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El Arte de la Buena Persuasión

 

 

Adam Grant en su último libro: “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que cuando estamos intentando persuadir a alguien con frecuencia tomamos un enfoque antagonista con lo que en lugar de abrir su mente la cerramos. Conseguimos que se ponga a la defensiva y predique sus perspectivas mientras ataca y enjuicia las nuestras o adopte una actitud de político diciéndonos lo que queremos oír sin cambiar su modo de pensar.

Durante siglos debatir se ha considerado un arte pero actualmente existen muchas teorías científicas sobre cómo hacerlo bien. En un debate formal nuestra meta es cambiar la mente de nuestra audiencia y en uno informal tratamos de modificar las opiniones de nuestra pareja de conversación. Consiste en un tipo de negociación donde intentamos llegar a un acuerdo sobre lo que es verdad.

Un buen debate no puede ser una guerra. Es más como una danza que no ha sido coreografiada, negociada con una pareja que tienen en mente una serie de pasos de baile distintos a los nuestros. Si tratamos con demasiada fuerza de dirigir el baile nuestra pareja se resistirá. Si somos capaces de adaptar nuestros pasos a los suyos y conseguir que ella haga lo mismo es más probable que ambos mantengamos el ritmo y acabemos sincronizados.

En un estudio, que está considerado un clásico, un conjunto de investigadores liderados por Neil Rackham examinaron lo que los expertos negociadores hacen de forma diferente. Para ello reclutaron a un grupo de negociadores con habilidades media y a otro de expertos negociadores con un historial significativo de éxitos reconocido como efectivos por sus contrincantes. Para comparar las técnicas de los dos grupos grabaron sus actuaciones durante diversas negociaciones.

En una guerra la meta es ganar terreno en lugar de perderlo por lo que tememos perder alguna batalla. En una negociación el mostrar nuestro acuerdo con el argumento de otro puede desarmarle. Los negociadores expertos eran conscientes de que en su danza no podían mantenerse quietos y esperar a que la otra persona realizase todos los movimientos. Para lograr la armonía necesitaban dar unos pasos hacia atrás de vez en cuando.

Una diferencia fue visible antes de comenzar las negociaciones en las entrevistas que los investigadores mantuvieron con los dos grupos sobre sus planes. El grupo de negociadores corrientes se habían preparado para la guerra sin haber preparado posibles áreas de acuerdo. Los expertos, por el contrario, habían definido una serie de pasos de danza que podían ser necesarios que tomasen con la otra parte, dedicando más de un tercio de sus comentarios sobre sus planes a encontrar un terreno común.

Al comenzar los negociadores a discutir opciones y a hacer propuestas otra segunda diferencia surgió. La mayor parte de las personas piensan que cuantas más razones busquemos para defender nuestras ideas más posibilidades tendremos de inclinar la balanza a nuestro favor. Pero los expertos hicieron justo lo contrario y presentaron menos razones para apoyar su caso ya que no querían “aguar” sus mejores puntos. Como Rackham comenta: “Un argumento débil generalmente diluye uno fuerte”.

Cuantas más razones pongamos en la mesa de negociación es más fácil para los demás descartar la más endeble y una vez que han desechado una de nuestras justificaciones más sencillo les resulta rechazar todas nuestras opiniones. Esto les pasó regularmente a los negociadores promedio: llevaron demasiadas armas distintas a la batalla. Perdieron terreno no debido a la fortaleza de su punto más atractivo sino por la debilidad del que resultaba menos atrayente.

Al tener muchos argumentos, éstos no se pueden explicar con mucha profundidad y es más difícil que alguno cale, ya que lo normal es que la audiencia piense que ninguno de ellos es lo suficientemente importante.

El número ideal de razones varía según las circunstancias. Existen ocasiones en las que predicar y adoptar el modo “fiscal” nos pueden hacer más persuasivos. Las investigaciones sugieren que la efectividad de estos enfoques depende de tres factores clave:

1.- Lo mucho que a las personas les preocupa el asunto.

2.- Lo abiertas que estén a nuestro argumento.

3.- Lo tercas que sean en general.

Si no les interesa el tema o no son receptivos a nuestra perspectiva el ofrecer más razones puede ayudar ya que las personas tienden a considerar la cantidad como una señal de calidad. Cuanto más les importe el tema, más importan la calidad de las razones. Si las personas se resisten a repensar el facilitar más razones les dará más municiones para acabar con todos nuestros puntos de vista.

