5 puntos clave en el perfil de un directivo actual

La crisis sanitaria actual ha generado unos cambios profundos en el marco laboral. Estas variaciones han provocado nuevas demandas en cuanto a competencias y habilidades que son esenciales para poder alcanzar el éxito. Los nuevos perfiles para ser un buen directivo o líder pasan por la tecnología y la innovación.

A raíz de la crisis sanitaria provocada por la pandemia de la Covid-19, gran parte de las empresas a nivel global se han visto en una situación de incertidumbre total. Aquellas organizaciones que han conseguido mantenerse son las que se han adaptado a los cambios. En el entorno presente, las competencias y las habilidades que se requieren a un directivo son distintas. Ahora se busca un perfil que se amolde al cambio y que, además, sea capaz de anticiparse a él.

Según Jordi Damià, profesor de estrategia en EADA Business School y CEO de Setesca, estas son las 5 claves que debe tener un directivo en la era 'post-pandemia' actual:

Directivos proactivos

El modelo de dirección debe reconocer a perfiles que sean proactivos y que entiendan la necesidad de adaptación. Todos ellos deben dejar claro que la empresa en cuestión premia la proactividad y el trabajo en equipo. Aquellas personas que no se identifiquen como proactivas, pero que alcancen posiciones directivas en una compañía, se convierten en los denominados stoppers y pueden llegar a poner en peligro a la empresa.

Buenos líderes virtuales

El teletrabajo ha llegado para quedarse y esto ha repercutido, también, en el modelo de liderazgo. Los líderes deben transmitir su papel al resto de la plantilla a través de las pantallas. Esto ocasiona que deban ser capaces de comunicar adaptándose a los nuevos canales digitales.

Compromiso con la tecnología y la innovación

Toda empresa debe contar con unos directivos que conozcan las posibilidades con las que cuenta la tecnología (por ejemplo, el uso del Big Data). Asimismo, un director de Recursos Humanos debe ser conocedor de las mejores prácticas en cuanto a captación y/o retención de talento a través de herramientas digitales. En definitiva, la tecnología abarca todas las áreas de una compañía y, por esa razón, los directivos deben estar listos para conocer las posibilidades que la misma.

Un modelo de dirección adaptativo según objetivo, entorno y equipo

Los cargos directivos deben adaptar su modelo de trabajo a los objetivos que tienen planteados. Para ello, el líder debe de adaptar su modelo de dirección según el objetivo, el entorno y el equipo, en otras palabras, según las circunstancias. Un directivo que ejerce bien su trabajo sabe adaptarse en cada momento a las necesidades y a la organización.

Ser consciente de que el modelo directivo ha variado

Para poder mejorar en cualquier aspecto, hay que ser consciente de la necesidad de cambio. La crisis destapó muchos errores en el modelo de gestión de los directivos (como abusar de autoridad, exigir y no ser capaz de demostrar, no llevar a cabo modelos de gestión estructurados, no adaptarse a las tecnologías, ausencia de comunicación, etc.). Todos estos errores resultan poco o nada efectivos en las empresas. Es por esa razón por la cual el directivo debe ver la necesidad de cambiar y debe transformar su forma de trabajar como líder.

Entre todas las claves mencionadas, también es importante que un directivo escuche de forma activa a sus empleados para contribuir en una plantilla más feliz, productiva, motivada e integrada. Tener en consideración este aspecto tendrá como consecuencia un mejor desempeño en el trabajo por parte de todo el equipo. Desde Up Spain ofrecen la solución Up Motiva para te ayudará a incentivar a tus empleados y mejorar las conversaciones con todos ellos.

Fuente: Equipos y Talento

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La sorprendente Ciencia de las Reuniones: Claves

 

Steven G. Rogelberg en “The surprising science of meetings. How can you lead your team to peak performance”, que estamos comentando, plantea una serie de recomendaciones para que las reuniones sean más eficaces. Entre ellas tenemos:

I.- INTRODUCIR VARIEDAD EN LAS REUNIONES

Los humanos somos criaturas de hábitos. Esta tendencia a favorecer rutinas también se aplica a las reuniones que dirigimos: con facilidad puede quedarse obsoletas si son siempre similares en su proceso, en su composición y en su configuración.

Los hábitos o rutinas no son necesariamente malos. La clave se encuentra en que dada nuestra proclividad como individuos o grupos a ser rutinarios no debemos olvidar la importancia de “mezclar las cosas” y de probar cosas nuevas.

Existen diversas formas de introducir variedad en las reuniones. Por ejemplo, una técnica consiste en cambiar la disposición en que se sientan los participantes. Aunque puede parecer que no tiene importancia quien se sienta al lado de quien, la realidad es que puede tener efecto sobre su experiencia de la reunión y la calidad total de la misma. Como criaturas de hábito las personas tendemos a sentarnos en los mismos lugares durante las reuniones. Podemos cambiar esta tendencia pidiendo a los participantes que se sienten en un lugar diferente, poniendo tarjetas con los nombres en cada asiento o modificando el lugar de reunión. 

