Todo mal desde el principio: el libro que reescribe la historia de los últimos 30.000 años

 

En el libro y la serie Érase una vez el hombre se planteaba un devenir lineal de la humanidad

Quienes aprendieron a leer hace unos 40 años tal vez recuerden una serie de cómics infantiles coleccionables que contaban, a través de personajes que se iban repitiendo durante siglos (Pedro, El Gordo, Flor, el Maestro, el Tiñoso), la historia de la humanidad. Érase una vez el hombre, de origen francés, narraba un devenir lineal: los hombres de las cavernas, los primeros avances del homo sapiens, la invención de la agricultura, las ciudades, los gobiernos, las guerras y, más adelante el Renacimiento y la Revolución Industrial, hasta llegar a la actualidad.

Los cómics, que luego tuvieron su serie animada televisiva, enseñaban una historia, además de lineal, uniforme (la flecha del progreso va en la misma dirección en todo el mundo), progresiva (hay “escalones” que van de lo más simple a lo más sofisticado) y determinista (el desarrollo depende más de la tecnología y no tanto de las decisiones humanas). Un relato ameno, entretenido y didáctico, con un solo detalle problemático: es completamente falso.

Al menos, eso es lo que intentan establecer los académicos David Graeber y David Wengrow en lo que para muchos es el libro de divulgación del año, The Dawn of Everything (El amanecer de todo), editado en inglés en noviembre, en el que a lo largo de más de 500 páginas se reescribe la historia de los últimos 30.000 años, con infinidad de mitos que se derriban a la luz de descubrimientos arqueológicos.

La noción moderna de la prehistoria, dicen los autores, nace con los escritos de Hobbes y Rousseau y se afianza luego con la idea de un “estado natural” de los humanos primitivos, organizados en bandas de cazadores y recolectores, bastante igualitarias, hasta que la extensión de la agricultura (en la Mesopotamia, hace unos 10.000 años) dio origen a los superávits, los Estados y la desigualdad.

Los académicos cuestionan esta noción: les parece ridículo pensar que en el resto de la existencia del homo sapiens (el 99% de unos 300.000 años) no hubo organizaciones más sofisticadas. Y lo demuestran con pruebas arqueológicas, como entierros de la Edad de Hielo que implicaron más de 10.000 horas de trabajo, u obras de arquitectura monumentales que precedieron a las supuestamente primeras ciudades y revelaron la existencia de organizaciones complejas mucho antes de lo que se suponía.

La civilización y su desigualdad no es un costo inevitable a pagar para reprimir los instintos salvajes de los hombres primitivos, sino que antes hubo sociedades que alternaban esquemas más individuales o colectivos, dependiendo de las estaciones del año y una variedad de formas de organización más acorde con la diversidad y el poder creativo de la naturaleza humana.

De los dos autores, Graeber, un antropólogo que fue apartado de Yale por su activismo anarquista y que emigró a la London School of Economics en Inglaterra, es el más conocido. En esta sección se comentaron sus escritos sobre los bullshit jobs (trabajos de mierda): Graeber está seguro de que si desaparecieran muchas de las profesiones actuales (burocracias estatales, abogados corporativos, lobbistas, sectores institucionales) el PBI planetario no perdería ni un centavo.

Diez años atrás, fue uno de los promotores del movimiento para “Ocupar Wall Street”. Luego de trabajar diez años en esta obra monumental junto al arqueólogo Wengrow, Graeber falleció súbitamente de una pancreatitis aguda. Fue tres semanas después de que saliera el libro y mientras estaba de vacaciones en Venecia. Tenía 59 años.

Si en la década pasada se puso de moda la divulgación de la “micro-historia” (contar la evolución de sucesos en su relación con un objeto: el container, la sal, etcétera), los booms editoriales más recientes tienen que ver con la historia “macro” en grandes arcos (Yuval Harari, Steven Pinker, Jared Diamond). Graeber y Wengrow toman también un período de decenas de miles de años, pero con una visión muy distinta.

El problema con estos hechos tan lejanos en el tiempo, sostienen los autores, es que la escasa evidencia hace que nuestra interpretación sobre esa época sea “un lienzo blanco” en el cual se terminan depositando todos los prejuicios, sesgos e imaginarios académicos. Pero, a pesar de los nuevos avances arqueológicos, este es un problema que también está presente en El amanecer de todo.