Pero, no se trata solo del número de razones, sino de cómo encajan entre ellas, así como cuál es la fuente. La más convincente es aquella que se encuentra más cerca a nuestra audiencia.

Los psicólogos saben, desde hace mucho tiempo, que la persona que con más facilidad puede persuadirnos para cambiar de idea somos nosotros mismos, ya que seleccionamos las razones que consideramos más atrayentes y nos sentimos propietarios de ellas.

Estos hábitos conducen a un tercer contraste: los negociadores promedio con más frecuencia caían en espirales de defensa – ataque. Fulminaban despectivamente las propuestas de sus oponentes y reforzaban sus posiciones, lo que hacía imposible que ambas partes abriesen sus mentes. Los negociadores expertos rara vez adoptaban un enfoque de ataque o de ofensa, sino que expresaban curiosidad por medio de preguntas como: ¿De verdad no ves ninguna cualidad en esta propuesta?

Las preguntas fueron la cuarta diferencia entre ambos grupos. De cada cinco comentarios que hacían los expertos al menos uno terminaba con una pregunta. Este grupo se mostraba menos asertivo, pero como en un baile dirigían dejando que sus parejas diesen un paso hacia delante.

Experimentos recientes demuestran que tener al menos a un negociador que aporte el nivel de curiosidad y humildad de un científico, mejora los resultados para las dos partes, porque buscará más información y descubrirá formas mejores para que ambas partes obtengan beneficios.

No tendremos muchas posibilidades de cambiar las opiniones de los demás si nos negamos a cambiar las nuestras. Podemos mostrar una actitud abierta si reconocemos en lo que estamos de acuerdo con nuestros críticos o lo que hemos podido aprender de ellos. Luego podemos preguntarles que opiniones están dispuestos a revisar.

Convencer a otras personas para que vuelvan a pensar no consiste solo en establecer un buen argumento sino aclarar que tenemos los motivos correctos para hacerlo. Cuando reconocemos que alguien tiene una buena idea estamos indicando que no somos predicadores, fiscales o políticos tratando de defender una agenda, sino que somos científicos intentando llegar a la verdad. Harish Natajaran, ganador de numerosos torneos de debates mantiene que:” Los argumentos con frecuencia son más combativos y beligerantes de lo que tienen que ser. Debemos estar dispuestos a escuchar lo que el otro tiene que decir y reconocer sus méritos. De esta forma nos mostraremos como personas razonables que estamos teniendo todo en cuenta”.

Ser razonables literalmente significa que se puede razonar con nosotros, que estamos abiertos a revisar nuestros puntos de vista en función de razonamientos lógicos y de los datos.

Todas estas técnicas que utilizan los buenos negociadores incrementan las posibilidades de que en el curso de un desacuerdo la otra parte abandone sus ciclos de sobre- confianza y aborde ciclos de repensar. Cuando señalamos que existen áreas en las que estamos de acuerdo y reconocemos que los demás aportan algunos principios válidos estamos modelando comportamientos de humildad y seguridad para que los otros los sigan. Cuando apoyamos nuestro argumento con un pequeño conjunto de razones atractivas y coherentes estamos animándoles a que comiencen a replantearse sus propias opiniones. Y cuando planteamos preguntas sinceras les dejamos intrigados para que deseen aprender más. No tenemos que convencerles de que tenemos razón, solo tenemos que procurar abrir sus mentes a la posibilidad de que puedan estar equivocados, y entonces su curiosidad natural hará el resto.

A pesar de todo, estos pasos pueden no ser suficientes. Independientemente de lo bien que lo pidamos algunas personas no van a querer “bailar”. En ciertas ocasiones están tan ligadas a sus creencias que la mera sugerencia de que pueda existir una sincronía la consideran como una emboscada.

Cuando una persona es hostil si respondemos interpretando el debate como una guerra solo podemos responder o atacar. Si, en cambio, lo tratamos como un baile, tenemos otra opción: hacernos a un lado. Mantener una conversación sobre la conversación desvía la atención del tema del desacuerdo y hacia un proceso de diálogo. Cuanto más enfado y hostilidad manifieste la otra persona, más interés y curiosidad debemos mostrar. Cuando el otro está perdiendo el control nuestra tranquilidad es un signo de fortaleza y rebaja, normalmente, la tensión emocional, siendo muy raro que alguien responda gritando que gritar es su modo preferente de comunicación.