Existen investigaciones que muestran que la emergencia hacia posiciones de liderazgo está condicionada por el lugar en que nos sentamos. Por ejemplo está culturalmente aceptado que la cabecera de la mesa es una posición de liderazgo. También, dónde nos sentamos influye en el flujo de comunicación y con quién estamos más inclinados a estar en desacuerdo, ya que, por ejemplo, vamos a mostrar éste más hacia las personas que se sientan enfrente de nosotros que a las que se sientan a nuestro lado.

En ocasiones se recurre a dejar una silla vacía para recordar a los grupos de interés que nos están presentes y que se tienen que tener en cuenta en todo lo que se diga y discuta.

Otra técnica que se puede utilizar es realizar las reuniones caminando. Diversas investigaciones han demostrado los beneficios de caminar, tanto para la salud como para incrementar la creatividad y ayudar a que nos centremos. Es importante tener en cuenta que para que sean eficaces no deben superar los cuatro participantes, hay que planificarlas e idealmente deben realizarse en exteriores en una ruta circular.

Otra posibilidad consiste en una reunión en la que los asistentes estén de pie. En este caso se pueden reunir más participantes, pero no deben durar más de 15 minutos.

Estas técnicas son herramientas y enfoques que no deben ser utilizadas en exceso para que no se conviertan en otro hábito. Equilibrar diferentes técnicas en tiempos distintos, dependiendo de las metas de la reunión, es una buena práctica. Probar nuevas cosas transmite al equipo que nos preocupamos y que valoramos la toma de riesgos controlada y la experimentación.

II.- REDUCIR LA ENERGÍA NEGATIVA DESDE EL PRINCIPIO

Las emociones son contagiosas y las reuniones no son inmunes a este fenómeno. Investigadores han mostrado que los estados de ánimo positivos y negativos se pueden extender entre los participantes en una reunión y son los líderes los que se encuentran en una posición única para influir en el estado de ánimo de la reunión.

El estado de ánimo positivo promueve la flexibilidad cognitiva individual, la resiliencia, el bienestar y hasta la creatividad. Mathew Grawitch y sus colaboradores han encontrado en sus investigaciones que cuando los participantes en una reunión tienen estados de ánimo positivos existía un mayor compromiso e interés y una mayor integración de la información por parte de los mismos. De estos hallazgos parece derivarse que un estado de ánimo colectivo positivo sirve como un lubricante intelectual y social que conduce a una discusión más sólida, integrativa y creativa. Lo mismo ocurre si existen buen humor y risas.

Para conseguir crear un ambiente positivo en la reunión los líderes establecer una separación entre lo que los asistentes a la reunión estaban haciendo antes de la misma y la propia reunión. Existen diversas técnicas para hacerlo entre las que se pueden destacar el saludar a los participantes al entrar y ofrecerles algo de beber o comer.

Otra técnica consiste en evitar la realización de otra tarea durante la reunión y para ello se pueden eliminar los móviles, las tabletas y los ordenadores durante su celebración.

Además de intentar la desconexión de las tareas previas es importante al comenzar la reunión hacerlo de forma adecuada y para ello la introducción debe mostrar un propósito, debe reconocer los méritos de los asistentes y recordar a éstos los “valores” de la reunión.

Finalmente, puede resultar de utilidad el probar distintos enfoques, como, por ejemplo, el incorporar el role playing para introducir la voz de los grupos de interés ausentes como los clientes y discusiones en pareja. De esta forma se promueve buena energía y atención activa durante la reunión.

Solo tenemos una oportunidad para crear una primera buena impresión. Esos primeros momentos en que entramos en contacto con una persona son importantes para una relación positiva posterior. Lo mismo ocurre con las reuniones, especialmente porque las personas traen muchas cargas consigo a las mismas. Si es una opinión negativa sobre las reuniones en general o por tener que dejar de lado una tarea individual acuciante para acudir a ellas la reunión puede ser vivida como una interrupción y un lastre. Los líderes deben ser conscientes de estas situaciones ya que pueden crear dinámicas negativas en las reuniones que interfieran con la creatividad, la productividad y la posibilidad de disfrutar en las mismas. Podemos mitigar activamente estas fuerzas si comenzamos y dirigimos la reunión de forma que se promueva la presencia y positividad, junto con el reconocimiento del tiempo que los asistentes están invirtiendo en la misma.

III.- GENERAR SINERGIAS

Es posible e incluso ideal mantener una reunión que consiga resultados sinérgicos. En una reunión con verdadera sinergia las interacciones entre los asistentes producen ideas y soluciones que individualmente no hubieran surgido. En estas reuniones el todo es más grande que sus partes.

