, pero a menudo no miran hacia adentro para encontrar la verdadera causa del problema. Los sobrecostos no siempre se deben a factores externos como inflación o proveedores caros, sino a algo más sencillo: falta de procesos claros y controlados. Si en tu empresa cada tarea se resuelve «como sale», sin un procedimiento definido, estás perdiendo dinero sin darte cuenta.

Un proceso bien estructurado es como un plano para construir una casa. Sin él, cada obrero construye como mejor le parece, generando errores, desperdicios y demoras que terminan afectando el presupuesto. Lo mismo sucede en una PYME: sin procesos definidos, todo es más caro y más lento.

¿Qué es un proceso y por qué es crucial en una PYME?

Un proceso es una serie de pasos definidos y controlados para realizar una tarea específica. Por ejemplo, el proceso de compra debería incluir desde la solicitud de materiales, la selección de proveedores, la aprobación de pedidos, hasta la recepción y pago. Cuando un proceso no existe o no se sigue correctamente, surgen errores como compras innecesarias, gastos duplicados o productos defectuosos que afectan los márgenes de la empresa.

La clave está en que un buen proceso estandariza el trabajo, elimina desperdicios y facilita el control. No significa burocratizar ni hacer todo más lento; al contrario, los procesos bien diseñados agilizan las tareas, aseguran la calidad y reducen errores.

Cómo la falta de procesos genera sobrecostos:

Nuevos trabajos y correcciones

Cuando una tarea no se realiza correctamente desde el inicio, el tiempo y los recursos que se utilizan para corregir el error representan un costo adicional. Si un pedido se arma mal y hay que rehacerlo, ese esfuerzo duplicado impacta en la rentabilidad.

Compras desorganizadas

Sin un proceso claro para las compras, los empleados pueden hacer pedidos sin control o adquirir productos más caros de lo necesario. Esto no solo genera sobrecostos directos, sino también desperdicios por stock excedente.

Retrasos en las entregas

La falta de procesos en la producción o la logística lleva a errores de planificación, lo que provoca demoras en las entregas y sanciones o descuentos por incumplimientos. También afecta la satisfacción del cliente y la reputación de la empresa.

Mal uso del tiempo del personal

Cuando los empleados no tienen tareas bien definidas, pierden tiempo en actividades improductivas o duplican esfuerzos, lo que aumenta los costos laborales sin mejorar los resultados.

Desperdicio de materiales

Sin procesos estandarizados en producción, es probable que se utilicen más materiales de los necesarios o que se produzcan productos defectuosos que terminan en desperdicio. Todo esto suma al costo final.

Falta de control sobre las finanzas

Sin procesos financieros claros, es común que se pierda dinero en intereses por pagos tardíos o en descuentos no aprovechados. Además, los errores contables y de facturación generan caos y desorden.

Los procesos como una herramienta de control

Implementar procesos bien definidos no solo reduce sobrecostos, sino que facilita el control del negocio. Con procesos claros, es posible medir, evaluar y corregir desviaciones a tiempo, evitando pérdidas futuras. Además, los procesos permiten:

• Delegar tareas con mayor seguridad, porque todos saben cómo hacerlas.
• Detectar cuellos de botella y mejorar los tiempos de respuesta.
• Identificar puntos de desperdicio y eliminarlos.
• Tener claridad en los costos operativos reales para ajustar los márgenes.

El costo oculto de no tener procesos

Una empresa sin procesos no solo tiene sobrecostos visibles (más insumos, más tiempo, más trabajo), sino que también pierde oportunidades:

• Clientes insatisfechos: Los errores constantes generan mala reputación, lo que ahuyenta a los clientes.
• Rotación de personal: Los empleados se frustran cuando no hay orden y estructura, lo que aumenta los costos de contratación y capacitación.
• Decisiones mal informadas: Sin datos claros de los procesos, se toman decisiones a ciegas que aumentan los riesgos.
• Falta de crecimiento: Una empresa desorganizada no puede escalar ni crecer sin aumentar proporcionalmente sus costos.

Cómo empezar a implementar buenos procesos

• Identificar las áreas críticas
• Comienza por detectar las áreas donde los sobrecostos son más evidentes (por ejemplo, producción, logística, compras). Pregúntate: ¿Dónde se pierde más tiempo o dinero?
• Mapear los procesos actuales

Es importante entender cómo se hacen las cosas hoy. Documenta cada paso y busca inconsistencias o puntos de mejora. Podes hacer esto en conjunto con el equipo para obtener más claridad.

Definir los procesos ideales

Una vez identificado el problema, diseña procesos más eficientes. El objetivo es que sean claros, simples y fáciles de seguir. No hace falta ser perfecto desde el inicio; los procesos se pueden ajustar con el tiempo.