Éste es el quinto movimiento que los negociadores expertos realizan con mayor frecuencia que los negociadores promedio: estar más dispuestos a hablar sobre sus sentimientos sobre el proceso y evaluar su comprensión de los sentimientos de la otra parte. Pueden decir, por ejemplo: “Estoy defraudado con la forma en que esta discusión se está desarrollando y me gustaría saber si tú también estás defraudado. Confiaba que considerases esta propuesta justa, pero me parece que no ves ninguna ventaja en este enfoque. Sinceramente estoy un poco confundido por tu reacción ante mis datos, ¿si no valoras el tipo de trabajo que hago, qué podemos hacer?”

En una discusión conflictiva siempre podemos preguntar: ¿Qué evidencia te haría cambiar de opinión? Si la respuesta es negativa entonces no tiene sentido continuar el debate.

En ocasiones, cuando nos encontramos ante un muro en un debate no tenemos por qué dejar de hablar totalmente. Puede ser el comienzo de una nueva conversación centrada en entender y aprender en lugar de persuadir y discutir. Es lo que hacemos cuando adoptamos el modo científico: introducir una mirada más amplia para preguntarnos cómo podríamos haber gestionado mejor la discusión. El hacerlo nos permitirá afrontar mejor una nueva discusión con otra persona de otra forma o con la misma persona otro día.

Isabel Carrasco

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El debate por la vuelta al trabajo en pandemia: el home office puro dice adiós y el modelo híbrido llegó a la oficina

El 30% de las empresas ya adoptaron este formato, que combina presencialidad y teletrabajo. Cuáles son sus claves. Oficina con protocolo. Las empresas avanzan hacia un modelo que combina presencialidad y home office. 

Algún día va a pasar. Las oficinas finalmente volverán a abrir. Pero ya son varias las grandes empresas  desempolvaron esos espacios para usarlos de una manera muy diferente a como lo hacían antes del coronavirus.

Es que con el Covid llegó el home office "extendido" y también lo cambió todo. Así, si el virus se va, el teletrabajo queda, con un upgrade presencial. Muchas compañías darán los trabajadores la opción de pasar por el molinete solo unos días a la semana. Otras, directamente, no pedirán volver.

Mientras emerge la nostalgia del full time "en la ofi", la mayoría no se hace a la idea de que todo vuelva a ser como antes. Y ya nada es como antes. La nueva normalidad laboral está en proceso. Es este modelo híbrido, mixto, en el que coexisten fichar y ponerse en línea.

Mientras hay un debate por el libre albedrío de exigir estar vacunado o no para volver, y cuando no hay dudas de que frente a la variante Delta son necesarias las dos dosis, ofrecer más flexibilidad sobre dónde trabajar puede ayudar a atraer y, sobre todo, retener, talento. Así lo dicen las empresas consultadas por el autor de este articulo.

También dicen que aunque el home office casi es un camino de ida y hay una marcada reticencia al retorno, nada será inmediato ni definitivo. Algunas hasta crearon departamentos ad hoc para preparar el regreso. Pero, eso sí, nadie volverá con la frente marchita. Todas marcan que el desempeño individual y de equipos se mantuvo intacto durante todos estos meses hogareños.

Pero incluso cuando el lugar de trabajo híbrido parecería reducir algunas barreras de larga data, también podría "importar" otro tipo de desigualdad.

¿Se marcaría un doble estándar de trabajador (y de pago) entre el presencial y el remoto? ¿Sería un obstáculo para crear lugares de trabajo más diversos e inclusivos? ¿Finalmente se bonificarían los servicios utilizados para trabajar en casa?​

Volver, sí, pero de a poco y quienes puedan

Preguntamos en las oficinas que Google tiene en Puerto Madero. La respuesta del buscador llegó por medio de su CEO, Sundar Pichai, a través de la carta que les envió a sus colaboradores en todo el planeta.

"Extenderemos nuestra política de trabajo voluntario desde casa hasta el 18 de octubre. Nos entusiasma haber comenzado a abrir nuestros campus y animar a los Googlers que se sientan seguros de venir. Pero a la vez reconocemos que muchos están percibiendo picos en sus comunidades causados por la variante Delta y están preocupados por regresar a la oficina. Esta extensión nos dará tiempo para volver al trabajo y, al mismo tiempo, brindará flexibilidad a quienes la necesiten."

Ahí anticiparon lo que las grandes compañías luego imitarían en nuestras tierras: el volver, sí, pero de a poco y quienes puedan (¿y quieran?).