Para obtener sinergias podemos probar métodos poco convencionales como la introducción del silencio en las reuniones. Las reuniones con periodos de silencios en las que los participantes están generando nuevas ideas o formándose su propia opinión sobre lo que se está presentando pueden resultar beneficiosas porque pueden contrarrestar los bloqueos en el pensamiento, el pensamiento grupal y la tendencia hacia la holgazanería social.

Una técnica para conseguir un silencio eficaz durante las reuniones consiste en incluir “brainwriting” en las mismas. Implica escribir en silencio nuestras ideas sobre un tema antes de compartirlas en la reunión. Investigaciones muestran que de esta forma se producen más ideas y se incrementa la creatividad. Para introducir a los participantes en la reunión a esta técnica de les puede pedir que escriban sus pensamientos e ideas en respuestas a una palabra clave y luego ordenarlas, votar sobre ellas y mantener una discusión escrita sobre ellas.

Otra técnica que facilita el silencio en las reuniones es la lectura en silencio. El objetivo es que los asistentes conozcan una nueva idea o iniciativa al leer en silencio la propuesta en lugar de a través de una presentación oral. Luego se puede seguir con una discusión sobre la misma.

La lectura en silencio puede incrementar la comprensión y retención de la nueva idea y puede ahorrar tiempo al eliminar la presentación, disminuyendo el tiempo de preparación de la reunión.

Aunque una reunión tradicional implica una discusión general y hacer turnos para hablar mientras se van tratando los puntos del orden del día, es importante recordar que el silencio puede ser oro. No tiene que ser incorporado en todas las reuniones pero puede ser una herramienta eficaz para tener en cuenta.

Lo que diferencia a los líderes de reuniones exitosas de los que fracasan es su disposición para seleccionar la herramienta adecuada en cada momento para garantizar el buen desarrollo de las mismas. Poseen una mente abierta que lea permite considerar todas las herramientas posibles en función de las metas de la reunión. Luego, después de probar una técnica, el líder puede reflexionar y aprender, adaptarse y crecer.

IV.- CONSIDERAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS REUNIONES EN REMOTO

Cada vez más tecnologías están siendo introducidas en las reuniones pero es imperativo que recordemos que la naturaleza fundamental de las reuniones se mantiene sin cambios. Aunque empleemos sofisticadas tecnologías una reunión sigue estando compuesta de interacciones relacionadas con el trabajo, que tienen lugar, al menos, entre dos individuos y que tienen una estructura que va más allá de una simple charla.

Es importante recordar que las reuniones en remoto, especialmente las que no tienen imagen asociadas, favorecen la holgazanería social o lo que es lo mismo la reducción del esfuerzo e implicación individual al estar en un colectivo y problemas en la comunicación como malas interpretaciones.

Para evitar estos problemas el líder de la reunión en estas situaciones necesita ser un facilitador muy activo, animando a la participación de todos y evaluando permanentemente cómo transcurre la reunión. Si la reunión incluye a 5 o más participantes puede ser útil considerar estructuras alternativas como la creación de subgrupos.

Otra opción puede ser utilizar intervalos. Consiste en trabajar en los periodos entre las reuniones, que son breves. Después de la reunión se pueden utilizar tecnologías sencillas como Google Docs para compartir información. Existen datos que apoyan la idea de que dividir una reunión en partes puede ser beneficiosos al contrarrestar la tendencia natural en las reuniones a buscar un consenso prematuro. Con frecuencia los asistentes aceptan la primera solución razonable y las ideas generadas, evitando realizar deliberaciones críticas demasiado pronto. Dividir la reunión en partes puede servir para reducir este sesgo. Empresas como Cadbury, Schweppes y Boeing han puesto esta práctica en acción, con frecuencia manteniendo una reunión para discutir alternativas y para para tomar la decisión.

Este tipo de reuniones en las que los participantes solo se escuchan y no se ven son las más complicadas de dirigir, especialmente si se quieren obtener resultados positivos.

Isabel Carrasco

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El auge asiático se basa en un boom de productividad

 

     

Fortalezas. El eje del capitalismo del siglo XXI se está desplazando al continente asiático. China fue la economía desarrollada que más creció en 2021. Récord de comercio exterior y de superávit de la balanza comercial.

El sustancial incremento de la productividad en China se refleja en el crecimiento de sus exportaciones que llegaron a un nuevo récord en 2021.

Morgan Stanley señala que el producto asiático se expandiría desde US$33 billones en 2021 a US$39 billones en 2023, lo que significa que excedería los US$34 billones del Hemisferio Americano y US$26 billones de Europa.

Esto es igual que afirmar que en los próximos dos años la economía asiática aumentaría US$5,4 billones, mientras que en las Américas lo harían solo US$4,8 billones y US$2,9 billones en Europa.

La clave de la disparidad creciente entre Asia y los otros dos grandes espacios del sistema capitalista mundial es el aumento extraordinario de las exportaciones, encabezadas por las de la República Popular, que se han expandido más de 30% en 2021, mientras que el producto creció 8,1% anual, el mayor nivel del mundo.

