He entrevistado a más de 200 emprendedores basados en productos. Aquí hay 5 cosas que los exitosos tienen en común

 

¿Quiere el éxito a largo plazo para su negocio basado en productos? Estos son los cinco principios primarios que necesita.

Mi historia de amor con las empresas basadas en productos se remonta a mucho tiempo atrás. He encontrado ese propósito al defender a los empresarios basados en productos como yo, particularmente aquellos que aportan un punto de vista artístico a las industrias del hogar y el estilo de vida.

Y no, no estoy diciendo que una tarjeta de felicitación, un planificador o una nueva almohada para tu sofá vayan a pagar tus cuentas o curar una enfermedad. En el mundo de Covid, es casi como si hubiéramos sido programados para determinar inconscientemente "esencial" versus "no esencial" con cada decisión que tomamos.

Sin embargo, particularmente durante la pandemia, muchos de mis clientes y sus negocios basados en productos han prosperado. Para mí, no es ningún secreto por qué. Tomarse el tiempo para escribir una carta a un amigo o enviarle a alguien una nueva chuchería para su hogar logra algo universal para todos nosotros. Algo que todos y cada uno de los humanos necesita para sobrevivir. Y ese algo es la conexión.

Permítanme hacer una pausa aquí y decir que si mis palabras iniciales hacen que parezca que ser dueño de un negocio basado en productos es todo un rayo de sol, ese no es el caso en absoluto. Estas pequeñas empresas vieron el éxito durante un momento difícil porque siguieron avanzando, creando nuevos productos y encontrando formas de hacerles saber a sus clientes que todavía estaban abiertos y listos para deleitar. Estas empresas también construyeron relaciones sólidas con sus cuentas mayoristas, lo cual fue fundamental para mantenerse a flote financieramente.

Habiendo entrevistado a más de 200 propietarios de negocios basados en productos para mi podcast, me he dado cuenta de que hay cinco principios básicos que debe tener si busca el éxito a largo plazo para su negocio basado en productos. Y seamos claros, el éxito a largo plazo significa prepararse para la próxima recesión o recesión en la economía. Porque si hay algo que hemos aprendido en los últimos dos años, no es una cuestión de “si” su negocio pasará por tiempos difíciles, sino de “cuándo”.

Con eso, permítanme compartir las cinco cosas que todos mis clientes exitosos tienen en común.

1. Valoran la importancia de la comunidad

Dirigir un negocio puede sentirse muy aislado a veces, particularmente para aquellos emprendedores independientes que no tienen un equipo o compañeros de trabajo. Tener personas con las que compartir ideas y compartir luchas y consejos de éxito no solo mejora su estado de ánimo y mentalidad, sino que también beneficia sus decisiones comerciales. Durante sus momentos más difíciles, querrá tener acceso a una comunidad de dueños de negocios que entiendan las pruebas y tribulaciones que implica administrar un negocio basado en productos.

2. Se sienten cómodos haciendo crecer su negocio a su manera

Déjame decirte que la belleza de ser propietario de una empresa es que tú estableces las reglas. Puede aplicar los sistemas o procesos que funcionen mejor para usted y apegarse a ellos. Con las tiendas físicas, el comercio electrónico y las redes sociales, existen muchas vías diferentes para aumentar las ventas y los ingresos.

A lo largo de los años, he tenido clientes que recurren a una variedad de estrategias comerciales diferentes para hacer que sus negocios funcionen para ellos y los estilos de vida que desean tener. Por ejemplo, uno de mis clientes quería simplificar sus flujos de ingresos para poder empezar a centrarse más en el trabajo personalizado. Otro de mis clientes decidió dividir su negocio en dos marcas diferentes para servir más claramente a sus audiencias personalizadas. El punto es encontrar lo que funciona para ti y ejecutarlo. Y si encuentra que lo que está haciendo ya no funciona, entonces no tenga miedo de cambiar las cosas.

3. Entienden que su trabajo como creadores importa

Nadie es más consciente que yo de cómo algunos propietarios de negocios basados en productos tienden a disminuir su trabajo. "Oh, solo vendo tarjetas de felicitación". Pero no importa cuán grande o pequeña sea su empresa, debe reconocer que su trabajo es importante, especialmente si desea hacerlo a largo plazo.

Mi consejo es que celebres tus éxitos, ¡grandes o pequeños! Una excelente manera de hacer esto es al final del mes, reflexiona sobre tu mayor éxito del mes y anótalo. Mejor aún, comparte tu éxito con los demás. ¿Recuerdas la comunidad de la que hablamos anteriormente? Responsabilizarse unos a otros de compartir los éxitos y celebrarlos. A menudo, lo que parece una pequeña ganancia terminará conduciendo a ganancias más grandes que alterarán el negocio.

4. Han aprendido a decir no más

La falta de límites solo te detendrá. Hubo dos hitos importantes en mi negocio en los que, si miro hacia atrás y reflexiono, creo que la razón por la que pude lograrlos es porque me permití decir "no" a las oportunidades que no iban a hacer avanzar mi negocio.

En 2016, tomé la decisión de dejar de hablar en eventos en vivo de otras personas y, en cambio, concentrar ese tiempo y energía en comenzar mi propio podcast. En 2020, tomé la decisión de disminuir el alcance de la prensa y las entrevistas en los podcasts de otras personas para poder concentrarme en la educación remota de mi familia y mis hijos (como estoy seguro de que muchas madres que tienen negocios también tuvieron que hacerlo).