Mientras acá algunas empresas apenas se animan a hablar sobre exigencias de vacunación, en Google es un requisito excluyente para entrar a sus campus.

El lado "remoto" de la oficina

Así como Globant -la empresa argentina de servicios de tecnología innovadores- anunció en junio una inversión de $ 800 millones que incluye la construcción de una nueva oficina en Chaco, tiene al home office en el ADN de la compañía. Por eso logró que el 95% de sus colaboradores se sintieran totalmente cómodos con el 100% del trabajo remoto en pandemia.

Pero no fue gratis. "Fue posible gracias a garantizar aspectos como el acceso a Internet bonificado, silla y monitor y herramientas digitales para que las actividades se pudieran desempeñar en forma eficaz", dice Axel Abulafia, vicepresidente ejecutivo de Globant.

Globant adaptó sus oficinas a la necesidad de sus colaboradores

Abulafia resume la reapertura de las oficinas como "un fenómeno interesante", dado que, sin importar el avance de la campaña de vacunación local, "los Globers quisieron aprovechar este ámbito para reencontrarse". Y la empresa se adaptó al uso.

Esa es otra perlita de la nueva normalidad laboral. Cuando el contexto lo permite, el uso de la oficina vuelve a ser diario o muy frecuente y en los otros, se aprovecha la oficina como locación para eventos recurrentes, en forma más espaciada.

Por eso se rediseñaron algunas oficinas y la ambientación de las nuevas para cumplir con la premisa de que probablemente los equipos de trabajo ya no tengan un escritorio para uso permanente.

¿Cómo se sortea la reticencia a volver? "La vuelta es totalmente optativa y voluntaria. Al ser una empresa nativa digital acostumbrada a trabajar de manera remota desde hace muchos años, que los Globers decidan mantener el esquema de trabajo remoto no trae ninguna problemática", termina el ejecutivo.

El caso de Globant no es aislado: un estudio encargado por Adobe a la consultora Forrester deja ver que 6 de cada 10 empresas ya emprendieron acciones para mejorar el trabajo remoto --como utilizar tecnologías de nube e incorporar documentos digitales a sus procesos-- y 3 de cada 10 esperan hacerlo en los próximos seis meses.

Los datos del informe de Forrester muestran el impacto del teletrabajo: antes de la pandemia menos del 2% de los empleados había teletrabajado en América Latina y hoy el 96% de las compañías adoptaron mecánicas de trabajo remoto.

Otro estudio que realizó WeWork, la empresa líder de oficinas compartidas, encontró que el 90% quiere volver por lo menos un día a la semana y en ese grupo, el 20% quiere estar en la oficina los cinco días. A nivel nacional, según la compañía de servicios inmobiliarios corporativos Binswanger, el 30% de las empresas ya retornaron a la presencialidad con modelos híbridos.

"Lo que antes se consideraba como un modelo disruptivo para las oficinas, en la actualidad es el presente y aquello a lo que las organizaciones de todo el mundo apuntan: el alquiler de espacios laborales con una dinámica muy adaptable a cada necesidad y contexto", dice a este Tomás Calusio, director de WeWork Argentina.

Desde esa empresa marcan que, además del modelo híbrido, aquí quedará instalada la rotación de personal -"rotar los equipos que entran físicamente"-; la descentralización de oficinas -"viajar en transporte público a la sede es una fuente de preocupación y una solución es distribuir a través de los centros de oficina satélite, para llegar a pie o en bicicleta"; y el trabajar desde casa o cerca de casa -"que decidan dónde y cuándo trabajar mejor".

El lado presencial, reloaded (recargado)

"Actualmente notamos que, poco a poco, la gente está volviendo a concurrir a nuestras oficinas y estamos cómodos en que cada persona pueda decidir cómo y cuándo hacerlo. Lo único que requerimos es que nos informen vía un aplicativo cuando concurrirán de manera presencial para garantizar no saturar la ocupación", dice Damián Cherñavsky, director del área de Personas y Cultura de Roche Argentina.

¿Cómo hace un laboratorio para entrar en el modelo híbrido? "Estamos analizando cómo será la forma de operar una vez que todo esto pase, pero por el momento no identificamos mayores inconvenientes. Hemos acompañado a nuestros colaboradores brindándoles días libres cada dos semanas, entregando materiales de trabajo adecuados, apoyándolos para que puedan balancear las nuevas necesidades que trajo la pandemia y su trabajo", detalla Cherñavsky.

Las oficinas del laboratorio Roche Argentina, de a poco, vuelven a llenarse.