Lo notable es que éste auge fenomenal de las exportaciones no responde al aumento de la demanda mundial, que solo crece 1,2% anual en la etapa post-pandemia, sino al alza excepcional de la productividad, lo que implica que tiene un carácter permanente y acumulativo, y constituye un nuevo escalón histórico del proceso de acumulación capitalista del siglo XXI.

El cálculo de Morgan Stanley es el siguiente: la productividad asiática – aumento del producto por encima de la tasa de inversión en capital – crecería más de 3% anual en 2021 y 2022, y 4,5% en el año en la República Popular.

El monto de esa tasa de inversión lo determina el nivel de endeudamiento de una región o de un país en un año determinado; y el mercado financiero chino, centrado en Hong Kong, Shenzhen y Shanghái, es el segundo más líquido y profundo del mundo después del norteamericano, cuyo eje es Wall Street; y sus tasas, debido a la liquidez y profundidad del sistema, tienen niveles cercanos a cero, y van a permanecer en esa condición en los próximos 5/10 años.

El incremento de la productividad en China, que es el sustento de más de 70% del aumento de sus exportaciones, coincide con una reducción significativa de su nivel de endeudamiento, que ha sido recortado en más de 10 puntos porcentuales en la relación deuda/PBI, llevándola a 283% del producto.

Hay una política de ajuste generalizado en la República Popular, destinado a reducir el endeudamiento y aumentar la productividad; y al mismo tiempo se despliega en gran escala una política antimonopólica que afecta sobre todo a las grandes plataformas digitales, encabezadas por Alibaba.

Lo que ha ocurrido en la República Popular es que la productividad ha crecido, mientras el endeudamiento ha caído; y el nivel de deuda es el que determina la tasa de inversión en capital.

Lo que indica esta ecuación es que esta disparidad ha sido cubierta por el auge de la productividad, que es el más importante que ha experimentado la economía china desde el ciclo expansivo 2003/2007, que fue, hasta ahora, el mayor de la historia asiática, y sobre todo china.

Esto equivale a afirmar que ha comenzado un nuevo ciclo expansivo de la economía de la República Popular, y por extensión del continente asiático.

Jorge Castro

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Empujoncitos para mejorar los comportamientos, ¿qué función pueden cumplir los Estados?

 

David Halpern está a cargo de la organización Behavioral Insights Team en el Reino Unido

La mamá elefanta mira con ternura a su cría, que hace esfuerzos por mantenerse de pie y caminar; entonces decide intervenir y con su trompa le da un pequeño empujón que la ayuda a arrancar. Hace más de diez años que este hecho biológico cedió lugar en nuestro vocabulario a la metáfora que usaron Richard Thaler y Cass Sunstein en el título de su libro: Nudge. Un nudge es una asistencia sutil, relevante y necesaria que puede ser aplicada para mejorar los juicios y las decisiones de las personas, a menudo distantes de los óptimos.

La alegoría es útil, aunque no exacta. Una diferencia menor es que el empujón paquidérmico se aplica al retoño para acelerar su maduración, que de todos modos ocurrirá, tarde o temprano. Los nudges referidos a humanos, en cambio, no se han pensado solo para los niños o los inmaduros, sino para todos. Es más, a menudo los máximos candidatos a cometer errores son quienes se consideran a sí mismos los más instruidos y confiados.

La discrepancia clave es que, en el mundo de los elefantes el nudge es aplicado por la madre, pero en el mundo de los humanos lo define el Estado. Lo que lleva a discusiones filosóficas inmediatas. ¿Debe el Estado entrometerse en la vida y en las decisiones de los privados? ¿Acaso las personas no son libres de cometer sus propios errores?

Thaler y Sunstein notaron de inmediato que su teoría tenía derivaciones éticas, y las discutieron en un texto llamado Paternalismo Libertario. Esta suerte de oxímoron pretende transmitir que es posible conservar las libertades y, al mismo tiempo, ayudar a tomar mejores decisiones personales y colectivas. Para los autores, es posible perfeccionar el ámbito de la decisión, por ejemplo contribuyendo a que las personas consideren mejor la información disponible. Es como brindar las herramientas necesarias para ejercer con plenitud la libertad de elegir.

La propuesta de Thaler y Sunstein se volvió oficial en casi todo el mundo. Tras décadas de retracciones en la intervención pública, en los países desarrollados las oficinas “behavioral” se multiplicaron. Hoy existen cerca de 400 en el mundo, pero la más famosa es la del Reino Unido, el Behavioural Insights Team (BIT) a cargo de David Halpern y fundada en 2010 bajo el mandato de David Cameron. “La creación de unidades gubernamentales suele ser más fácil cuando la economía crece. Y, sin embargo, el BIT fue creado tras la crisis de 2008, con un déficit fiscal de 8% del PBI”, recuerda David Halpern.