Decir que no también ha funcionado bien en el pasado para mis clientes. Un cliente dijo que no a un acuerdo de asociación de marca que no habría sido económicamente ventajoso. Otro cliente cerró un flujo de ingresos que consumía mucho tiempo, energía y atención, pero que no producía los ingresos ni los resultados que esperaban. En ambas situaciones, el acto de decir no en realidad abrió nuevas y mejores oportunidades para ellos, oportunidades que no habrían podido aprovechar si no hubieran rechazado algo en primer lugar.

Decir que sí con demasiada frecuencia puede distraerlo de sus verdaderas prioridades, por lo que me gusta decir que esté abierto a las oportunidades, pero que sea intencional con sus decisiones. ¿Decir “no” más podría ayudarlo a hacer crecer su negocio? Si mi historial es una indicación, entonces decir "no" podría ser su salsa secreta para el éxito.

5. Se dan cuenta de que las cosas buenas toman tiempo

Por mucho que nos gustaría que lo hicieran, las empresas sostenibles y rentables no surgen de la noche a la mañana. Se necesitan años de prueba y error, éxitos y fracasos, y pivotes para obtener ese éxito. Por eso siempre he sido partidario del crecimiento lento y constante.

De hecho, he ejecutado uno de mis programas más lucrativos para mi negocio, Paper Camp, casi 40 veces diferentes en 10 años de negocio. La parte loca es que cada vez que lo hacemos, pensamos en cosas nuevas para alterar o cambiar para hacerlo aún mejor la próxima vez.

Lo mismo ocurre con mis clientes. Algunos de sus productos más vendidos son en realidad artículos que crearon hace años, pero han mantenido las cosas frescas ampliando lo que ya les funciona. En lugar de cambiar el producto por completo, se centraron en actualizar el empaque, el marketing y la funcionalidad o los materiales utilizados para fabricar el producto.

Estas pequeñas iteraciones y ajustes les permitieron mejorar la forma en que los clientes usan y aman sus productos, y también mejoraron sus operaciones comerciales. La mayoría de las empresas no se quedarán con nada por tanto tiempo, ¡y creo que es un gran error! En lugar de tener miedo de nuestros errores, ¿por qué no los usamos para mejorarnos a nosotros mismos y a nuestros negocios?

Para terminar, si hay un mensaje que puedo dejarte es este: tu trabajo y tu visión artística son importantes. Crear y vender artículos que fomenten la conexión humana no es frívolo, es necesario. Sigan con el gran trabajo y sepan que estoy tirando por ustedes.

                Katie Hunt

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Repensando el papel de los líderes en el proceso creativo

 

Spencer Harrison y Elizabeth Rouse en INSEAD Knowledge del pasado 22 de marzo plantean que la mayor parte de las investigaciones sobre cómo gestionar equipos creativos avalan la idea de que el líder del equipo se debe centrar en apoyar la creatividad individual de sus miembros.

Por tanto, no resulta sorprendente que los líderes no se consideren una fuente de creatividad, pero en ocasiones es el líder el que tiene la idea creativa y necesita la ayuda de los miembros del equipo para ejecutarla.

La investigación realizada por los autores con coreógrafos de danza moderna sugiere que los líderes juegan un importante papel a la hora de contribuir con ideas y que un equipo gestionado por un líder de proyecto más fuerte y con un enfoque más centralizado, que dirige el proceso y tiene sus propias ideas claras puede producir resultados más creativos.

Este hallazgo se basa en el estudio de los diferentes tipos de tácticas de liderazgo empleadas por los coreógrafos de seis compañías de danza. Los grupos de coreógrafos y bailarines no habían trabajado juntos antes y se habían unido para crear una nueva pieza de coreografía que podía ser representada en un acto futuro.

Al tiempo que la observación de los bailarines mientras ensayaban los autores incorporaron el feedback tanto de los coreógrafos como de los bailarines sobre sus experiencias durante el proceso y su opinión sobre el resultado final. También recogieron las opiniones de un equipo de jueces, formado por bailarines y coreógrafos profesionales, que revisaron las actuaciones desde una perspectiva creativa.

Harrison y Rouse pensaban previamente que los grupos cuyos coreógrafos fomentasen la improvisación de los bailarines y la contribución libre de ideas obtendrían los resultados más creativos. Los resultados finales presentaron, sin embargo, un resultado distinto.

Los equipos en los que sus coreógrafos daban a sus bailarines más libertad para crear y sugerir sus ideas eran los menos productivos, en términos, de respetar sus fechas límites, sino que también sus actuaciones no eran muy creativas. Eran los grupos en los que los coreógrafos tenían una visión muy clara de lo que querían que hiciesen los bailarines y que dejaban poco margen para que éstos contribuyesen con sus propias ideas los que eran más productivos y sorprendentemente los más creativos.

Los bailarines con líderes que fomentaban la co-creación describían a estos como divertidos y gratificantes ya que les permitían contribuir al proceso creativo y tanto ellos como sus coreógrafos pensaban que su trabajo final era altamente creativo. Pero los jueces estaban en desacuerdo ya que intervenían dos factores:

a).- El foco de estos grupos pasaba de estar en el resultado final al disfrute del proceso creativo en sí mismo. Estaban tan ocupados creando que olvidaron qué es lo que estaban creando. Esta pérdida de foco podía explicar el retraso en los plazos de finalización fijados para el proyecto.

b).- La duplicidad de roles creativos entre los coreógrafos y sus bailarines dificultaba el que los primeros pudiesen distanciarse del proceso y no eran capaces de evaluar de forma individual a los bailarines, ni de refinar o dirigir la actuación final.