En cada respuesta se repite el dar la posibilidad de elegir si ir o no ir. "Según nuestra investigación, realizada a nivel global a más de 8.000 colaboradores en 2020 durante la pandemia, el 43% cree que el horario de 9 a 18 terminará y prefieren ir al lugar del trabajo entre 2 o 3 días a la semana", explica Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions de ManpowerGroup Argentina, la empresa ícono en soluciones de capital humano.

¿A qué habrá que prestarle atención en el modelo híbrido? A que nadie quede a mitad de camino.

"Estas situaciones no deberían surgir si la vuelta es de forma paulatina, planificada y con foco en garantizar la salud física y emocional. La mayoría de las empresas priorizan al personal de riesgo o a quienes tienen responsabilidades de cuidado para delimitar aquellos que pueden retomar sus actividades bajo esta modalidad con menor dificultad", advierte Aguilera.

En Kimberly-Clark, proveedora de productos de higiene, ya estaba implementada la modalidad de trabajo flexible, con algunos días por semana desde casa. Pero la extensión del home office, dicen desde la compañía, los llevó a "dejar de pensar en una jornada laboral de 8 horas lineales, y a adaptar la agenda a momentos de trabajo".

Todo parece brillar, pero el home office también tiene su lado oscuro. ¿Cómo afecta eso a los empleados? ¿Cómo es volver al puesto de trabajo? ¿Hay trabajadores "secundarios" y son los remotos?

En un reciente relevamiento en todo el país que realizó UADE junto a Voices! se preguntó a más de 1.300 personas cuánto tiempo creían que pasaría antes de poder vivir su vida más o menos como era antes. La mitad dijo que todavía falta más de un año.

Federico Toledo es responsable de la Licenciatura en Psicología de UADE y trabajó en ese estudio. Habla de "desconcierto", "sensación de desconexión", "inquietud", sobre lo que vendrá en el regreso presencial -o no- a las oficinas.

"Sería fundamental tener en claro cuáles son los motivos que promueven la incapacidad de la vuelta. ¿Son temores? ¿Una elección consensuada? Muchas cuestiones vinculadas a nuestro sistema de creencias, deseos y elecciones entran en juego. Es importante tener en cuenta que, sin importar el camino que elijamos, volver o seguir en el teletrabajo, todos tendrán sus consecuencias", dice. Eso se verá pronto, cuando el modelo híbrido deje de ser la excepción y pase a ser la regla.

Emilia Vexler

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La economía de Pancho Ibáñez y el Ministerio de la Complejidad: cuando “todo tiene que ver con todo”

 

En la oficina pública de Las 12 pruebas, Asterix y Obelix se ven atrapados por una burocracia imposible. 

Diez años atrás, el economista del comportamiento Sendhil Mullainathan hizo foco en un problema recurrente de las políticas públicas (y de las grandes organizaciones en general): los incentivos suelen estar alineados para que la gente más inteligente y mejor paga se la pase encarando “proyectos desde cero” (cuanto más grandilocuentes, mejor), y queden pocos recursos para la “última milla”, de usabilidad o de interface con usuario final de una determinada iniciativa. Aeropuertos donde la gente se pierde, escuelas de última generación sin presupuesto para maestros, etc.

Para solucionarlo, Mullainathan propuso crear un “Ministerio de los Detalles”, con personal capacitado y muy bien pagado, que debería rastrear e identificar estos proyectos a los cuales les falta “cinco p’al peso” y hacerlos fluir. Desde el punto de vista de los recursos públicos, la dinámica resulta infinitamente más barata que iniciar todo el tiempo proyectos faraónicos desde cero.

Hay otro desafío transversal que amerita pensar en formar una oficina que reporte a la Presidencia: “El Ministerio de la Complejidad”. Parece un chiste sacado de una película de los Monthy Python (El Ministerio del Andar Tonto), o la oficina pública de Las 12 Pruebas, donde Asterix y Obelix casi se vuelven locos con la burocracia imposible.

Pero si se la analiza de cerca la idea no es tan descabellada. “La complejidad no es una forma de ver el mundo nueva, pero sí mucho más valiosa hoy en día, con un mundo que se volvió infinitamente más complejo (en el sentido de aumento de los nodos y conexiones) que hace dos o tres décadas”, comenta la física Viktorisha Semeshenko, que nació en Uzbekistán (en la exUnión Soviética), estudió en Trieste y en Grenoble y hoy investiga en el IIEP de Económicas de la UBA.