El BIT comenzó con un plantel de ocho personas y un presupuesto de 650.000 dólares anuales. Pero para que el gobierno conservador la aceptara, sus creadores prometieron cerrar la oficina si en dos años no conseguían autofinanciarse. En poco tiempo, lograron aumentar la recaudación de impuestos en 70 millones de dólares al mes; convencieron a casi 100.000 ciudadanos de registrarse como donantes de órganos, y mejoraron la diversidad racial en la fuerza policial. Tras apenas dos años de operación, le habían ahorrado al gobierno 22 veces su costo de operación. Hoy el BIT es una oficina clave del gobierno británico y provee consultorías a los gobiernos de todo el mundo.

Las críticas igual persisten. La crisis de replicabilidad se refleja especialmente en estudios del comportamiento, y varios psicólogos consideran que hay una tendencia a detectar sesgos hasta en la sopa y, por ende, a intervenir en exceso. Este escepticismo modificó en parte la dinámica de las oficinas behavioral. En lugar de aplicar medidas directamente, hay una preocupación mayor por elaborar estudios de testeo que aseguren con cierto grado de confianza los resultados. Esto parece haber ayudado y las mejoras existen, pero distan de ser la solución mágica a nuestras dolencias. Un trabajo reciente de Stefano DellaVigna y Elizabeth Linos, de la Universidad de Berkeley, indica que los nudges de las agencias del Reino Unido y de Estados Unidos produjeron una mejora promedio del 8,1% en los resultados de política, cuando se comparan con los grupos de control (sin nudges).

Aun así, algunas intervenciones impactan. En la Argentina, la experiencia de la “Ley Justina” aplicada hace unos pocos años es un caso en cuestión. Cambió la elección por defecto de las donaciones: ahora toda persona es donante de órganos salvo que manifieste su disconformidad, y no al revés. El sistema anterior dejaba a los indecisos en el grupo de los no donantes, pero esta “procrastinación” podía revelar un sesgo: dejarse estar y no firmar, pese a aceptar ser donante. Para estos casos, la ley resultó en una base de donantes mucho más amplia que permitió un récord de trasplantes en 2019.

Cass Sunstein pondera estos resultados y considera que son importantes para dar visibilidad a estas políticas. Consultado explica: “Pasar de la inclusión (opt-in) a la exclusión (opt-out) ha probado ser un nudge eficaz. Otros ejemplos exitosos son el de haber logrado inscribir a empleados automáticamente en programas de ahorro, o el de avances en la lucha contra la pobreza”. Y completa: “Otra política muy apreciada por los contribuyentes es reducir los sludges de los trámites públicos: los requisitos de papeleo, el tiempo de espera y las cargas administrativas.”

Argentina inició su propia experiencia Nudge. El Consejo Económico y Social, con la asistencia del Banco Interamericano de Desarrollo y de la Fundación Ineco, creó la Unidad de Ciencias del Comportamiento y Políticas Públicas (UCPP), dirigida por Iván Budassi. La UCPP acaba de seleccionar diez proyectos de investigación presentados por gobiernos de todos los niveles, universidades y ONG, que diseñarán y evaluarán políticas públicas, inspiradas en resultados de las ciencias del comportamiento, para luego extender su aplicación. La unidad está llevado adelante otra decena de proyectos en campos tan diversos como impuestos, vacunas, educación o trasplantes de órganos.

La unidad se nutre, además, de un grupo independiente de investigadores, académicos y profesionales que le provee apoyo: la Red Argentina de Ciencias del Comportamiento y Políticas Públicas, coordinada por Joaquín Navajas.

Siendo este país la tierra de las dificultades permanentes, vale preguntarse si los nudges podrían contribuir a lidiar con los ahogos macroeconómicos. Halpern recomienda que la oficina se ocupe inicialmente de proyectos factibles con impacto social a corto plazo, siempre que se cuente con datos confiables y en los que exista un consenso sobre su importancia actual.

“Lo ideal es que también se refieran a temas que preocupan a los ciudadanos, como la eliminación de burocracia o la mejora del funcionamiento de las escuelas o los hospitales. Las intervenciones conductuales también pueden generar un importante aumento de los ingresos, por el estímulo a los contribuyentes a declarar sus impuestos”, opina.

Otra pregunta es si las crisis que enfrenta el país no arriesgan el futuro de una oficina nudge. Para Halpern, no necesariamente: “Las unidades de comportamiento tienden a ser más resistentes a las crisis macroeconómicas porque ofrecen un alto rendimiento de la inversión, son un equipo relativamente pequeño con un gran impacto. Las intervenciones conductuales no suelen implicar la inversión en nuevos programas o políticas, sino la mejora de lo existente, lo que es mucho más barato. Por último, la realización de pruebas rigurosas puede ayudar a los gobiernos a concentrar los recursos en lo que funciona y a interrumpir lo que no funciona”, concluye. El optimismo está. Y las experiencias también. Será cuestión de esperar por los resultados.