En los grupos más centralizados existía una más clara distinción entre el rol del coreógrafo como líder creativo y los bailarines cuyo trabajo consistía en dar vida a las ideas del coreógrafo. La diferenciación clara en los roles hacia más fácil a los coreógrafos realizar la labor de separarse del proceso y contemplar el espectáculo como un miembro de la audiencia, lo que les permitía analizar las actuaciones de cada bailarín e introducir las correcciones que fuesen oportunas.

Los bailarines podían, así, concentrarse en ser bailarines, ayudando a elaborar más ideas al seguir las instrucciones del coreógrafo hasta mostrar sus mejores capacidades. Su contribución creativa, se realizaba a través de la calidad de su danza y. al final, se sentían muy satisfechos con sus logros.

Los grupos que optaban por una estrategia mixta tampoco tenían buenos resultados.

Los resultados de la investigación muestran que algunos de los principios del enfoque más centralizado pueden ser relevantes para líderes de otros equipos de proyectos que deban desarrollar creativamente nuevos productos. Por ejemplo en el caso de un líder con una fuerte visión creativa, ya que éste en lugar de diluir su visión con el potencial creativo de su equipo, puede canalizar ese potencial para refinar y mejorar su idea.

Los líderes de proyectos deben ser capaces, también, de distanciarse del proceso creativo y revisarlo con una mirada crítica. Al analizar las acciones de su equipo pueden refinar esas acciones y crear un producto que sea lo mejor que puede ser. Los mejores resultados creativos surgen de instilar un cierto nivel de disciplina en el proyecto y. aunque esto implique que puede ser menos divertido trabajar en él el equipo conseguirá tener una mayor sensación de orgullo al haber contribuido a crear un producto muy valorado.

Los líderes de proyectos deben ser capaces, también, de distanciarse del proceso creativo y revisarlo con una mirada crítica. Al analizar las acciones de su equipo pueden refinar esas acciones y crear un producto que sea lo mejor que puede ser. Los mejores resultados creativos surgen de instilar un cierto nivel de disciplina en el proyecto y. aunque esto implique que puede ser menos divertido trabajar en el equipo conseguirá tener una mayor sensación de orgullo al haber contribuido a crear un producto muy valorado.

Isabel Carrasco

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¿Se debe confiar la solicitud de registro de una marca a la Administración del Estado?

La Administración del Estado en materia de marcas, en España la OEPM, no puede denegar el registro de una marca solicitada que albergue un riesgo de confusión con una marca anterior si ésta no ha formalizado oposición. Así, puede darse la paradoja de que dos marcas que inducen a confusión al público convivan en el mercado ambas concedidas, a pesar de que el riesgo de confusión es causa de prohibición de registro de marcas.

¿Cómo es posible que esto ocurra? Porque ha fallado la búsqueda informática por la que se hubiera debido avisar a la marca anterior de la existencia de un riesgo de confusión, y por ello la marca anterior no ha podido formalizar la necesaria oposición.

¿Y por qué ha fallado la búsqueda informática? Porque al tratarse de marcas creativas, imaginadas, no presentes en los diccionarios, esa búsqueda no ha encontrado referencias comparativas en que apoyarse ni por ende riesgo de confusión.

¿Por qué entonces la OEPM se empeña en avisar a las marcas registradas anteriores de haber encontrado —valiéndose de una búsqueda informática claramente insuficiente dada la naturaleza creativa de las marcas— un parecido con una marca solicitada? En la mayoría de los casos, esa búsqueda informática resulta ineficaz para encontrar riesgos de confusión enmascarados en marcas creativas que no se dejan comparar porque no hay referencias que generen opciones comparativas.

La búsqueda informática de la OEPM no asegura el riesgo de confusión de una marca registrada

Si el Estado no puede denegar de oficio la solicitud de una marca que contiene un riesgo de confusión enmascarado, no detectado con una marca anterior dada la creatividad de las marcas, ¿qué sentido tiene solicitar el registro de una marca directamente en la OEPM, si al mismo tiempo hay que contratar un servicio de vigilancia privado que la defienda contra el riesgo de confusión? Para evitar que el interesado considere que está a salvo de todo riesgo al solicitar el registro de su marca directamente ante la OEPM debería saber a ciencia cierta que el riesgo de confusión no está asegurado y que, para asegurarlo, debe realizar la vigilancia por sí mismo. ¿Cómo? Encargándola a una entidad privada que sí asegure el riesgo de confusión. Desde aquí apelamos a la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) para que deje de ofrecer la solicitud de marca simplemente con rellenar el solicitante un formulario, sin advertir abiertamente que, en caso de existir riesgo de confusión con una marca anterior, la OEPM no podrá denegar su registro si esa marca anterior no formula oposición. Y puesto que la “vigilancia” que la OEPM desarrolla es meramente a título informativo no es posible reclamar responsabilidad civil por los perjuicios ocasionados.