“A lo largo de más de 500 páginas, el libro El amanecer de todo derriba muchos mitos y lo hace a la luz de descubrimientos arqueológicos”

“Los ensayos que proponen una clave última para entender 5.000 o 15.000 años de historia de la humanidad son por definición problemáticos”, dice el historiador Roy Hora. Para el profesor de la Udesa y UNQ, “estas metanarrativas dependen mucho de una selección sesgada de la evidencia, que es utilizada para ilustrar, más que para probar, un cierto argumento, un cierto razonamiento". Hay mucho truco de montaje. Pasa con Jared Diamond y Yuval Harari y pasa con Graeber y Wengrow. La prehistoria es un depósito de curiosidades del que cada uno saca lo que quiere.

Según Hora, investigador del Conicet, “no es casual que en tiempos de oscuridad y malestar como los actuales los ensayos que nos cuentan de otro modo la historia del desarrollo de la sociedad humana, y que nos dicen que algo importante se perdió en el camino, tengan mucha prensa. ¿Cómo no verse seducido por un ensayo que afirma que, por siglos, la humanidad fue capaz de forjar otro modo de vida, más igualitario, más democrático, más libre? ¿Cómo no interesarse en una narrativa que nos sugiere que, como producto de decisiones deliberadas y conscientes, la humanidad pudo combinar una organización social compleja con igualdad y libertad?”.

Camila Perochena, historiadora y profesora de la Universidad Torcuato Di Tella, marca que “estos libros tienen un gran impacto, porque piensan un tema de una forma de la cual los historiadores solemos desconfiar: buscar el origen último de algo (la desigualdad, el desarrollo, etcétera)”. Perochena no cree que el origen de problemas actuales pueda rastrearse a 20.000 años atrás.

“Según los autores, en el caso de hechos muy lejanos, la escasa evidencia hace que nuestra interpretación sobre la época sea “un lienzo blanco” en el cual se terminan depositando todos los prejuicios, sesgos e imaginarios académicos”

¿Hay que darles la espalda a estas metanarrativas? Hora y Perochena coinciden en que no, porque tienen un valor positivo para el desarrollo de la reflexión social. “Nos invitan a confrontar los grandes problemas, y nos hacen sentir incómodos con nuestras pequeñas preocupaciones. Y a recordar que ese esfuerzo tiene más sentido cuando es capaz de interactuar creativamente con panoramas más amplios. El telescopio tiene que ayudar a usar mejor el microscopio”, amplía Hora.

En una entrevista posterior al lanzamiento, Wengrow sostuvo que “estar paralizados (ante grandes problemas como el cambio climático o la desigualdad) por una perspectiva determinista y falsa sobre las reales posibilidades humanas, basadas en una concepción mitológica de la historia, no es el mejor lugar para estar parado”. La ambición no es pequeña: como dijo Graeber antes de morir: “Vamos a cambiar el curso de la humanidad… empezando por el pasado”.

Sebastián Campanario

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6 consejos para aprender a decir 'No'

 

Aprovecha las oportunidades de crecimiento tomando en cuenta tu carga de trabajo y valorando tu tiempo libre.

Cuando fundé la Escuela de Protocolo de Palm Beach, perseguí cada oportunidad que se puso en mi camino. Mi empresa era nueva y necesitaba clientes. Para hacer crecer mi negocio le dije que "sí" a todo.

Primero fue genial, mi red profesional creció y también mi base de datos. Pero luego me pegué contra la pared. Estaba exhausta y comprometida con todo mundo. Mi calendario se llenaba y mi negocio estaba estancándose.

Estaba tan ocupada persiguiendo cada oportunidad que me distraje. Así que tomé un paso hacia atrás y comencé a medir los eventos y actividades que usualmente hacían crecer mi empresa.

Cambié el modelo de mi negocio, me propuse a aceptar las oportunidades que me ayudaran a escalar y aprendí a decir que "no" a todo lo demás.

¿Por qué una pequeña palabra es tan difícil de decir para la mayoría de la gente? Porque muy en el fondo todos queremos ser aceptados y nos preocupa que al decir “no”, cambiará la manera en la que nos ven. Esto es muy difícil cuando te gusta complacer a la gente. Pero antes de que aceptes más responsabilidades, aquí hay unas guías a considerar:

1. Sé proactivo. Cuando dices que "sí" a cada oportunidad, tus acciones se vuelven reactivos y lastimarás otras áreas de tu negocio. Puedes volverte muy sensible a las situaciones estresantes y perder el enfoque.