PABLO MIRA

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Aprovechar el poder de los puntos de inflexión

Por qué reconocer y capitalizar los momentos en que se hace evidente la necesidad de un cambio puede hacer o deshacer una empresa.

¿Alguna vez reflexionó sobre una oportunidad perdida y deseó poder viajar en el tiempo? Te has hecho preguntas como, "¿Por qué no lo vi en ese entonces?" o "¿Cómo puedo evitar ese error de nuevo"?

El dolor de la posibilidad perdida, en mi experiencia, proviene de puntos de inflexión invisibles, momentos cruciales que requieren un movimiento en una nueva dirección. Para tener éxito, es fundamental que usted, como líder, junto con su equipo, aprendan a reconocerlos antes de que sea demasiado tarde.

Así es cómo.

¿Qué son exactamente los puntos de inflexión?

Desde el momento en que nace su empresa y su marca, una serie de eventos determinarán en última instancia su éxito. En cada coyuntura donde el cambio es inminente, hay un punto en el que esa necesidad de cambio se hace evidente. Estos son puntos de inflexión. En los negocios, se centran principalmente en el crecimiento, la escala y, a veces, la reinvención completa. Estos puntos requieren movimiento, y diferentes circunstancias pueden provocar un movimiento en diferentes direcciones (hacia adelante, hacia atrás, incluso fuera de un mercado o dentro de un mercado completamente nuevo), y una gran cantidad de estos desencadenantes de movimiento tienen relevancia.

Hay algunos puntos de inflexión comunes que vemos con nuestros clientes: cambio de mercado o novedad en el mercado/producto, cambio de identidad, evento mundial, crisis, crecimiento rápido, competencia, operar en una nueva ubicación, cambio organizacional, cambio de liderazgo, cambio de cliente o audiencia , turno de empleado actual o evento financiero.

Veamos algunos ejemplos del mundo real de empresas que se enfrentan a puntos de inflexión comunes:

• Marcas que podrían necesitar reinventarse (Disney, USPS, Victoria Secret)

• Marcas en peligro de perder audiencia o clientes (Coca Cola, Meta, Yelp)

• Marcas en industrias que necesitan ponerse al día ( Bon Appetit, Teen Vogue , FedEx)

• Marcas con potencial para dar forma a lo que viene (Robinhood, Apple, Matterport)

• Marcas que necesitan responder al mundo cambiante (Ticketmaster, Airbnb, Uber)

• Sectores que intentan legitimar las nuevas tecnologías (vehículos autónomos, cannabis, VR)

Si bien cada disparador puede ser diferente, la necesidad de movimiento es universal.

Cómo detectar puntos de inflexión

Los puntos de inflexión vienen en muchas formas y tamaños diferentes, y hay factores tanto internos como externos al considerarlos. La tarea clave es detectarlos antes de que sucedan, y la clave para hacerlo es simple: escuchar.

La arrogancia es a menudo la razón por la que se pierden oportunidades (el orgullo puede ser cegador), así que, incluso cuando todo va bien, recuerda preguntarte: “¿Qué me estoy perdiendo? ¿Qué sigue?" Incluso cuando todos los miembros del equipo están sonriendo, pregunte: "¿Es esto sostenible?" Porque, tan pronto como te sientes cómodo, estás en problemas.

Como líderes, puede ser fácil encender el piloto automático y volar sin tener en cuenta el fracaso, ya que el optimismo a veces es abrumador. Entonces, ¿Cómo puedes evitar la positividad ciega? Algunos de los líderes más influyentes de la historia han creado sus propios cables trampa, mecanismos incorporados que los obligan a detenerse y hacer un balance. Estas son herramientas efectivas para detectar cambios antes de que sucedan. Pregúntese: “¿Qué cosa nos dirá que debemos detenernos y reevaluar? ¿Cómo sabremos cuándo necesitamos cambiar, independientemente del trabajo y la energía que ya hayamos puesto?

Has identificado un punto de inflexión, ¿y ahora qué?

Por lo general, un punto de inflexión significa una de dos cosas: entrar o salir. Al hacer esto último, te estás alejando de un estado actual. Al entrar, te estás moviendo hacia un nuevo estado que has identificado como preferible. Una vez que haya determinado si se está moviendo hacia algo o alejándose de él, necesita profundizar más.

Mi equipo se acerca a los puntos de inflexión utilizando una metodología de "vencer al fracaso": esencialmente, buscamos las cosas que podrían hacernos fallar. Obtener una mejor perspectiva del fracaso hace que sea mucho más fácil identificar riesgos y desarrollar las mejores estrategias para la acción. Cuando se enfrenta a un punto de inflexión, esto hace toda la diferencia del mundo. Su respuesta al cambio, no el cambio en sí mismo, impacta a su empresa. ¿Vas a mantenerte por delante del juego? ¿Cómo podrías fallar?