Los sistemas complejos comenzaron a ser estudiados en profundidad a principios de los 70 en la Física y luego en ciencias naturales. Los investigadores comenzaron a advertir esquemas dinámicos, no lineales, con alta interdependencia entre sus partes e impredecibles en su comportamiento. La descripción de “nodos unidos por conexiones” se puede adoptar a casi todo: desde el cuerpo humano hasta nuestro hábitat, el mercado, la sociedad, etc: todo es un sistema complejo. En la actualidad, él gran divulgador de la complejidad –en un nivel general– es el inversor y filósofo Nassim Taleb, con sus best seller El Cisne Negro y Antifragil.

A fines de los 80 este abordaje entró de lleno en la economía a partir del trabajo conjunto de físicos y economista en el legendario Instituto Santa Fe, en los EE.UU.

“La economía de la complejidad recién tiene poco más de 30 años y aún no fue del todo absorbida por la profesión, pensemos que a la teoría de los juegos y a la economía del comportamiento les llevó entre 40 y 50 años hacerlo”, señaló semanas atrás Brian Arthur, en un resumen sobre la actualidad de esta agenda que escribió para Nature. “La economía de la complejidad relaja los principales supuestos del esquema neoclásico, de agentes representativos y racionales, y en este nuevo paradigma el equilibrio no se da por sentado”, describe Arthur.

Semeshenko y otras teóricas del área, como Rita Gunther McGrath (de Columbia) creen que muchos de los cambios y tecnologías de las últimas tres décadas provocaron un aumento exponencial de la complejidad del planeta, y eso hace que los problemas y desafíos centrales que enfrentamos hoy deban abordarse de otra manera. En los 80, 4500 millones de personas vivían en la pobreza, con regímenes autoritarios, sin Internet y en compartimentos estancos con respecto al resto de la humanidad. Las marcas eran “cajas negras” donde los consumidores no podían interactuar entre sí por redes sociales. Los medios comunicaban de manera unidireccional y las noticias no se resignificaban a cada segundo.

“Cuando estos compartimentos se empezaron a romper y aumentaron las interrelaciones entre distintas partes, todo se volvió mucho más difícil de predecir”, dice McGrath.

Frente a este panorama, surgen preguntas inquietantes: ¿El mundo se volvió “demasiado” complejo para el cerebro humano? ¿La tarea de los líderes –presidentes, CEO, etc.– se convirtió en una misión imposible?

“La complejidad no está superando al cerebro humano pero sí desafiando el proceso evolutivo. Estamos fuera de control cuando no logramos reconocernos como autores de los desequilibrios que por su magnitud destruyen patrones organizadores de la vida”, explica Azucena Gorbarán, experta en complejidad y directora de AMG. “Tuvimos siempre una visión mecanicista, errónea, y estos desequilibrios que hemos creado son más profundos que la capacidad de autorregulación de nuestro planeta. Desde esta perspectiva, la pérdida de control indica la falta de conciencia de que somos nosotros la causa del problema”, agrega Gorbarán.

Hay otros especialistas que ven un panorama más distópico. El novelista y escritor de tecnología Tim Maughan inauguró una columna con esta temática: “Nadie está al volante”. “Muchas de las cosas que ocurrieron en los últimos años parecen no tener sentido: Trump presidente, virus y cambio climático mortales, etc. Hay una razón simple por la que el mundo a veces parece volverse incomprensible: porque es incomprensible”, dice Maughan, quien pone el énfasis en la cantidad de tecnologías autónomas que regulan hoy desde las redes sociales hasta la logística de bienes a nivel global, y que muy pocos –o nadie por sí solo– entienden en su complejidad extrema.

En un muy buen libro que publicó en 2018, El trabajo más difícil del mundo: la Presidencia de los EE.UU., John Dickerson, corresponsal del programa 60 Minutos, argumenta que el trabajo de primer mandatario se volvió una entidad destinada al fracaso y a promover desilusión, no importa cuán buen líder sea la persona elegida. Cuando el cargo se creó, la cantidad de tareas y expectativas eran manejables, hoy en un mundo ultracomplejo no hay manera de dejar conforme a una mayoría.

“Es cierto que es imposible en la complejidad cumplir con todas las expectativas de sociedades cada vez más diversas, con desequilibrios que afectan la vida de todos”, dice Gorbarán, “cuanto más lejos estemos del entendimiento del fenómeno social, más difícil será ese rol”.