Los emprendedores reactivos se vuelven normalmente esclavos a las demandas de los clientes, empleados, inversionistas y socios. En lugar de trabajar hacia metas de largo plazo, puedes encontrarte persiguiendo cada dólar y tirar tus futuras ganancias en el proceso.

2. Desarrolla criterios para eventos. Haz una lista de objetivos y metas para ti mismo y tu negocio. Cuando decidas atender a un evento o conferencia asegúrate de que te ayudes de alguna manera asistiendo. En otras palabras, mide el costo de oportunidad de tu tiempo contra el retorno sobre la inversión potencial.

3. Busca mejores oportunidades. Si alguien te invita a un evento, ofrécete como voluntario para hablar. Establece una fecha cuando la mayoría de los participantes atiendan. Busca las mejores oportunidades cuando sea posible.

No reveles lo que puedes vender. Es fácil desarrollar una reputación de desesperación. Si dices que “sí” todo el tiempo cuando alguien te pide que le des un consejo, erosionarás el valor de tu experiencia. Tu tiempo es valorable.

Cada momento que pasas lejos de tu negocio tiene un costo de oportunidad. No te hagas el hábito de dar consejos u otra información gratuita, es tu valor como emprendedor.

4. Practica el rechazo cortés. Cuando le dices que “no” a las cosas que no te ayudarán a crecer en tu negocio o futuras relaciones, te dices “sí” a ti mismo. Eres prioridad y te mantienes firme en la dirección de tu empresa. Si no estás listo para decir que “no” en tus relaciones profesionales, practica con tus amigos cuando puedas.

5. Escoge a tus clientes selectivamente. Si has tenido un cliente difícil o alguien que se ha quejado contantemente sobre las tarifas, sabes el dolor de cabeza que puede provocar. Te drena de energía, tiempo y recursos. Los clientes particularmente difíciles pueden ser una pesadilla emocional y empujarte a tu límite.

Busca banderas rojas cuando conozcas a consumidores potenciales. Si sientes que habrá conflictos de personalidad o el alcance del proyecto puede ir más allá de la solicitud inicial, no tengas miedo a decir que “no” o recomienda a alguien más.

6. Decir que “no” te hará un mejor emprendedor. Requiere ciertas agallas el rechazar oportunidades. Especialmente en un principio, muchos dueños de negocios nuevos se preocupan de que nunca van a tener otro cliente o cerrar un trato.

Pero no tengas miedo de dejar ir una oportunidad si no te sientes a gusto con ella. Si mantienes una actitud positiva, encontrarás que otro llegará y tomará su lugar en poco tiempo.

JACQUELINE WHITMORE

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Un nuevo management para lograr organizaciones sustentables

La sostenibilidad de las organizaciones implica la participación de los empleados en el proyecto.

Los desafíos son múltiples y simultáneos: la mirada de la sostenibilidad organizacional dista mucho de la que prevalecía hace algunos años (generar alguna acción medioambiental) y exige hoy un enfoque 360º que involucre la salud del planeta, el cuidado de las comunidades, la diversidad y la inclusión y el manejo ético y basado en valores, entre otros factores.

¿Qué recorrido deben hacer las organizaciones para lograr el quiebre cultural que les permita convertirse en empresas sostenibles? En principio, comprender que se trata de un desafío que alcanza a toda la organización y no a algunos de sus individuos en particular.

La alta dirección, por ejemplo, no solo debe sponsorear esta transformación, sino que desde el punto de vista práctico está en condiciones de habilitar los recursos y las prioridades que podrían permitir que el triple impacto -ambiental, social y económico- se integre en la toma de decisiones.

Pero además, está obligada a conformar equipos transversales, con puntos de vista y capacidades diferentes, para evitar que la estrategia sostenible quede limitada a un único silo dentro de la organización. Un estudio reciente de OLIVIA determinó que el 70% de los ejecutivos considera que la colaboración es fundamental para el desarrollo transversal de sus compañías.