Para identificar posibles causas de fallas durante los puntos de inflexión, comuníquese con todos los involucrados. Pregunte a los miembros del equipo, las partes interesadas y los clientes: "¿Cómo nos ve fallando?" Eso no solo ayuda a identificar posibles factores de falla en varios niveles, sino que también mantiene a los actores clave involucrados y comprometidos.

Actuando en el momento

Los puntos de inflexión son fugaces, por lo que se requiere un compromiso inmediato. Si no te mueves rápidamente, el momento pasará y tendrás que lidiar con las consecuencias. La única forma de adelantarse al cambio es anticipar los puntos de inflexión antes de que sucedan. Escuche atentamente el murmullo de su diálogo comercial interno y externo y construya su estrategia sobre los puntos de falla preestablecidos. Sigue adaptándote y cambiando. Establezca formas de escuchar para que pueda tomar medidas cuando sea necesario.

Es vital comprender que no existen los "niños maravillosos" entre los líderes empresariales. La primera idea de una persona puede ser lo que la catapulte al estatus de CEO estrella, pero es la capacidad de escuchar, identificar los puntos de cambio necesarios y adaptarse constantemente lo que mantiene su éxito. Una gran idea puede impulsarlo al principio, pero su enfoque de los puntos de inflexión le permitirá prosperar.

TREVOR HUBBARD

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Crear Impacto a través de Preguntas

Pia Lauritzen en strategy+business del pasado 19 de enero plantea que si queremos tener impacto debemos cambiar nuestra forma de hacer preguntas.

La idea de que los líderes podían tener más impacto a través de hacer preguntas es muy antigua. Ya en 375 a. C. Platón enfatizaba la importancia de enseñar a los niños cómo hacer y responder preguntas, lo que se convirtió en el fundamento de la creencia de 2.400 años de antigüedad de que no solo unas preguntas son más profundas y esclarecedoras que otras sino que algunas personas tienen más derecho a hacer preguntas que otras.

Como consecuencia, por ejemplo, parte de la autoridad de los líderes, en contextos organizacionales, se basa en que ésta no es cuestionada, lo cual implica que los empleados deben contestar a un gran número de preguntas (en encuestas, entrevistas o sesiones de coaching, por ejemplo), pero pocas veces pueden hacerlas de forma proactiva.

La sabiduría convencional defiende que los líderes que hacen las preguntas correctas obtendrán las respuestas correctas y tomarán las decisiones correctas. La autora en sus veinte años de investigaciones sobre la naturaleza y el impacto de las preguntas ha podido observar que esta idea no solo es falsa sino que puede dañar a las compañías.

Cuanto menos tiempo dedican las personas en una organización a la reflexión y a hacer preguntas menos se alinean unos con otros en lo que es importante y mayor es el riesgo de que hagan cosas sin impacto. Las preguntas no minan la autoridad y la confianza, de hecho ayudan a construirlas. La autora para liberar el verdadero poder de las preguntas ha identificado cuatro formas de utilizarlas para ayudar a los profesionales a sentirse más comprometidos y ser más productivos. Éstas son:

1.- Dirigir la atención de todos al mismo problema al mismo tiempo

Existe más tiempo del que pensamos para reflexionar sobre las acciones si los líderes introducen la reflexión en la toma de decisiones. Por ejemplo, si una organización va a introducir un nuevo producto o proceso los directivos pueden querer obtener las perspectivas de los empleados sobre lo que funciona y lo que necesita mejorar. Invitar a los profesionales a compartir sus pensamientos e ideas ayudará a la organización a movilizarse rápidamente alrededor de sus prioridades estratégicas.

En tiempos de elevada incertidumbre y amenazas ubicuas, sean mercados cambiantes, nuevas tecnologías o competidores, todos tienen que estar de acuerdo sobre lo que es importante en el momento para que puedan responder aportando su máximo potencial.

2.- Invitar a todos a hacer sus propias preguntas

La creencia de que existen preguntas buenas y correctas o malas e incorrectas está grabada en los métodos que utilizamos para medir el compromiso de los profesionales, el desempeño de los líderes y la satisfacción del cliente. Puede ser un error ya que estamos tan acostumbrados a los cuestionarios y entrevistas que no nos preguntamos si los que las diseñan saben bien cuáles son las preguntas realmente importantes.

Democratizar el poder de las preguntas, permitiendo que todos hagan las suyas, ayuda a asegurar el impacto.