El programa de vigilancia específica © de Heda sí asegura mediante contrato el riesgo de confusión de una marca registrada

Para que la vigilancia de marcas creativas tolere opciones comparativas conceptuales traducidas o no a idiomas comerciales tendrían que haber sido estas opciones anticipadas previamente. Por ese motivo la Agencia de la Propiedad Industrial Heda Patentes y Marcas, S.L. ofrece un Programa de Vigilancia Específica © de marcas, amparado por derechos de autor, por el que elabora previamente a mano un plan de opciones comparativas específico para cada marca vigilada. La ventaja de este plan de vigilancia específica © es que puede ser contratado por las partes, el vigilante, Heda, y el vigilado, el propietario de la marca vigilada, comprometiéndose el vigilante, bajo la responsabilidad de dicho contrato, a encontrar todos los riesgos de confusión previstos que puedan surgir en el cruce informático entre la marca vigilada y cualquier marca posteriormente solicitada. Y no podrá ser vigilante, como pretende la OEPM, quien no puede defender una marca oponiéndose a que se conceda una posterior confundible. Por ello no es seguro encargar la tramitación de la marca a quien no la podrá vigilar puntualmente ni defender contra el riesgo de confusión, ni responder por daños y perjuicios por ello ocasionados. Es más razonable dejar que sea el vigilante quien no sólo asuma la defensa del riesgo de confusión realizando una vigilancia segura, contratada, responsable, sino también quien al mismo tiempo pueda representar al propietario de la marca en la defensa de sus derechos tanto en la vía administrativa como en la judicial.

Cómo desarrolla Heda la búsqueda informática de su programa de vigilancia específica ©

La vigilancia específica © de Heda confecciona a medida, allí donde la búsqueda informática no es viable, un listado previo para cada marca vigilada que incluye todas las opciones comparativas fonéticas, coyunturales (género, número gramatical, unión o separación, conjugaciones verbales), sinonímicas parciales o totales y de traducción a idiomas comerciales también parciales o totales, que puedan confluir en la comparación de la marca vigilada con toda solicitud posterior de marca. Este listado previo, al ser las marcas creaciones imaginativas, requiere una atención específica que logre pronosticar todos los riesgos de confusión posibles, y ser elaborado en su caso no sólo por expertos de Heda, sino también por la bienhallada colaboración del propietario de la marca vigilada. Tampoco Heda renuncia al apoyo de algoritmos conocidos como el phonetic o el synonym matching o la translate machine como medios para favorecer la inclusión de todas las opciones comparativas posibles.

Heda ejecuta diariamente un cruce informático del listado previo elaborado para cada marca vigilada con todas las solicitudes de registro que forzosamente se publican en los boletines de marcas de la OEPM y de la EUIPO y en la gaceta de marcas internacionales de la OMPI, detectando todas las analogías previstas en el listado previo que coincidan (matching) en el referido cruce informático.

En caso de hallar alguna analogía lo advierte al propietario de la marca vigilada, para que sopese si debe oponerse o no. Esta oposición es responsabilidad del propietario de la marca vigilada, y no puede ser sustituida de oficio por la Administración, por ser la marca un bien privado. Que nadie piense que el Estado va a defender el derecho prioritario de una marca registrada ni siquiera en el caso en que la marca posteriormente solicitada sea idéntica.

¿Puede Heda asegurar el riesgo de confusión de una marca registrada?

Heda contrata bajo responsabilidad civil la ejecución de una vigilancia consistente en la aplicación diaria del cruce informático de un listado previo concreto, definido, íntegro, comprometiéndose a cumplir con lo estipulado en el contrato, que es detectar cualquier riesgo de confusión previsto en dicho listado previo. Si por circunstancias imprevistas fallara en este objetivo, la responsabilidad civil estaría asegurada por el seguro de responsabilidad civil de Heda. Pero también el propietario de la marca registrada podría contratar con su Compañía de Seguros un seguro contra el riesgo de confusión de la misma. Frente a ello está la vigilancia convencional que compara lo generalmente conocido con lo particular de la marca vigilada, y aunque emplee recursos de inteligencia artificial su éxito será siempre limitado por no poder detectar afinidades entre marcas creativas, imaginativas que quebrantan los cánones establecidos y no se someten a las reglas.

¿Quiere Vd. probar confidencialmente una simulación del plan de vigilancia específica © de su marca?

Si Vd. desea conocer de antemano el plan de vigilancia específica © de su marca, pídanos una simulación confidencial que le servirá no sólo para conocer el listado previo de opciones comparativas que se va a emplear en el cruce informático diario entre su marca y las marcas solicitadas, sino también para en su caso modificar o completar a su interés este listado.

Una vez elaborado este listado previo el propietario de la marca vigilada podrá encargar la vigilancia específica © de su marca a Heda, obligándose ésta por contrato a su defensa frente a todo riesgo de confusión previsto en el plan específicamente elaborado.

Las grandes marcas, celosas a la hora de preservar su buena imagen saturada de publicidad, velan por que nadie les haga sombra. Para ello cruzan informáticamente todos los aspectos comparativos potenciales de su marca con toda marca posteriormente solicitada, y se oponen a su registro por riesgo de confusión. Es comparable a lo que hace Heda, pero a nivel colectivo: Cruza informáticamente a diario todas las comparaciones posibles entre cada una de las marcas vigiladas y las solicitudes de registro que se publican en los boletines de marcas. Y al igual que la gran marca detecta todo riesgo de confusión previsto.

Heda explota en exclusiva este plan de vigilancia específica © de marcas protegido por derechos de autor. Si desea conocerlo mejor visite nuestra web www.brandwatching.es

Para obtener la simulación de la vigilancia específica © de su marca que le sirva para valorar su eficacia, solicítenosla sin compromiso a aherrera@hedapatentes.com y la recibirá confidencialmente en su correo electrónico sin coste alguno.