Por su parte, todos los integrantes de la empresa que estén convencidos de la necesidad de la transformación pueden jugar el rol de actores de cambio, integrando la sostenibilidad en la estrategia y las operaciones de la empresa.

Las habilidades y capacidades tanto de los líderes como de todos los integrantes de la organización deben adaptarse a los tiempos que corren, a través de iniciativas de reskilling (es decir, la actualización de las competencias ya adquiridas por la fuerza laboral) y de upskilling (el desarrollo de actividades y habilidades para nuevos trabajos o posiciones diferentes).

Estas estrategias generan un elemento sostenible adicional al interior de la organización: el aprendizaje continuo es clave para incrementar la satisfacción laboral, lo que redunda, además, en un mayor compromiso y niveles de fidelidad más altos por parte de los empleados. En este mismo sentido, se promueven al menos tres de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas: el 4 (educación de calidad), el 8 (trabajo y crecimiento económico) y el 10 (reducción de las desigualdades).

Otro beneficio es que con estos modelos de formación se reduce la brecha digital al interior de las organizaciones: buena parte de la transformación sustentable se apoya en la transformación digital y en las posibilidades que aportan la innovación y las nuevas tecnologías. La necesidad de habilidades digitales, por lo tanto, ya no está restringida -como en el pasado- a las áreas técnicas o de IT. Por el contrario, es un tipo de talento que se requiere a lo largo y a lo ancho de la organización. En ese sentido, tanto el reskilling como el upskilling son claves para que todos puedan aportar a la competitividad de la empresa.

Cada integrante de una organización puede aportar su grano de arena para la estrategia sostenible. Pero serán la colaboración y el esfuerzo colectivo los que aporten resultados en el largo plazo.

Juan Parodi. Socio y Director global de sostenibilidad de OLIVIA.

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BALDOSAS DE MAZAPÁN (PESE AL CORONAVIRUS)

 

Una cosa de la Navidad que me encanta, aparte del turrón de chocolate Suchard es que a ninguna persona de las que conozco le da vergüenza expresar abiertamente lo que siente.

Y es que entramos en el mes ñoño por excelencia: Diciembre. El mes en el que tenemos días libres para juntarnos con nuestras familias. Pero ya no es posible debido al coronavirus.

Y aunque a algunos les parezca una tragedia, la mayoría de nosotros, por muy rancios que seamos, sentimos ya ganas de lucecitas, de dulces, del anuncio emotivo de la lotería y de todo tipo de artículos inútiles que solo compramos ahora.

Sufrimos de una maravillosa amnesia transitoria cuyos síntomas son: Enloquecimiento en los centros comerciales, siestas ante el televisor los domingos encantados con películas de serie B en torno a Santa Claus, tendencia a decorar la casa con excesivo brilli brilli, y sobre todo, absoluto enganche emocional ante todo lo que signifique y huela a almendra.

Durante estas fechas se nos olvida lo que engordan los polvorones y de lo redicha que puede resultar a veces tu cuñada. De lo mal que nos sienta el Anís del Mono y de lo nefastas que son las letras de los villancicos. Porque sencillamente, sacamos a la luz junto con los leds del árbol, nuestros sentimientos más íntimos y genuinos.

Aquellos que escondemos durante el resto del año por el terror a mostrarnos tal y como somos y no conectar con el resto del mundo. De un tiempo a esta parte cualquier cosa que enunciamos a través de las redes sociales o en directo ofende. Nos olvidamos de que somos muchos y de que es imposible gustar a todos.

Por eso : ¡Benditas fiestas navideñas! Porque resurge la vulnerabilidad de nuestro ser y es en esta época en la que deseamos más que nunca la felicidad. Disfrutar del amor de los nuestros, de la ternura y de la alegría sin coraza alguna. Sin pensar que el 7 de enero está a la vuelta de la esquina y que volveremos a la triste realidad del kiwi, la leche desnatada y de los cereales integrales.

Pero de aquí a ese día nos separa un dulce camino de baldosas de mazapán. Disfrutemos de la dicha que confiere el ser uno mismo. Gocemos de ese abrazo a tus padres, sin pensar que quizás el año próximo no estén. Comámonos a besos a esos sobrinos a los que vemos poco y que cada año se parecen más a nuestros hermanos. Comportémonos con la inocencia del niño que llevamos dentro, pero sin confundir la vulnerabilidad, la que nos hace avanzar como personas dignas de ser amadas con la debilidad. Porque el hecho de sentir miedo a que la felicidad dure unos días y de que se esfume casi al instante de rozarla es lo que nos hace ser mejores. Quizás por ello resulta mucho más gratificante. Y pensemos que lo mejor de la vida es vivir sin hacer planes. Sin querer controlarlo todo.

