EL CONSULTOR O ASESOR DE EMPRESAS

Suponga que es usted un experto en organización. Ya está dispuesto para un asesoramiento individual o en grupo. Ha sido aceptado como persona y como un exponente de perfeccionamiento. Ha hecho también su análisis de la situación. Ahora tiene la oportunidad de ayudar a los ejecutivos de su empresa-cliente en su forma de pensar y actuar y en el de sus planes administrativos y de organización. Idealmente, estos aprovecharán el conocimiento que usted posee de la situación, sus conocimientos técnicos y sociales y sus instrumentos analíticos.

Para ser un consultor o asesor de empresa, se necesita una mezcla de conocimientos técnicos y ciertas habilidades. No es solo saber de un tema, sino también cómo aplicarlo y comunicarlo. Aquí les dejo algunos de los conocimientos clave:

• Conocimiento del sector y la industria: No es lo mismo asesorar a una startup tecnológica que a una empresa de manufactura tradicional. Un buen consultor debe entender las tendencias, desafíos y particularidades del sector donde opera su cliente.
• Gestión y estrategia empresarial: Esto incluye saber de planificación estratégica, modelos de negocio, gestión de proyectos, análisis de mercados y cómo formular y ejecutar planes para alcanzar objetivos.
• Finanzas y contabilidad: Es fundamental entender estados financieros, análisis de costos, presupuestos, proyecciones financieras y valoración de empresas para poder dar consejos sólidos sobre la salud económica del negocio.
• Marketing y ventas: Un asesor eficaz debe conocer las estrategias de marketing digital y tradicional, desarrollo de marca, segmentación de clientes y tácticas de ventas para ayudar a las empresas a crecer sus ingresos.
• Recursos Humanos y gestión del talento: Saber sobre estructura organizacional, desarrollo de liderazgo, gestión del cambio, cultura empresarial y motivación de equipos es crucial para optimizar el capital humano de una empresa.
• Tecnología y digitalización: En el mundo actual, es imprescindible entender cómo la tecnología puede impulsar la eficiencia, la innovación y la transformación digital. Esto puede incluir desde la implementación de software hasta la ciberseguridad y el análisis de datos.
• Habilidades de comunicación y negociación: Más allá de los conocimientos técnicos, un consultor necesita saber escuchar, comunicar ideas complejas de forma clara, persuadir y negociar eficazmente con diferentes niveles de la organización.

Un consultor de éxito es como un camaleón: capaz de adaptarse a diferentes situaciones y ofrecer soluciones integrales, apoyándose en una base sólida de conocimientos y una gran capacidad para interactuar con las personas

LA NATURALEZA DEL ASESORAMIENTO EJECUTIVO

La naturaleza de un asesor ejecutivo es muy interesante, porque va más allá de solo dar consejos. Es una figura que combina varias facetas y requiere un perfil muy particular. Aquí les detallo lo que considero clave:

• Un espejo y un amplificador: El asesor ejecutivo actúa como un espejo para el líder, reflejándole su propio pensamiento, sus fortalezas y sus puntos ciegos. Pero no solo eso, también amplifica las perspectivas, introduciendo nuevas ideas, tendencias del mercado o enfoques estratégicos que el ejecutivo quizás no haya considerado por estar inmerso en el día a día.
• Pensador estratégico y catalizador: Su rol principal es ayudar al ejecutivo a pensar de forma más estratégica, a ver el panorama completo y a anticipar el futuro. No da las respuestas directas, sino que hace las preguntas correctas para que el líder llegue a sus propias conclusiones y actúe con mayor claridad y propósito. Es un catalizador del cambio y del crecimiento.
• Confidente y retador constructivo: Se establece una relación de confianza absoluta, casi de confidente. El ejecutivo puede compartir sus miedos, dudas y desafíos más íntimos sin temor a juicios. Al mismo tiempo, el asesor no es un "sí, señor", sino que desafía las ideas del líder de manera constructiva, lo empuja fuera de su zona de confort y lo confronta con la realidad, siempre buscando su desarrollo y el mejor resultado para la empresa. 
• Experiencia y perspectiva externa: Aporta una visión fresca y objetiva, libre de la política interna o de las inercias de la organización. Su experiencia, a menudo en múltiples industrias y situaciones, le permite ofrecer soluciones innovadoras y probar enfoques que quizás la propia empresa no haya explorado.

En resumen, un asesor ejecutivo es un socio estratégico, un mentor y un apoyo fundamental que ayuda a los líderes a navegar la complejidad, tomar mejores decisiones y potenciar su propio rendimiento y el de su organización.