El precio del servicio de vigilancia específica © de Heda es de 120 euros en un único pago para la elaboración del listado previo y 24 euros anuales a partir del segundo año, mientras no se dé de baja. Para suscribirse al servicio solicítenos la hoja de encargo que le remitiremos por correo electrónico o bien puede descargarla usted mismo desde la pestaña SIMULACIÓN de nuestra web www.brandwatching.es Si contrata la vigilancia específica © de su marca podrá insertarla sin coste alguno en la pestaña de MARCAS VIGILADAS de nuestra web www.brandwatching.es junto con un eslogan publicitario o un resumen de sus productos o servicios, su teléfono y correo electrónico y un enlace de acceso a su propia página web.

+INFO: 

ALVARO HERRERA DÁVILA

Agente Oficial de la Propiedad Industrial
Heda Patentes y Marcas, S.L.
Silva, 2 – 1º 1
28013 MADRID
aherrera@hedapatentes.com

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Big data no es el fin de la estadística (tal vez sea todo lo contrario)

 

             

La estadística no solo no ha muerto, sino que está más viva que nunca, porque big data, más que resolver sus problemas, los ha puesto sobre la mesa.

“Big data es estadística con masa madre” dijo alguien, con intenciones de relativizar el fenómeno de datos masivos, que tiene tanto de revolución como de “parripollo” o “café de especialidad”. Antes, estaba la estadística. Después vino el diluvio universal de datos, se pasó de estimar a “entrenar” modelos, y, de asignatura nerd, la ahora llamada ciencia de datos devino en la disciplina más sexy del mercado laboral. 

¿Es big data el fin de la estadística?

A diferencia de las encuestas o los experimentos, los datos de big data no provienen de ninguna estructura, sino de información creada por un mecanismo secundario, pasivo. Si alguien les preguntase qué están haciendo, posiblemente respondan “estoy leyendo el diario” y no “estoy generando datos”. Pero, si mientras leen esta nota tienen sus celulares conectados, lo están haciendo por un mecanismo secundario, pasivo.

Sin embargo, por muchos que sean estos datos, no son más de lo mismo. En una encuesta o experimento hay una estructura: una relación explícita entre los datos y lo que estos pretenden representar. Los cerca de 1500 hogares que conforman la Encuesta Permanente de Hogares del Gran Buenos Aires deberían poder representar el comportamiento de los casi 5 millones de la región. Es la estadística la que garantiza que es posible extrapolar conclusiones de la muestra a la población, a través de un vínculo probabilístico explícito en ellas.

Por el contrario, los datos de big data no tienen una estructura trivial, de modo que no refieren a ninguna población obvia y, justamente, proveer esa estructura es tal vez la tarea más desafiante de la ciencia de datos. Cualquier encuesta implementada en las redes sociales recoge muchos más datos que los que usa el Indec para medir la pobreza. Pero, sin una estructura obvia, estas encuestas son solo representativas de los seguidores de Twitter o Instagram de una persona o institución. Y esta cuestión es la madre de casi todos los problemas de big data. Así, las encuestas de usuarios de una plataforma esconden la opinión de quienes no la usan; los datos de automóviles obtenidos vía sensores en una autopista no muestran información de quienes la evitan, creando peligrosos sesgos, de los que la estadística se ha ocupado desde sus inicios.

Se habla de big data como si fuese la primera revolución de datos de la historia. Pero no es obvio ni que sea la primera ni que sea realmente revolucionaria.

Desde la perspectiva de que big data es simplemente un fenómeno de “más datos”, la estadística debería ser la primera agradecida al verse librada de la escasez de materia prima con la cual trabajar. Pero como big data no es un fenómeno de más de lo mismo, no solo no resuelve los problemas que tenía la estadística, sino que los magnifica. Los sesgos que afectan a los algoritmos son de una naturaleza idéntica a la de los que atentaron contra las herramientas de la estadística clásica, como los que en 1936 condujeron a uno de los fracasos más estrepitosos de la disciplina, cuando una masiva encuesta predijo que Alfred Landon ganaría las elecciones presidenciales en los Estados Unidos sin darse cuenta de que había sido implementada mediante el sistema de correo, que sobrerrepresentada a los votantes ricos y cultos.

La impredecibilidad del valor del dólar o del resultado de un partido de fútbol obedece a razones que fueron estudiadas hace más de medio siglo por la economía, las finanzas y las matemáticas. Las dificultades a la hora de lidiar con datos faltantes fueron analizadas por la estadística y, algunas de ellas, por la economía, como los métodos que le valieron el Nobel en 2000 a Daniel McFadden y James Heckman, o las técnicas casi experimentales por las que Joshua Angrist, Guido Imbens y David Card obtuvieron el galardón en 2021.

Más aún, se habla de big data como si fuese la primera revolución de datos de la historia. Pero no es obvio ni que sea la primera ni que sea realmente revolucionaria. A mediados del siglo XVI, Tycho Brahe provocó una auténtica revolución de datos astronómicos que luego dieron lugar a las teorías de Kepler, Galileo y Newton acerca del movimiento de los planetas, y a la física de los tres siglos posteriores. A mediados del siglo XIX, el monje austríaco Gregor Mendel gestó otra revolución de datos al cultivar más de 28.000 variedades de un guisante, cuyo estudio minucioso lo llevaría a postular las “leyes de Mendel” que conforman los principios básicos de la genética.