Afrontemos este mes con valentía y tengamos el coraje de decir y hacer lo que nos apetezca. Esta es sin duda la mejor época para hablar con el chico que te gusta desde hace meses ¿Por qué no? O pedirle sal a esa vecina tuya que te vuelve loco. O invitar a cenar a ese compañero de trabajo que no deja de mirarte pensando que tú ni te enteras. Y al igual que septiembre es el mes de los divorcios, diciembre es sin duda el del amor. Ya habrá tiempo para sufrir. No te precipites. Busca el muérdago y cuando lo encuentres, ponte debajo. Asegúrate de tener al lado a la persona que quieres. Al menos a la que deseas en ese momento. Que, tras las uvas, ya la vida se encargará de guiarte. Mientras tanto disfruta de tu paréntesis, que para eso nieva fuera. Recuerda que los besos saben mejor cuando hace frío.

Porque el año se termina. Y tú eres lo suficientemente mágico como para ponerle el broche de oro que se merece. Y brindar: Lo mejor, sin duda, siempre está por venir.

Si eres capaz de soportar estoicamente toda la felicidad que se te viene encima, de empacharte de abrazos y de besos hasta reventar sin pararte a pensar un solo instante en el futuro, entonces, solo entonces habrás recibido el mejor de los regalos.

AVA CLEYTON

https://lashistoriasdeava.wordpress.com 

La empatía, la resiliencia y los empleos del futuro

 

El escenario laboral lleva a dar cada vez más valor a las habilidades blandas

Allá por 2016, en el foro de Davos, se presentó un informe que describía los emergentes del futuro del trabajo. Destacaba, entre otras cosas, la importancia que tomarían algunas competencias blandas en un marco laboral con pocas certezas, mucha automatización y la inteligencia artificial (IA) compitiendo con ventaja. El análisis evidenció el necesario reskilling (aprendizaje continuo) de habilidades que requería para los que trabajamos en organizaciones. El Covid-19, con los cambios que trajo, magnificó y aceleró el asunto. El tema fue nuevamente foco en la cumbre de Davos del actual 2021.

El reskilling es fundamental, pero no es algo mágico. Las competencias blandas se pueden desarrollar y promover durante toda la vida, aunque se requiere tiempo, dedicación y voluntad de las personas y de las empresas para lograrlo.

En los últimos meses hemos visto muchas búsquedas laborales en las que se solicita -así como antes se pedía inglés fluido-, que los postulantes tengan empatía, agilidad o capacidad de resiliencia. Frente a una búsqueda así, la pregunta es cómo los equipos de Recursos Humanos evalúan que los postulantes tengan esas competencias y en qué grado, más allá de la autodeclaración o de la observación a los postulantes mientras son entrevistados o interactúan en procesos de evaluación.

Las personas pueden ser muy empáticas y resilientes frente a determinadas situaciones, pero eso no implica que lo serán en todas las ocasiones, en igual nivel y con la misma capacidad de respuesta. Eso quedó demostrado de sobra durante la pandemia.

De hecho, casi todas las empresas han visto cómo líderes que parecían tener un enorme potencial en la prepandemia, ya no son evaluados tan así. Y, al revés, personas que no estaban en el equipo de los "high potential" mostraron tener capacidades muy altas de adaptación, optimismo y empatía para enfrentar situaciones realmente novedosas, casi inéditas.

Y es que muchas de estas competencias de las que se habla son constructos muy complejos, que aún están siendo estudiados y cuyo desarrollo y medición está bajo análisis. El ejemplo de la resiliencia es muy claro. Según la definición de Michael Rutter, la resiliencia es un conjunto de procesos sociales e intrapsíquicos que posibilitan tener una vida sana viviendo en un medio insano. Estos procesos tienen lugar a través del tiempo, en la interacción de la persona con su ambiente (familiar, social, laboral y cultural). Por eso, la resiliencia no puede ser pensada como un atributo que las personas tienen o no tienen; se trata de un proceso interactivo entre las características personales y de rasgo y el apoyo social comunitario organizacional que se recibe.