Capacitar al personal

Los procesos solo funcionan si los empleados los entienden y los aplican. Asegúrate de capacitar al equipo y explicarle por qué seguir los procedimientos mejora su trabajo y los resultados de la empresa.

Implementar controles y seguimiento

• Definir indicadores para medir el cumplimiento de los procesos. 
• Monitorear los resultados es fundamental para detectar y corregir problemas a tiempo. Puedes utilizar un tablero de control para visualizar los datos más relevantes.

Fomentar la mejora continua

Los procesos no son estáticos. Promueve una cultura de mejora continua, donde cada miembro del equipo pueda proponer ajustes para ser más eficiente.

El mito de que los procesos son para empresas grandes

Muchos empresarios piensan que los procesos solo son necesarios en empresas grandes o que son complicados de implementar en PYMES. Sin embargo, los procesos bien diseñados simplifican el trabajo, no lo complican. Además, las PYMES, por su tamaño, tienen la ventaja de ser más ágiles para adaptarse y cambiar.

El secreto no es tener procesos complejos, sino crear procedimientos claros y efectivos para las áreas críticas. Un proceso sencillo puede evitar errores costosos y hacer que toda la operación funcione mejor.

Conclusión: La gestión inteligente comienza con procesos claros

En las PYMES, cada euro cuenta y cada desperdicio afecta la rentabilidad. Implementar procesos definidos y controlados es la mejor manera de reducir sobrecostos, aumentar la eficiencia y mejorar los resultados. No se trata de burocratizar, sino de dar estructura al trabajo para que todo fluya mejor y sin pérdidas.

Al final del día, el empresario que gestiona su negocio con procesos bien definidos tiene más control, más claridad y más tiempo para pensar en el crecimiento. No solo evita sobrecostos invisibles, sino que se asegura de que cada esfuerzo tenga el máximo impacto positivo en la empresa.

Recuerda: Los procesos son el puente entre la improvisación y la eficiencia. Si quieres que tu empresa sea rentable y sostenible en el tiempo, no puedes depender sólo del esfuerzo de cada día. Con procesos claros y controlados, cada peso y cada minuto se aprovechan al máximo.

     Juan Carlos Valda

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𝟭𝟮 𝗽𝘂𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝘀𝘂𝗽𝗲𝗿𝗮𝗿 𝘂𝗻 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗳𝗮𝗺𝗶𝗹𝗶𝗮𝗿: 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗼𝘀 ‘𝘀𝗼𝗰𝗶𝗼𝘀’ 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗵𝗮𝗯𝗹𝗮𝗻

La comunicación en la familia es un aspecto esencial para la salud de cada uno de sus miembros, así como del grupo familiar en su conjunto.

Como dijera Emma Thompson, “Cualquier problema en una familia, grande o pequeño, siempre parece comenzar con una mala comunicación: alguien no está escuchando”. La familia tiene que disponer de canales de comunicación limpios, sin ruidos ni interferencias que malogren la comunicación y, por lo tanto, la salud del grupo familiar. La comunicación eficiente es un factor especialmente importante cuando la familia es además dueña de un negocio y responsable de su conducción.

Crear una empresa no es un proyecto que se lleve a cabo muy fácilmente, y cuando se trata de un negocio familiar, es aún más complicada la tarea, pues los intereses particulares de cada uno de los miembros de la familia pueden ser no solo divergentes, sino totalmente opuestos. Por lo tanto, la comunicación es un aspecto clave para la unión y armonía de la empresa, así como el uso de las herramientas necesarias para asegurar la continuidad y éxito de la empresa.

Una empresa es como una pareja de recién casados: al principio todo marcha de manera excelente, pero con el pasar del tiempo, esta se va deteriorando si no hay comunicación y no se busca crecer en conjunto. Cuando se está creando un negocio familiar, la ilusión, el trabajo y el esfuerzo conjunto vislumbran en el ambiente, pero cuando se empiezan a ver las ganancias, las relaciones no siempre marchan de la misma manera. Como en toda relación, la comunicación se vuelve fundamental para dejar las cosas claras y evitar conflictos entre los miembros de la familia que después pueden ser difíciles de remediar.

Pasos para una relación saludable entre familiares que trabajan codo a codo

Para que los lazos personales, las guerras de poder, la entrada de nuevos socios, o los mismos intereses particulares entre familiares no sean motivo de conflicto, es necesario seguir una serie de pasos para prevenir y resolver discusiones y desencuentros.

1. Emita reglas claras, y por escrito

Aunque el negocio es producto de un proyecto familiar, esto no quiere decir que este debe complacer los antojos o las ideas de todos. Es necesario dejar las políticas de funcionamiento claras, así como la manera en que se tomarán las decisiones. La empresa es un ente aparte, y lo primordial es respetar los intereses de esta antes que de cualquier persona en específico.