3.- Incluir el problema en las conversaciones cotidianas

Buscar la sabiduría de todos implica reconocer que las reflexiones y preguntas no deben considerarse un ejercicio desvinculado de las preocupaciones diarias de los empleados. Por ejemplo Grundfos, con 19.000 trabajadores en todo el mundo, emplea una solución tecnológica que permite que las personas colaboren virtualmente para resolver los problemas más importantes de la empresa. Se basa en un método de tres pasos:

a).- Los líderes marcan la dirección estratégica y abren la participación a todos.

b).- Los profesionales intercambian preguntas y respuestas. Cada participante decide qué pregunta y a quién pregunta. Los participantes contestan y hacen una nueva pregunta a otro participante. La única regla es que las preguntas deben ser relevantes para el tema a tratar. Este intercambio puede durar días, permitiendo a las personas con distintas agendas y zonas horarias intervenir.

c).- Los datos son analizados y compartidos. Los resultados crean una imagen de lo que es importante para los empleados y sobre el tipo de cuestiones por las que preguntan. No existe una sola persona que conozca todas las respuestas pero en una fuerza laboral grande se pueden encontrar personas que tienen respuestas a algunas de las preguntas.

4.- Utilizar datos para asegurar que todos están en el mismo camino

Los datos recogidos a través de una plataforma como la de Grundfos suministran información de lo que gran parte de los empleados consideran importante. Al comparar lo que preguntan con la forma en que contestan las preguntas de los demás se obtiene una mejor comprensión de lo que ayuda y entorpece el progreso.

Isabel Carrasco

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1 de cada 7 trabajadores se enfrentarán a la pérdida de su trabajo debido a la automatización

 

La revolución digital ha traído consigo efectos en el mercado laboral que, considerando la velocidad de la innovación en robótica, el aprendizaje automático y la inteligencia artificial (IA), continuarán en el futuro. Estos efectos están recibiendo una gran atención pública, ya que impulsan los temores sobre la pérdida del trabajo, que, aunque son comprensibles, carecen de fundamento.

Como parte de la serie Flexibility@Work, en la publicación de Randstad "El futuro del trabajo", los autores Maarten Goos y Anna Salomons procedentes de la Universidad de Utrecht e Iniciativa de Investigación Tecnológica y Política (TPRI) de la Universidad de Boston, exploran las oportunidades y los desafíos que la automatización traerá al futuro del trabajo y demuestran que, en realidad, tendrá un efecto neto positivo en el trabajo.

Sin embargo, como indican los autores en este informe, los trabajos del futuro no serán los mismos que los de hoy en día. A pesar del aumento en el trabajo total, 1 de cada 7 trabajadores se enfrentarán a la pérdida de su trabajo como resultado directo de la automatización.

Surgen 3 nuevos tipos de trabajo

La naturaleza cambiante de los trabajos ha sido una característica permanente del progreso tecnológico en el pasado y, en última instancia, conducirá a la aparición de tres nuevos tipos de trabajo:

• El trabajo fronterizo: hace referencia a los trabajos en nuevos campos tecnológicos.
• El trabajo para los ricos: se refiere a los trabajos creados gracias al aumento de la productividad.
• El trabajo de última milla: incluye los trabajos que aún no se pueden automatizar.

Mirando aún más hacia el futuro, la OCDE estima que el 65% de los niños, que actualmente están en la guardería, trabajarán en un puesto que aún no existe, como el de "jardinero urbano vertical" o "controlador de drones".

Nuevos trabajos, nuevas habilidades

Las nuevas habilidades y formas de trabajo que incluirán a todos estos nuevos trabajos requerirán habilidades nuevas y diferentes. Aunque la creciente demanda de las habilidades STEM duras y de los conocimientos informáticos básicos es bien conocida, también hay pruebas convincentes del aumento de la demanda de habilidades sociales blandas.

Tal y como señalan Maarten Goos y Anna Salomons, "es crucial que preparemos nuestros sistemas educativos para estos trabajos del siglo XXI. Además, será necesario crear alianzas públicas y privadas, que sean eficientes, que conecten el mundo laboral con el educativo, y que permitan oportunidades de aprendizaje continuo para apoyar a los trabajadores en sus carreras y ayudarles a hacer una transición segura a los nuevos trabajos".

Sin duda, Randstad desempeña un papel importante para satisfacer esta necesidad de formación y reciclaje laboral. Solo en 2018, formó a unos 300.000 trabajadores en todo el mundo.

Nuevas formas de trabajo en la economía gig

Mientras tanto, las nuevas actitudes hacia el mundo laboral dan lugar a nuevas formas de trabajo en muchos mercados laborales. En su informe, los expertos muestran cómo estas nuevas formas de trabajo no sustituyen, por lo general, a los contratos tradicionales indefinidos de jornada completa, sino que proporcionan una vía para que la fuerza laboral inactiva encuentre un trabajo digno.

De hecho, las nuevas formas de trabajo dentro de la economía gig ofrecen modelos flexibles y adaptables para los trabajadores, como el teletrabajo, los horarios flexibles y una diversidad de acuerdos de compensación y contratos.

Esto ha permitido que las personas que nunca se han adaptado al formato tradicional de 40 horas semanales, de nueve a cinco, se incorporen a la fuerza laboral formal.

Fuente: Equipos y Talento

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