EL CONSULTOR NO SON LAS MULETAS DEL EMPRESARIO SINO SU "FISIOTERAPEUTA"

Decir que "el consultor no son las muletas de los empresarios sino su fisioterapeuta" significa que: 

• No son muletas: Un buen consultor no está ahí para que el empresario se apoye indefinidamente, evitando que desarrolle sus propias capacidades o camine por sí mismo. Las muletas son un apoyo temporal para una lesión, pero la meta es quitarlas.
• Son fisioterapeutas: Su función es ayudar al empresario a rehabilitar, fortalecer y optimizar sus propias funciones y las de su empresa. Un fisioterapeuta enseña ejercicios, da herramientas, corrige posturas y guía al paciente para que recupere su movilidad, fuerza y autonomía a largo plazo. No hace el trabajo por él, sino que lo capacita para hacerlo mejor.

Esta visión resalta que el consultor debe empoderar al empresario, transferir conocimiento, desarrollar habilidades internas y dejar una capacidad instalada en la organización, en lugar de crear una dependencia.

ASESORAMIENTO NO DIRECTIVO

El término asesoramiento se ha aplicado en psiquiatría, psicología clínica, trabajo social, orientación vocacional y terapia centrada en el cliente. Ha sido aceptada como la definición de una forma de tratamiento para personas necesitadas de orientación en asuntos muy personales o dificultades. Si  embargo, no se trata de lograr que los mandos se ajusten rigurosamente a  nuestras propuestas, es decir, no tienen que seguir obedientemente  nuestros dictados, como es el caso de los no ejecutivos que tratan de utilizar los servicios de asesoramiento antes citado.

CONCLUSIÓN

El adjetivo que mejor define el tipo de asesoramiento que el staff presta a la linea es el de participativo.

Usar el adjetivo "participativo" para describir el asesoramiento del staff a la línea refleja un enfoque moderno y efectivo de la gestión.

Aquí le explico por qué es tan clave y qué implica:

• No es impositivo: Un asesoramiento participativo huye de la idea de que el consultor "sabe más" y simplemente dicta lo que la línea debe hacer. En cambio, se basa en la colaboración y el respeto mutuo.
• Enriquece la solución: Cuando el staff y la línea trabajan juntos, combinan el conocimiento especializado del consultor con la experiencia práctica y el conocimiento del día a día de la línea. Esto lleva a soluciones más robustas, realistas y adaptadas a la realidad operativa.
• Genera compromiso: Si la línea participa activamente en la formulación de las recomendaciones, se siente parte de la solución, lo que aumenta significativamente su compromiso con la implementación. No es una orden "de arriba", sino algo "cocreado".
• Desarrollo de capacidades: Este enfoque permite que la línea aprenda del consultor, adquiriendo nuevas perspectivas y habilidades, lo que contribuye a su desarrollo profesional y a la mejora continua de la organización.
• Mejor comprensión de las necesidades: A través de la participación, el consultor puede entender mejor las verdaderas necesidades, limitaciones y oportunidades de la línea, lo que hace que su asesoramiento sea mucho más relevante y útil.

En resumen, el asesoramiento participativo transforma la relación entre el consultor y línea de una dinámica de "dar órdenes" a una de "colaborar para mejorar", potenciando a ambos y beneficiando a toda la empresa. 

En el asesoramiento de directivos el consultor ha de ayudar a aquellos a pensar en los verdaderos problemas, ha de averiguar que tipo de ayuda necesita, ha de permitir que den rienda suelta a sus problemas personales, ha de ser modesto en sus esperanzas de lograr cambios y en la exhibición sus conocimientos y experiencias.

En el asesoramiento individual de directivos no se limita en muchas ocasiones a la resolución de los problemas derivados directamente del trabajo, sino que se extiende a todos aquellos aspectos incluso particulares que puedan contribuir al perfeccionamiento del directivo.

Dado que la toma de decisiones se basa cada vez más en actuaciones en equipo, el consultor debe conocer las técnicas que permiten sacar la máxima utilidad de este medio de trabajo y ser capaz de asesorar a los distintos grupos que se presentan actualmente en cualquier empresa, sin por ello interferir en sus procesos de decisión.

       Pedro Rubio Dominguez

               Consultor

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Director del Curso: Pedro Rubio Domínguez (MDI)

Profesor Mercantil, Licenciado en Ciencias Empresariales. Amplia experiencia en el análisis y activación de empresas. Consultor de Gestión, en puestos de responsabilidad en las áreas de Marketing, Finanzas y Recursos Humanos en empresas comerciales, industriales y la banca, y como consultor independiente en varias consultoras españolas e internacionales hasta que en l986, en compañía de otros consultores, funda el IEGE. (Instituto Europeo de Gestión Empresarial). Es mentor acreditado de AMCES.  + info: pedrorubiodominguez@gmail.com

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