El creativo Carlos Pérez colecciona metáforas para el rol del liderazgo en la hipercomplejidad: arreglar el motor del avión en pleno vuelo, atarse las zapatillas mientras uno corre o escribir una obra de teatro mientras transcurre.

Chateando para esta nota, la física Semeshenko escribió que le resulta cada vez más fascinante el “misterio” de la complejidad. El corrector de Whatsapp reemplazó este término por “ministerio”, y así surgió la idea del título para este artículo. Como diría Pancho Ibáñez, “Todo tiene que ver con todo”. Y ahora más que nunca.

Sebastián Campanario

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La Formación Profesional gana puntos para las pequeñas y medianas empresas

 

Según el último estudio sociológico elaborado por Edix, más del 80% de empresarios en todos los sectores y tamaños de Pymes afirma que es una buena opción de formación para las profesiones de futuro.

Edix, el Instituto de Expertos Digitales de UNIR, acaba de lanzar un nuevo estudio con el objetivo de conocer las tendencias actuales en torno al mundo del empleo. En esta ocasión, el estudio se centra en la percepción que tienen las Pymes respecto de la Formación Profesional.

El estudio ha sido realizado a una muestra de 800 empresarios de pequeñas y medianas empresas de todos los sectores. Entre las conclusiones más importantes que se han extraído, destacan las siguientes:

• La percepción de mejora sobre la FP es evidente en todos los tamaños de Pymes, aunque la que más destaca es la mediana empresa con un 83,8%. Entre los sectores profesionales, el primario - que incluye agricultura, ganadería y pesca - es el que ha registrado una mayor mejoría en la percepción (84,6%).
• Respecto a si los empresarios consideran a la FP como una buena opción para aprender las profesiones del futuro, en todos los tamaños de las Pymes se alcanzan porcentajes superiores al 80%. También en todos los sectores de la economía.
• Sobre las prácticas en empresa, la respuesta es unánime: el 95,2% prefiere que los alumnos de FP realicen dicho periodo formativo en lugar de estudiar más horas de teoría. Por sectores, es el terciario, con un 97,4%, el que valora las prácticas más positivamente.
• El 61,5% de las empresas encuestadas confía en que la FP ayudará a cubrir la demanda en sectores relacionados con la tecnología. Las compañías de mediano tamaño son las más conscientes de ello, superando en 22,6 puntos porcentuales la media.
• Respecto a la contratación, el 61,6% de las Pymes se plantearía contratar a un estudiante de FP frente a otras opciones. Este planteamiento crece a medida que aumenta el tamaño de la empresa. Por sectores, destaca especialmente el secundario - Industria y Construcción -, donde el porcentaje sube al 85,4%.
• A menor tamaño de las empresas, menos se conocen los perfiles de FP precisos para abordar la digitalización. Por este motivo, el sector terciario - servicios, información, tecnologías y distribución -, dominado por el pequeño y mediano comercio, es el que desconoce en mayor proporción cuáles son los perfiles tecnológicos más indicados para abordar la digitalización en su empresa. En cambio el secundario - industria y construcción - es el que más los conoce, con un 69,6%.

Edix cuenta con dos titulaciones oficiales de Formación Profesional de Grado Superior: Desarrollo de Aplicaciones Web (DAW) y Desarrollo de Aplicaciones Multiplataforma (DAM). Ambas titulaciones son 100% online, flexibles, con una metodología orientada a la práctica e incluyen prácticas en empresas del sector tecnológico. Además, ofrecen especializaciones únicas dentro del plan de estudios, reconocidas mediante un diploma universitario de UNIR: MEAN Stack en el caso de DAW, y DevOps en el caso de DAM.

Fuente: Equipos y Talento

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Por qué es importante la autenticidad en el nuevo liderazgo

¿Por qué y para qué mostrarnos como somos nos puede ayudar a ser mejores líderes?

La mejor forma de lograr confianza tiene que ver con la transparencia que podemos mostrar dentro de nuestros equipos y con las personas que nos rodean.

El valor de la confianza es uno de los atributos más importantes cuando hablamos de gestionar un liderazgo auténtico que pone en el centro a las relaciones humanas pensadas a largo plazo.

Los líderes que logran resultados son aquellos que despiertan su ser interno y lo manifiestan en su hacer cotidiano; a través de este proceso, generan y mantienen un alto nivel de confianza en sí, e inspiran a que eso mismo sea mutuo entre los integrantes de un equipo.