La estadística y la ciencia formal serán un componente clave para que big data se trasforme en una revolución.

La historia de la ciencia provee varios ejemplos de este tipo, que sugieren dos cuestiones llamativas: que la de big data no es la primera revolución de datos y que a las que hubo les sucedió una auténtica revolución de ideas, que cambiaron radicalmente la forma de interactuar con el universo.

Es la conjunción de datos y mentes brillantes lo que produce revoluciones en el conocimiento; la estadística y la ciencia formal serán un componente clave para que big data se trasforme en una revolución. Mientras tanto, nos obliga a ver a big data como una promesa y, fundamentalmente, a tener una postura madura, capaz de apreciar sus enormes ventajas y, a la vez, lidiar con sus limitaciones, para lo cual la estadística es una disciplina esencial. Recién cuando aparezca el (¡y ojalá que “la”!) Newton o Mendel de big data es que realmente podremos darle al fenómeno la entidad revolucionaria que reclama.

A fines de 2021, The Economist publicó un artículo sobre las posibles acciones de Putin como parte de una sección futurista llamada “El Mundo en 2022″ y titulado “Putin renovará sus ataques sobre internet y las elecciones”. La palabra “Ucrania” no aparece por ningún lado. A big data se le escapó la tortuga, una vez más, como con la irrupción de la pandemia, la elección del Papa Francisco y otros eventos cruciales.

La estadística no solo no ha muerto, sino que está más viva que nunca, porque big data, más que resolver sus problemas, los ha vuelto a poner sobre la mesa. El reciente libro del autor de este articulo, Qué es (y qué no es) la Estadística, publicado por Siglo XXI Editores, es una introducción informal y a la vez rigurosa de las contribuciones de esta disciplina clave para las sociedades y su rol crucial en tiempos de big data y algoritmos.

Walter Sosa Escudero

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SE VENDE EMPRESA (Magnifica oportunidad de inversión)

El Consultorio Empresarial on line es un servicio que presta el IEGE a los lectores de nuestro blog y que pretende contribuir especialmente a complementar el proceso de formación de los estudiantes de temas empresariales, emprendedores y empresarios y es un medio para que—a través de las preguntas que nos formulen --resolver las dudas que puedan tener en su gestión diaria al frente de sus empresas y/o negocios afianzándoles sus competencias y habilidades empresariales y gerenciales.

Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y distintas a las del pasado.

En España somos un país con alto riesgo (político, económico, social, sindicatos de izquierda, etc.). ¿Cuándo desearían los empresarios españoles haber vendido sus empresas hace una década? El riesgo de nuestro país tiene un alto impacto en el valor de los negocios. En España uno puede adquirir una empresa y recuperar el capital invertido en pocos años, si la gestiona bien. (ver  el siguiente ejemplo):

Un empresario de Madrid desea vender su empresa y nos encarga la gestión buscar y seleccionar un comprador. 

El equipo de consultores del IEGE ha realizado un análisis económico-financiero con el fin de evaluar la situación financiera actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con el objetivo básico de determinar, del mejor modo posible, una estimación sobre la situación y los resultados futuros.

El proceso de análisis ha consistido en la aplicación de un conjunto de técnicas e instrumentos analíticos a los estados financieros para deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y útiles para la toma de decisiones. En consecuencia, la función esencial del análisis de los estados financieros es convertir los datos en información útil, razón por la que el análisis de los estados financieros debe ser básicamente decisional. De acuerdo con esta perspectiva, a lo largo del desarrollo del análisis financiero, los objetivos perseguidos han sido traducir en una serie de preguntas concretas que deberán encontrar una respuesta adecuada.

Y nos hemos planteado las siguientes:

• ¿Cuál ha sido la evolución de los resultados de la empresa?
• ¿Cuáles son las perspectivas futuras de su evolución?
• ¿La tendencia de los beneficios supone crecimiento, estabilidad o declive?
• ¿Existe alguna variabilidad o tendencia significativa?
• ¿Cuál es la posición financiera a corto plazo? 
• ¿Qué factores probablemente le afectarán en el próximo futuro?
• ¿Cuál es la estructura de capital de la empresa? 
• ¿Qué riesgos y ventajas supone para nuestro inversor?

El analista financiero asignado a estos trabajos de consultoría ha estudiado la evolución económica de esta empresa analizando y comparando los tres últimos ejercicios de su actividad, es decir los años 2019, 2020 y 2021, y ha determinado que el precio de esta empresa equivale a un PER de 8.8 considerando el beneficio antes de impuesto de 2021, que ha superado los objetivos.

Los principales factores que hacen la inversión atractiva son los siguientes:

• La compañía mantiene una fiel cartera de clientes que incluye varios pequeños contratistas que incluyen en sus obras de reforma el equipamiento de los muebles de cocina, lo que implica una gran estabilidad de las ventas al producirse gran repetición de pedidos.

Los principales servicios o ventajas competitivas de la empresa son:

• Un amplio rango de diseños de  muebles de cocina ofrecidos.
• Asesoría profesional por parte del personal, cuyas principales características son el conocimiento del producto, su amabilidad y dedicación.
• Equipo computerizado permite obtener la máxima eficacia en la fabricación de los muebles ajustándose a los deseos y gustos del cliente.
• Acabados excelentes, perfecta coordinación de los distintos similares que intervienen en el montaje.

Conclusión

Es intención de los servicios técnicos del INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL promover la realización de un “buy-out” sobre esta empresa, por lo que aporta a nuestro cliente-inversor los datos necesarios para realizar la operación.