Lectura relacionada Protocolos y reglas de gobierno

2. Instaure roles bien definidos

Es importante separar los lazos familiares con los laborales, pues en cada espacio se deben manejar las cosas de manera diferente. Una cosa es la relación que tiene con los hijos o los hermanos y otra la que tiene con ellos mismos como empleados, socios o compañeros de trabajo.

3. Identifique y discierna los sistemas

Separe el concepto de empleado del de accionistas y familiares al momento de determinar el monto de los sueldos, prestaciones y dividendos.

4. No haga o diga nada que pueda herir o hacerle daño a un familiar

Aférrese al proverbio que dice que todo lo que haga se le devolverá. La gente no recordará lo que usted diga, sino lo que haga.

5. Recuerde que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista

El suyo, el del otro y el de un tercero, el cual probablemente esté más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás, enriquecerá su propio punto de vista.

6. Espere a calmarse antes de hablar

Tenga en cuenta que la relación es más importante que la discusión. Deles más relevancia a las personas que a las opiniones.

7. Sea consciente de la diferencia entre análisis objetivo y crítica destructiva

Observe si el propósito de sus palabras es ayudar, desahogarse o hacer daño.

8. Busque el lado positivo, aún de las situaciones más complicadas

Es una disciplina que le ayudará a pasar más fácilmente los momentos difíciles y a convertir los problemas en oportunidades, preserve siempre la unidad familiar antes que el beneficio personal.

9. Establezca el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas

Pregunte antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para entender.

10. Manténgase fresco cuando los otros pierdan la cabeza

Usted tiene el control sobre sus emociones, no lo pierda. No se trata de no demostrar su molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirse de una acción cometida en un momento de descontrol. Tenga presente que si es tolerante con sus familiares, ellos también serán pacientes en los aspectos no muy gratos de su personalidad.

11. Trate a todos sus familiares y personas con las que tenga contacto de la manera en como usted esperaría ser tratado

Nunca se arrepienta de tratar muy bien a la gente; es el mejor negocio en todos los sentidos.

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12. Cuente con un protocolo adecuado para la familia y empresa

La capacidad del protocolo familiar para evitar y resolver conflictos dependerá de la responsabilidad con la que usted adopte y elabore este documento, teniendo en cuenta la realidad de cada familia y su entorno con la empresa (es decir, no hay un protocolo universal para todas las familias; cada uno se escribe según las circunstancias de cada clan, de manera similar como cada familia acuerda las reglas de su casa).

También puede complementarse con un documento de planeación estratégica que sirva de guía para el rumbo que tomará la empresa, y que resultará útil cuando se produzca un conflicto relacionado con alguna de las cuestiones que el mismo protocolo contemple. Sin embargo, este documento solo funge como una guía para la familia, debiéndose complementar con una muy buena comunicación y compromiso, de lo contrario, será ineficiente.

“Tenga en cuenta que la relación es más importante que la discusión. Dele más relevancia a las personas que a las opiniones”.

¿Para qué necesitamos mejor comunicación?

Finalmente, hay que tener presente que la mejor manera de gestionar los conflictos en las empresas familiares es la prevención de los mismos. Cabe señalar que no hay sistemas o métodos infalibles. Cada empresa familiar tiene características particulares, y sus miembros una cultura propia con valores diferentes. Si no se toman medidas como las anteriormente señaladas, esas particularidades finalmente se traducirán en una serie de conflictos recurrentes que minarán las relaciones personales y perjudicarán a la empresa, llegando incluso a propiciar su desaparición.

Es importante también recordar que la comunicación juega un rol sumamente importante, ya que sin ella no importa cuantas medidas de control o protocolos se establezcan: si no existe desde un principio una buena comunicación y las personas no han aprendido a escucharse unas a otras, entonces es muy probable que la familia padezca conflictos de manera constante.

Si bien, nunca seremos capaces de prevenir los conflictos al 100 por ciento, minimizarlos puede hacer una gran diferencia en el día a día. Los beneficios son muchos, y prácticamente todos ellos emanan de lo mismo: propiciar un buen ambiente familiar y de trabajo y de convivencia mejora la moral, hace más eficiente el trabajo y repercute positivamente en la supervivencia, crecimiento y, a la larga, prosperidad de la empresa. Recuerde que estas prácticas, que algunos otros podrían considerar un lujo, pueden otorgarle a su empresa familiar mayor equilibrio, mejores resultados y armonía en las relaciones familiares.

Por Mario Rizo Rivas

Por gentileza de

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