Sin embargo, muchos de ellos siguen desconociendo la poderosa herramienta que representa la autenticidad en la gestión de esos teams, tal vez porque arrastran modelos antiguos de liderazgo donde el verticalismo no permitía una expresión sincera de quien cada persona es.

Como la autenticidad es un valor fundamental, es relevante trabajarlo dentro de los equipos realzando las ventajas que tiene para todos el poder ser cada vez más genuinos y confiables.

Las personas nos vinculamos con otros por quienes sentimos respeto y admiración. Estas relaciones son más fluidas que aquellas con quienes no sentimos cierta identificación.

Respeto y admiración son dos de las cualidades que más impacto tendrán en los equipos, y justamente están relacionadas a ese grado de vínculo humano que se desarrolle cada día con aquellos que te rodeas.

Líderes como agentes de cambio de sus equipos

Otro de los grandes atributos de los líderes es que pueden ayudar a otros a desarrollar habilidades que hasta ese momento desconocían que tenían. Esta transferencia de auto descubrimiento y competencias propias puestas al servicio de los demás, es estratégica para el desarrollo de cada integrante

Por ejemplo, es necesario trabajar mano a mano en la mejora de la buena gestión de la comunicación intra y extra personal, la gestión de conflictos y las habilidades técnicas de base con las que ya cuentas, plantando semillas para que germinen en otras personas.

Este tipo de cualidades del liderazgo se desarrolla a la par de todas las demás habilidades que un buen líder tiene.

Entonces, necesitas primero contar con ellas para luego transferirlas, porque no es posible liderar si no se aprendió antes a auto liderarse.

Cómo desarrollar la autenticidad en ti y en las demás personas

La autenticidad es el pegamento que vincula a las personas. Cuando te perciben de esta manera, los acercamientos son más espontáneos, se solidifican con el tiempo y pueden construir una energía mayor para llevar adelante propósitos, visiones y proyectos en común.

Para poder ayudar a desarrollar la autenticidad en otras personas es importante que los otros te perciban como una persona de valor, digna de confianza, que sabes escuchar empáticamente y que tienes la suficiente apertura mental para respetar opiniones distintas a las tuyas.

La autenticidad es un elemento que sirve como lubricante social en el logro de objetivos comunes. Cuanto más la ejercites, más confianza vas a proyectar; y si, además, lideras con humildad, las personas van a acudir a ti en busca de consejo o de opiniones debido a esta calidez humana que verán en total transparencia.

Aquí tienes 10 tips para desarrollar la autenticidad empezando por ti, y para despertarla en otros:

• Sé preciso en tus palabras y empático en tu escucha.
• No emitas juicios sin valorar el punto de vista de las demás personas.
• Evita contradecirte y busca la coherencia en todo lo que hagas.
• Evita mentir y di la verdad asertivamente, por más que requiera de tu firmeza y carácter.
• Toma coaching profesional a menudo.
• Cultiva e incentiva valores humanos básicos como son el respeto, el autocontrol, la ética, la solidaridad y el altruismo, entre otros.
• Practica la presencia en mente, cuerpo y ser, conectado con cada persona y en cada intercambio que tengas.
• Mantén una postura ética de acuerdo con tus valores, alineados con los del proyecto que representas.
• Practica la vulnerabilidad: está bien decir “no sé” o sentir dudas; aprovecha eso que detectas para enfocarte en tu mejora continua.
• Sostén la energía de la serenidad y calma ante los momentos de crisis y desafíos. Sé un faro.

Un líder humilde es un líder auténtico

No se trata de pensar la autenticidad como una forma de ser en el mundo donde solo tú tienes la razón y todos los demás están equivocados como si fueran traidores a sus propias ideas. Cada persona lidera a su manera.

La autenticidad tiene que ver con el obrar según tus ideas, creencias, propósitos y experiencias, aunque respetando las de los otros y tu propia coherencia entre lo que piensas, dices, sientes y haces. Incluso si aparece tu incoherencia en algún momento puedes conectar con la sabiduría, que allí se expresa en aceptarla como parte de la condición humana.

Por todo esto, el ser líderes auténticos se constituye en un valor en alza para conducir equipos.

La autenticidad es una forma de ser y de vivir que agrega valor permanentemente, y que, además, te permite ponerle un sello de tu estilo en cada cosa que haces. Esto es lo que muy frecuentemente te vuelve inolvidable: habrás dejado tú legado en los corazones y las experiencias de cada persona con la que te has cruzado.

Daniel Colombo. Master Coach especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos de trabajo.

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