Para los inversores interesados disponemos de una información completa donde aportamos una explicación detallada de los procesos de la realización del “buy out” y el calendario previsto de nuestra intervención en el caso de ser aprobadas nuestras propuestas.

Madrid, 19 de marzo de 2022

Pedro Rubio Domínguez(MDI)
Analista y Consultor de Empresas
IEGE/MADRID/ESPAÑA

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Apuntes sobre esta propuesta de venta realizada por el propietario de la empresa:  

VENDO MI EMPRESA

Muebles de cocina y baño es un negocio ubicado en Madrid, distrito de Chamartín.  Mi negocio dispone de productos como LAVABOS, MESAS, FREGADEROS, ENCIMERAS DE GRANITO. Cuenta con: servicios a domicilio.  Nuestra actividad principal es el diseño, fabricación e instalación de cocinas. Magnífica oportunidad de inversión INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA  MACENTER GESTION- Consultores de Negocio  macenter.gestion@gmail.com ___________________________________________________________

¿Se aproxima el invierno para los avances tecnológicos?

A veces no hace falta un gran evento (un asteroide, una mega erupción volcánica, una cruda edad de hielo) para explicar la extinción de una especie. Las teorías más recientes sobre la desaparición de los neandertales (los últimos representantes vivieron en Gibraltar hace solamente 28.000 años) no apuntan a un choque con los “homo sapiens superiores” (como se creía hasta ahora) sino a una sucesión de pequeñas causas (endogamia, cruce de ciertos umbrales de poca población) que, combinados con la dinámica de la complejidad, derivaron en la extinción final.

Umberto Eco dijo una vez que “para cada problema humano hay una respuesta clara, fácil, plausible y equivocada”. Con las tecnologías de moda ocurre lo mismo: ¿qué pasa si les sobreviene un “invierno” pero no por una disrupción drástica, sino por una sucesión de pequeñas decepciones, problemas de timing, desinterés, etcétera?

A la par del entusiasmo generado en el último año con los avances de la computación cuántica, que conllevan la promesa pronóstico de ordenadores millones de veces más rápidos que los actuales en el mediano plazo, varios científicos discuten la factibilidad de un “invierno cuántico” si no se logra resolver el problema del “ruido” con los qubits y todo queda en pronóstico incumplidos.

Los autores citan a uno de los máximos pesimistas en este terreno, Mikhail Dyakonov, un profesor de física que da clases en Francia, quien dice que “nunca tendremos una súper computadora cuántica”, y deberemos conformarnos con algunos dispositivos “extremadamente caros” para realizar algunas tareas específicas, operando en entornos de cientos de grados bajo cero

Para Piekniewski, un investigador polaco especializado en IA, como en Juego de Tronos, en la tecnología de moda también “el invierno se aproxima”.

Para Le Cun, un científico francés considerado una de las máximas autoridades en el campo de la IA, hubo mucha exageración por parte de distintos actores –algunos, verdaderas celebridades– en relacionar los avances en este terreno con algo parecido al cerebro humano.

“La primera parte de un ‘sigmoide’ –una función matemática con forma de ‘S’– también parece una dinámica exponencial, pero en algún momento es probable que alcance un límite –económico, social, físico–, toque un punto de inflexión y se sature. Soy optimista por naturaleza, pero también realista”, dijo Le Cun en una entrevista.

En paralelo con la explosión del último año, el terreno de la denominada Web3 (mundo cripto, internet basada en protocolos descentralizados, etcétera) también sufre el embate de escépticos que hablan de exageración de las promesas y de inversiones infladas.

Las críticas de más alto perfil fueron las de Elon Musk y las del exCEO de Twitter Jack Dorsey, pero recientemente un programador menos conocido fue más “al hueso” y planteó dudas más profundas y con mayor vuelo técnico. David Rosenthal es un veterano del sector tecnológico (fue el cuarto empleado de Nvidia) que afirma que los productos cripto “tienen raíces profundas en la cultura libertaria de Silicon Valley, que se basa en ignorar las externalidades, y esta no es la excepción”.

Rosenthal hace énfasis en el gasto energético (solo el de Bitcoin equivale a todo el consumo anual de los Países Bajos) y no lo convence el argumento de que se usarán energías alternativas: “Para empezar, casi no se está haciendo; el mundo tiene déficit de energía y no está claro que la sociedad vaya a tolerar para siempre este desperdicio de hardware y energía”, explica.

El programador también remarca que los esfuerzos de descentralización (por ejemplo, en minería de criptomonedas) están condenados al fracaso, porque las tecnologías de información tienen economías de escala (y dependencia del sendero) que hacen que pocos jugadores se queden con la mayor parte de los beneficios. Y también es muy crítico con los aspectos de seguridad, especialmente en los entornos de Ethereum, de finanzas descentralizadas y contratos inteligentes en general. Rosenthal aclara que no tiene dinero invertido en cripto (¡como si hiciera falta!), pero ahí hay un buen punto: es difícil encontrar “observadores neutros” tanto en IA como en computación cuántica o Web3, porque hay muchos incentivos a exagerar optimismo por parte de quienes invierten en proyectos asociados.