Algo similar sucede con la empatía: ¿Cómo medir el nivel de empatía de una persona?, este es un concepto compuesto de dimensiones cognitivas, afectivas y conductuales y, si bien hay evidencia de su relación con la conducta prosocial y la eficacia en el lugar de trabajo, aún no hay un consenso claro sobre qué es, cómo se mide y cómo la investigación puede contribuir significativamente a un mejor comportamiento organizacional.

El universo de las competencias emocionales y sociales es, sin dudas, un tema de enorme importancia para las organizaciones. Por eso es primordial que no se simplifique ni se convierta en algo que, una vez pasada la moda, se deje de lado. Requiere que se lo estudie y aplique con seriedad y consistencia, con proyectos de largo plazo que promuevan el entrenamiento emocional en todos los niveles jerárquicos, que sea visto en términos de proceso y que sea llevado a cabo por profesionales capacitados. Ojalá en el futuro la empatía y otras competencias socio emocionales contribuyan a que haya cada vez más líderes conscientes, humanos y con propósito de impacto social.

Adela Sáenz Cavia

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Implantar un modelo de trabajo flexible, clave para atraer y retener talento

 

    

La encuesta 'Cigna 360 Well-being Survey: The State of Work' recoge las nuevas demandas de los empleados: la implantación de seguros de salud con acceso a consultas médicas online, apoyo integral o recursos para ayudar a gestionar el equilibrio entre la vida laboral y personal y mejores coberturas sanitarias. En España, el 67% de los empleados de oficina prefiere el modelo de trabajo flexible.

Los empleados españoles demandan una vida laboral flexible, así como mayor respaldo en cuestiones de salud y bienestar, tal y como recoge el estudio 'Cigna 360 Well-being Survey: The State of Work', realizado por la aseguradora de salud Cigna. En concreto, el informe revela que el 67% de las personas que trabajaba en una oficina antes de la pandemia ahora prefiere una modalidad de trabajo flexible que le permita trabajar desde casa.

Y es que, el 48% considera que un horario y un centro de trabajo flexibles son aspectos fundamentales para cuidar de su salud holística, una demanda que cobra cada vez más importancia en el ámbito laboral y que aglutina nuevas demandas de los empleados: un seguro de salud que brinde acceso a consultas sanitarias virtuales (55%), un seguro médico con una mayor cobertura (54%) y recibir apoyo integral, así como recursos que ayuden a gestionar el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal (54%).

En el capítulo de las ventajas de trabajar desde casa, las tres principales son:

• Ahorro de tiempo en los desplazamientos diarios (51%).
• Mayor equilibrio entre la vida laboral y personal (34%).
• Ahorro financiero (34%).

Por edad, los millennials son los que prefieren trabajar desde casa (41%) y los de 50 o más años de edad son los que rechazan más esta opción (25%), mientras que, por nivel laboral, los mandos intermedios son los que más optan por teletrabajar (40%).

"La pandemia ha cambiado significativamente el panorama laboral y sigue evolucionando, creando nuevos retos y oportunidades para las empresas españolas. Nuestro informe revela que existe una demanda real por parte de los empleados hacia opciones de trabajo más positivas y flexibles, convirtiéndose en la cultura empresarial imperante. El trabajo en remoto ha incrementado la competencia a la hora de captar talento, por lo que apoyar la salud integral de las plantillas y poner en marcha políticas que satisfagan las necesidades de los empleados son cuestiones prioritarias para las empresas. Los nuevos datos que Cigna ha recopilado refuerzan la idea de que los modelos de trabajo híbridos son el futuro en un mundo laboral post-COVID", señala Juan José Montes, CEO de Cigna España.

Partiendo de esta premisa, las empresas tienen un papel importante en materia de prevención de problemas de salud mental, pero, sin embargo, solo 1 de cada 5 empleados recibe de su empresa apoyo en cuestiones de salud mental (18%), tal y como revela el informe revela.

Este informe también señala las razones por las que la gente trabaja más horas en casa. Entre los principales motivos se encuentran:

• Evitar los desplazamientos (33%).
• Excesiva carga de trabajo (25%).
• Más distracciones en casa (25%).

A su vez, los empleados que prefieren trabajar en la oficina también ponen de manifiesto las principales desventajas de teletrabajar:

• La comunicación online es menos eficaz que la presencial (30%).
• La fatiga por las reuniones virtuales (15%).

Para responder a estas nuevas inquietudes de los empleados españoles, Cigna ha lanzado su campaña "Say No to the New Normal". El objetivo de esta iniciativa es animar a las personas a replantearse lo que puede llegar a considerarse normal en un mundo que no deja de cambiar. Y es que, a medida que los empleados se adaptan a las nuevas formas de trabajo y a una realidad en la que los límites no están claros, surgen nuevos factores de estrés.

Fuente: Equipos y Talento

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Coaching emocional, una posible solución a la fuga de talento

 

Cuando hablo con trabajadores que pertenecen a la generación millennial y Z, me cuentan que las pymes les resultan muy atractivas como primera opción cuando tienen que buscar un nuevo empleo. Las posibilidades que ofrece una compañía pequeña, con una gestión cercana y con un equipo directivo que, a priori, les permite aprender y relacionarse con todas las áreas de negocio, les parece clave para desarrollarse personal y profesionalmente.

Sin embargo, desde hace unos años, parece que la huida de talento de esta generación está resultando inevitable. Los jóvenes, que se consideran nómadas profesionales, dejan de interesarse por un proyecto profesional y deciden cambiar el rumbo y abandonar a la empresa. Esto deja a los equipos directivos perplejos, desconcertados, sin saber exactamente cuáles han sido los fallos o si deben tomarse esa huida de talento como un problema estructural que existe dentro de la organización. Esto sucede, sobre todo, cuando la huida no parece frenar durante una larga temporada.

Hasta hace poco, se creía que la solución consistía en la subida de salarios y el aumento de los bonus. Ofrecer un extra al empleado podía calmar sus ansias de abandono y esto lograría retener al equipo con medidas materiales. No obstante, el riesgo que esta propuesta llevaba consigo, además de la falta de visión estratégica a largo plazo dentro de una empresa pequeña, era la ausencia de un análisis claro de la situación y una falta de imaginación y creatividad en los equipos de RRHH, pieza clave a la hora de investigar cuáles son las causas de la marcha del trabajador.

La buena noticia que me gusta dar es que las pymes cuentan con una ventaja clave: son capaces de dar la vuelta a esta situación de la huida de empleo de una manera más rápida y eficaz que las empresas grandes sin necesidad de invertir en medidas costosas. Una de las soluciones más sencillas es ofrecer al equipo formación basada en coaching emocional.

En qué consiste la formación emocional

El interés de la generación más “huidiza” que hemos conocido, millennials y Z, reside en la humanización del empleado y la empresa. Además de preocuparse por las prácticas de responsabilidad social corporativa, por temas más globales y por su capacidad de desarrollo interno, su principal foco de interés es la formación constante. De hecho, el informe de Hays, llamado “What Workers Want” señala que los profesionales valoraban la formación en primer lugar (65%) como política empresarial.

Las compañías que valoran a su talento joven ya empiezan a apostar por una formación que no es, necesariamente, costosa ni requiere de una infraestructura de empresa grande. Las formaciones de coaching emocional, que suelen prepararse para un máximo de ocho personas, pueden girar en torno a cómo mejorar la inteligencia emocional, el liderazgo, cómo gestionar equipos productivos, cómo hablar bien en público, cómo mejorar tus conversaciones con los clientes, o cómo potenciar la salud mental en el trabajo, etc. Son grupos pequeños que crean unas sinergias muy inteligentes y dan espacio para el networking y la reflexión. En ocasiones, también se trabaja la resolución de conflictos entre ellos.

Los empleados que reciben este tipo de formacion tienen la sensación de formar parte de una compañía que se preocupa por su bienestar y desarrollo, tanto personal como profesional. Las empresas que quieren contar con un equipo que permanezca en el tiempo para que su eficacia mejore y aligere los procesos de ejecución van a tener cada vez más difícil la tarea de retención. Si las pymes no confían en fórmulas adaptadas a sus presupuestos y eficaces en la misma medida, no podrá aportar un valor diferencial. La personalización y la creatividad de sus formaciones puede ser la respuesta a la aparentemente inevitable huida de talento.

Ana Sánchez-Anegón

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