Hay una posibilidad intermedia entre los extremos marcados por el optimismo de los incumbentes y de los fondos de inversión y el pesimismo de los expertos mencionados. Puede ser que, en efecto, los avances tecnológicos tarden más de lo previsto en llegar, pero que incluso así siga siendo buen negocio involucrarse, porque aún hay mucho para explotar sobre lo ya descubierto. Esta es la visión de tecnólogos como Andrei Vazhnov y Marcelo Rinesi. Por ejemplo, uno de los booms económicos recientes de la inteligencia artificial anclado en el reconocimiento de imágenes, está basado en una tecnología que se inició en Toronto, Canadá, en 2012. El ciclo de inversiones tarda en aprovecharlo varios años. En este caso, si se aproxima, el invierno podría ser benigno, con temperaturas agradables para seguir asomando la cabeza a las tecnologías de moda.

Sebastián Campanario

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Cuándo colaborar con los compañeros y cuándo competir

 

Randall S. Peterson y Kristin J. Behfar, en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review, plantean que las personas que destacan en el trabajo son aquellas que saben cómo colaborar y competir con sus compañeros. Comprenden con claridad cómo las relaciones en el trabajo intervienen en sus intereses y en los de la organización, consideran cuidadosamente los riesgos de los intercambios y de forma desapasionada deciden lo que tienen que invertir en cada compañero y cuándo no deben hacer nada.

Los autores han estudiado las rivalidades cooperativas en el trabajo durante más de 25 años y han encontrado que la forma en la que los profesionales las gestionan puede promover o entorpecer sus carreras. Casi todas las relaciones tienen sus aspectos positivos y negativos y requieren un cuidado especial para gestionarse. Para lograrlo lo primero que tenemos que hacer es en qué lugar estamos nosotros y nuestros compañeros en el espectro de colaboración.

Las relaciones son negativas cuando los intereses son opuestos y las partes se encuentran en una situación de competencia o de conflicto en relación con las metas. Son positivas cuando las partes comparten intereses y deciden cooperar para alcanzar determinadas metas o colaborar cuando sus objetivos son los mismos. Entre ambas se encuentran las relaciones en las que dos personas trabajan casi siempre de forma independiente.

Una vez que hemos determinado el tipo de relación que tenemos con nuestro compañero tenemos que decidir qué podemos tolerar y qué tenemos que evitar y cómo podemos conseguir obtener los beneficios de trabajar podemos utilizar varias tácticas para gestionarla. Esto requiere que analicemos cuidadosamente nuestra situación, considerando cómo nuestros intereses comunes y dispares se alinean con las metas de nuestra organización, preguntándonos qué es lo que esperamos conseguir y qué es lo que espera la otra parte y si sus intereses pueden crear un riesgo para nosotros. También juntos.

Según los autores nos podemos encontrar con situación de:

1.- CONFLICTO

En este caso la otra parte está tratando de arrebatarnos algo que queremos o necesitamos. Es una relación de suma cero en la que una parte gana y la otra pierde una recompensa deseada, como puede ser el caso de una promoción. En este tipo de relaciones debemos tener claro qué es lo que debemos proteger y qué es lo que no podemos dadas las circunstancias. La confrontación es necesaria y costosa por lo que hay que trabajar de cerca con los aliados y procurar evitar enfrentarnos al rival solo.

II.- COMPETICIÓN

Este tipo de rivalidad es muy común en organizaciones en las que la remuneración y las oportunidades se asignan de forma rutinaria valorando y comparando el desempeño de los profesionales. Nosotros y nuestros compañeros deseamos las mismas cosas pero las posibilidades son limitadas. A diferencia del conflicto ganar o perder las situaciones competitivas ofrecen alguna flexibilidad porque el valor se puede encontrar en otras opciones, aunque sean menos atractivas. En estos casos reconocer qué es lo que ocasiona la rivalidad puede facilitar el encontrar una forma de reducir la competición.

III.- INDEPENDENCIA

Se encuentra en la mitad del espectro, que supone la reducción deliberada de nuestra dependencia de los demás, siempre que sea posible, evadiendo el problema en lugar de intentar solucionarlo.

IV.- COOPERACIÓN

En una relación de cooperación las dos partes tienen intereses compartidos pero también tienen otros por separado, por lo que eligen trabajar juntas en asuntos específicos en los que los intereses están alineados y no competir en el caso en que no lo estén. Consiste únicamente en una transacción mutuamente beneficiosa en la que cada parte aporta algo.

Los riesgos son muchos menores que en las relaciones en las que existe conflicto o competición. El mayor peligro radica en que las cosas puedan cambiar.

Se produce cuando las dos partes tienen muchos intereses clave mutuos y ambas se benefician si invierten en una relación de ayuda mutua. Aunque son relaciones que parecen psicológicamente seguras y prometen la mayor ganancia mutua son las más difíciles de romper si los intereses cambian porque los recursos se encuentran entremezclados.

Todos nos encontramos con una variedad de rivalidades cooperativas en el trabajo, por lo que entenderlas y averiguar cómo se pueden optimizar es crucial. La solución no está en centrarnos en las relaciones positivas y evitar las negativas. Debemos ser capaces de reconocer que el conflicto y la competencia van a surgir inevitablemente entre compañeros pero que pueden ser gestionados de forma que puedan originar recompensas y que mientras la independencia puede parecer una solución, raramente es una panacea y que nuestras metas y las de nuestros compañeros de trabajo evolucionarán con el tiempo. El éxito en nuestra carrera profesional va a depender de nuestra gestión de las relaciones, tanto como de otras competencias. Si lo hacemos correctamente tanto nosotros como nuestras organizaciones se beneficiarán.

Isabel Carrasco

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